Как правило, собственники бизнеса и менеджеры являются противоборствующими силами в компании.
О том, почему владельцам бизнеса нужно защищаться и как можно предупредить непоправимое — журналист портала Training.com.ua беседовал с экспертом в области организации управления Андреем Тысленко.
Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал
А.Эйнштейн
— Почему владельцам бизнеса нужно защищаться от топ-менеджмента? Какие опасности могут быть?
— Сам топ-менеджмент. И сам владелец. Дело в том, что интересы топов и владельца совпадают только на определенном, достаточно краткосрочном периоде. Интерес владельца — это увеличение доходности тех денег, которые он вложил в свой бизнес. Потому что этот бизнес — это деньги его семьи.
И чем успешнее работает этот бизнес, тем более устойчивое положение у его владельца. При этом владелец и его бизнес связаны только до тех пор, пока он является владельцем этого бизнеса.
А задача топ-менеджмента — это, на самом деле, увеличить свои собственные активы. При этом нахождение любого менеджера в чужом бизнесе всегда ограничено по нескольким причинам:
Как понять, что нужно людям? Сергей Полонский про супер-вызовы, рабство и искусственный интеллект
Первая из них — это «среднее время службы», когда работа менеджера эффективна. Рано или поздно он становится неэффективен, он «заедается», теряет хватку, либо приспосабливается. Американцы считают, что предельное время работы менеджера — 6–7 лет. Европейцы что 5–6 лет. По нашей статистике, на постсоветском пространстве, это максимум 4–5 лет.
После этого люди работающие на одной позиции перестают работать эффективно.
То есть, проблема заключается в том, что на определенном этапе менеджеры начинают решать свои личные проблемы, находясь внутри компании, и при этом перестают решать проблемы собственника. Поэтому основная задача — чтобы это сотрудничество достаточно долго носило эффективный и обоюдный характер.
Кроме того, есть понятие естественной профессиональной деградации. Если человек не развивается, то он деградирует. А деградация топ-менеджмента, безусловно, влечет за собой деградацию бизнеса хозяина. Самому себя держать в тонусе достаточно тяжело, поэтому задача поддержания в тонусе топ-менеджмента — это задача хозяина. Правда, он это тоже, к сожалению, не всегда умеет делать.
— Как владельцу бизнеса поддерживать топ-менеджмент в тонусе?
— Существуют индикаторы состояния организационной структуры, а также индикаторы системы экономической мотивации, реальной системы бюджетирования и структурных характеристик персонала, которые могут достаточно четко выявить, какую ориентацию носит управления в компании — ориентацию на удовлетворение интересов менеджеров компании, либо на удовлетворение интересов хозяина.
Интересы топов и владельца совпадают только в достаточно короткий период.
Можно очень четко классифицировать 2 типа компаний: менеджеро-ориентированные и менеджменто-ориентированные. В первом случае компания работает на удовлетворение интересов самих менеджеров — и по остаточному принципу на удовлетворение интересов хозяина.
5 главных обязанностей владельца бизнеса / Александр Высоцкий 16+
Соответственно, есть несколько признаков такого управления. Они касаются структуры, мотивации, подбора и распределения персонала, системы реального (а не показанного) бюджетирования. Они позволяют идентифицировать такую проблему и применять тот или иной набор средств для ее эффективного решения.
— Но что же делать собственнику, если он проанализировал ситуацию, посмотрел на цифры и понял, что менеджеры работают на свой интерес?
— Сразу скажу, что собственник, как правило, не может этого делать. Потому что определение реального состояния бизнеса — многофакторная вещь. Надо уметь анализировать все элементы организационной структуры управления, реальность и полноту реализации системы экономической мотивации, реальную структуру персонала с учетом неформальных, формальных, родственных и прочих видов связей, производить функциональный анализ и анализ состояния реальной системы бюджетирования. Каждый из этих разделов является элементом комплексной организационной диагностики компании, которая требует достаточно хорошей методической, технологической, методологической подготовки. Это во-первых.
А во-вторых, есть основной тип компаний, действующих на рынке. Это компании от 200 до 600 человек. Вот представьте себе собственника, изучающего, собирающего интервью и анализирующего показания своих сотрудников. Этого не будет никогда. А передоверять это менеджеру — это, грубо говоря, предложить человеку самому на себя писать компромат.
Там объективности не будет никакой.
Именно поэтому в качестве хотя бы первоначальной оценки реального состояния менеджмента эффективнее всего привлекать специалистов со стороны. Преимущество такого специалиста всегда в том, что он ни на чьей стороне, он объективен, профессионален и независим.
— Какие же есть симптомы или первые признаки того, что топы работают только на свой интерес?
— Симптом предельно простой. Есть индикатор, по которому собственник может сам определить это: как только он начинает бояться уволить кого-то у себя в компании — это значит, ему пора делать комплексную диагностику. Это значит, что он чувствует свою зависимость от менеджеров и свою неспособность влиять радикальным образом на него. А значит, компания уже работает на удовлетворение не его интересов, а интересов менеджеров.
— А как в идеале должны распределяться полномочия между собственником и топ-менеджментом? Как выдерживать баланс?
— На самом деле, такого идеального баланса быть не может. Всегда есть то или иное, более или менее эффективное сочетание, или соотношение этого всего. И потом, все зависит от многих факторов. Допустим если компания до 30 человек, и собственник сам находится в оперативном управлении, то тут никаких сложных элементов нет, т. к. они работают в зоне прямого взаимодействия.
Но если компания численностью от 110 до 600 человек — тогда появляется очень много прослоек в виде менеджмента среднего звена и так далее, с учетом которых уже необходимо применять более сложные методы.
Воровство в компании — это прямая вина собственника, создавшего ту систему, которая спровоцировала людей на воровство.
Кроме того, важную роль играют и другие факторы: это и доля на рынке, и количество собственников, и количество родственников и друзей собственников в оперативном управлении, и количество акционеров, и тип предприятия.
Еще об одной важной вещи хотелось бы сказать. Реальное состояние компании, особенно когда она переходит в упадок, все воспринимают как вину топ-менеджмента. Ничего подобного. На самом деле это просто общая беда. Вот если поменять подход и не искать виноватых, а искать способы лечения беды, то тогда это и может быть единственно реальный компромисс между собственником и менеджментом.
Если даже возникает ситуация воровства в компании, то это опять-таки не вина менеджеров. Это просто результат провокации со стороны собственника в виде его необдуманных действий, либо преступного бездействия. Когда возникает эта ситуация, это значит, что организация, которую создал собственник, просто неэффективно работала и тем самым провоцировала людей на неправильные действия. Воровство в компании — это прямая вина собственника, создавшего ту систему, которая спровоцировала людей на воровство.
— Что можете сказать на тему родственников в оперативном управлении компанией?
— Я считаю, что в реальном управлении компанией, которая превышает 25–30 человек и которая устойчиво развивается, хуже друзей только родственники, а хуже родственников — только близкие родственники. Чем эффективнее управление, тем выше требования к управленцам. В случае, если я теряю объективность в оценке его труда (а в случае с этим контингентом это типичная ситуация), то автоматически я ухудшаю качество управления. И чем больше компания — тем выше требования к качеству и тем, соответственно, меньше родственников и всех остальных должно там быть.
— Почему в компаниях случаются информационные блокады? Кому это выгодно и как с этим бороться?
— Возникает ситуация, когда это целая прослойка, которая называется «менеджмент среднего звена». Каждый элемент этой прослойки сам по себе создает задержку и искажение любой объективной информации. И в силу многих причин собственник не получает информацию вовремя и ту, что нужно.
А в силу того, что менеджмент среднего звена, допустим, просто неэффективно работает и пытается защитить себя — вольно или невольно — от хозяина, которого он боится, имеет место преднамеренное искажение информации. Причина очень проста: чем меньше собственник знает о реальном положении вещей в компании, тем больше он вынужден доверять менеджерам. Чем больше он им доверяет, тем больше их значимость и тем стабильнее их положение.
Можно сразу сказать, что информационная блокада есть всегда, в случае, если человек не работает в прямом взаимодействии с исполнителем. То есть для всех компаний свыше 30 человек. Степень искажения определяется уже количеством прослоек и состоянием общего управления. Чем больше будет разболтан менеджмент, чем больше его численность, тем больше будут искажения.
— В таком случае, какие полномочия собственник ни в коем случае не должен передавать топ-менеджменту?
— Это разработка системы экономической мотивации и изменение параметров бюджета. Потому что бюджет — это комплексный показатель тех задач, которые должна решить компания, и менять задачи — это прерогатива только того, кому эта компания принадлежит.
А методы экономического стимулирования — это на самом деле методы экономического понуждения людей достигать те цели, которые есть не у них, а у собственника. Фактически речь идет о ярме и воле. Неужели вы думаете, что вол будет сам выбирать себе самое тяжелое ярмо? Нет, конечно. Посмотрите какие премии выплачивал сам себе ТОП-менеджмент мировых компаний в период кризиса.
Вспомните «золотые парашюты», и вам все станет достаточно ясно.
— Как собственник может контролировать свой бизнес и изнутри, и снаружи?
— Не вдаваясь в подробности, можно сказать так: существует множество способов структурного контроля — т.е. контроля через структурные решения и различные способы мотивационного контроля; отдельные способы контроля структуры персонала и так далее. И они в любом случае должны использоваться системно. Отдельно взятый сам по себе способ ничего не дает. Точно так же, как работает менеджмент, должна работать и система контроля со стороны собственника — многогранная, многофакторная.
При этом, я могу сразу сказать, что финансовый аудит, как правило, ничего не дает. Потому что финансовый результат — это выражение в деньгах того, что уже произошло давным-давно. Когда мы получаем негативный или не ожидаемый результат, это значит, что давным-давно неправильно сработало планирование, давным-давно был отрыв от бюджета, давным-давно не было правильной реакции на это изменение бюджета, не сработали система контроля и система экономического стимулирования, и так далее.
Как только собственник начинает бояться уволить кого-то у себя в компании — это значит, ему пора делать комплексную диагностику.
То есть для того, чтобы собственник мог более или менее спать спокойно, ему нужно, чтобы все, что было «давным-давно», сработало вовремя и качественно. И когда я говорил об этих всех методах, то это как раз они помогают предупреждать на ранней стадии то, что потом вываливается в отрицательные результаты финансового аудита.
Грубо говоря, лучше всего — это непрерывный онлайновый мониторинг исполнения бюджета. Но бюджет будет исполняться только если будет многоуровневая система мотивации, нацеленная на исполнение бюджета, если будут подобраны люди, которые будут соблюдать правила этой мотивации и если они будут работать упорядоченным образом в соответствии с требованием оргструктуры.
Согласно нашим исследованиям, в 100 случаях из 100 официальная структура, которую топ-менеджмент показывает собственнику, не совпадает с реальной. В абсолютном большинстве системы мотивации, которые разрабатывают топ-менеджеры, направлены на стабилизацию положения самих топ-менеджеров.
В подавляющем большинстве случаев разработки экономической мотивации, собственник в этом не принимает участия. Структура персонала не отслеживается. Подбором персонала занимаются сами топ-менеджеры. Включая руководителя службы персонала, который им и подчиняется и которому фактически они же и платят деньги И все это — за счет хозяина.
— Получается замкнутый круг какой-то…
— Это не замкнутый круг. Если бы это было так, мы бы этим не занимались. А мы на протяжении многих лет занимаемся этим, обучаем собственников, проводим семинары, проводим разнообразные исследования.
Как эффективно быть владельцем бизнеса
Я часто наблюдаю ситуации, когда предприниматель убежден: он способен строить свой бизнес, но другие сферы жизни при этом остаются вне его внимания. На самом деле так быть не должно. Вы либо системные и эффективные во всем, либо одна приоритетная область будет сильно тормозить развитие других, что в итоге сделает вас несчастными.
В нашей жизни есть 5 ключевых сфер:
- физическая, касающаяся базовых потребностей, необходимых для существования организма. Это еда, сон, отдых, одежда, жилье, здоровье и пр.;
- личностная – интересы, образование, знания, развитие, хобби, увлечения;
- семейная, в которую входят секс, воспитание детей, семья, забота о членах семьи и близких;
- бизнес – компания, работа, карьера;
- общественная – сообщества, клубы и объединения. Общественная, а для некоторых и политическая деятельность.
Два состояния человека
В отношении каждой сферы жизни человек может быть причиной или следствием. Причиной становится тогда, когда планирует ее развитие, ставит цели, уделяет достаточно времени и влияет на достижение желаемого результата. Следствием – когда не контролирует сферу, не уделяет ей внимания, не планирует ничего, просто плывет по течению.
Находясь в позиции следствия, мы не оказываем влияния на сферу, не управляем ею – за нас решают другие, поэтому нам так сложно прогнозировать развитие событий. Конечно, ни о какой личной эффективности здесь и речи быть не может.
Значит, чтобы стать эффективным, нужно попасть и находиться в позиции «Я причина всего, что происходит в моей жизни».
Цикл взаимодействия с задачей
Затрагивая тему управления эффективностью, сложно обойти вопрос цикла действия. Думаю, каждый бывал в ситуации, когда на вас сваливается куча задач и странным образом часть из них просто выпадает из памяти.
Все дело во внимании. Чтобы не забираться в высокие материи, просто представим, что у вас есть 100 единиц внимания. Каждая задача, в зависимости от важности и объема, отбирает какую-то часть внимания. Когда задач в голове накапливается больше 100 единиц, мозг начинает отбрасывать какие-то из них.
Секрет в том, что управлять вниманием можно, и это влияет на нашу эффективность. Формула проста: цикл действия любой задачи должен быть полным – начать дело, изменить и остановить. Если вы не остановили задачу, значит, она продолжает отбирать ваше внимание. Я уверен: вы помните, что дома оставили невымытую посуду после завтрака или, проснувшись утром, вспоминаете о встрече, которую нужно перенести.
Помните о цикле действия, открывая любое письмо или начиная задачу, это помогает управлять вниманием.
Советы по повышению личной эффективности
За 26 лет предпринимательской деятельности я выработал правила, помогающие мне быть эффективным:
1. Не принимайте незаконченную работу. Когда-то я помогал завершать сделки продавцам, сводить отчеты финансистам и много всего другого. Из-за этого страдал жутким перегрузом и работал в среднем по 10 часов 6 дней в неделю. Начав разбираться в вопросах личной эффективности, я понял, что большую часть времени просто доделывал работу за своих подчиненных.
Последние 10 лет я не принимаю у сотрудников незаконченную работу. Даже если требуется мое финальное решение, сотрудник со своей стороны должен описать мне всю ситуацию и предложить наилучшее решение. Мне же остается только ознакомиться с данными и принять или отклонить его.
2. Занимайтесь только одним делом в конкретный момент времени. В мире каждую минуту по различным каналам коммуникации на нас выливается море информации. Это было не так критично в 90-е, сейчас же приходится себя контролировать. У меня, например, отключены уведомления во всех социальных сетях и почте. По календарю я смотрю, когда могу отвечать на звонки или встречаться с людьми.
Так, готовясь к семинару, я не обращаю внимания на звонки и прочее, потому что должен сосредоточиться на конкретном деле. Только одна задача в один период времени.
3. Не откладывайте решение о том, сделать что-то или нет. У каждого, наверное, есть дела, которые и закрыть жалко, и заниматься ими некогда. Они крадут наше внимание. Или начинайте выполнять эту задачу прямо сегодня, или откажитесь от нее совсем.
4. Никогда не обещайте того, чего, скорее всего, не собираетесь делать. Это также сэкономит большой объем вашего внимания.
5. Не будьте перфекционистом. Когда вы стараетесь сделать все идеально, завершить проект становится сложнее. Некоторые вещи действительно стоят этого, но далеко не все. Ищите здоровый баланс. Множество крутых проектов так и остались нереализованными, потому что не были отточены своими создателями на 100 %. Не надо быть идеальными, достаточно быть просто лучше конкурентов.
6. Делайте короткие дела сразу. Выполняя небольшие дела без отсрочки, вы освобождаете себя от лишнего планирования.
7. Если договорились с кем-то, тут же заносите это в календарь с указанием всех данных. Немедленное внесение в план и календарь предстоящих задач избавляет вас от необходимости держать их в голове и снижает риск что-то забыть.
8. Цените свое время дороже, чем время других. Даже если сотрудник выполняет задачу в 5 раз медленнее, чем это сделали бы вы, помните: ваше время дороже в 50 раз. Дождаться выполнения задания от работника в любом случае будет выгоднее.
9. Наймите помощника – пусть он делает за вас все, что только сможет. Делегируя ему рутинные задачи, вы освобождаете для себя огромное количество рабочего времени.
10. Безжалостно завершайте неважные для ваших целей циклы действий.
Как оценить личную эффективность
Личную эффективность можно оценить, только если имеете четкие стратегические цели и прописанные тактические планы их достижения. Для этого требуется совершить цикл планирования:
- Разгрузить внимание, составив список незаконченных действий. Без этого вы не сможете эффективно планировать.
- Прописать стратегические цели по всем сферам жизни.
- Написать тактические программы достижения целей.
- Составить календарный план с четкими квотами выполнения программ.
- Оценивать его выполнение.
Александр Высоцкий — специально для портала БУДУЙ СВОЄ!
Источник: visotsky.com
Собственник и топ-менеджер: эффективная мотивация как залог продуктивного сотрудничества
Эффективность развития бизнеса, дальнейший рост и процветание компании при передаче управления будет зависеть не только от уровня профессионализма, личностных и управленческих компетенций наемного директора, но и в значительной степени от того, насколько он заинтересован в результатах своей деятельности. Поэтому одной из важнейших задач для сегодняшнего собственника является задача выстраивания продуктивных отношений с топ-менеджером и разработка такой системы его мотивации, которая будет способствовать тому, чтобы наемный директор выкладывался полностью ради интересов компании, ее развития, роста и увеличения капитализации, проявлял заинтересованность в работе на благо компании долгие годы.
Ключевым моментом в возникновении доверия между собственником и наемным топ-менеджером является способность к диалогу: откровенный разговор о своих ожиданиях и согласование интересов.
Иногда эффективный в прошлом топ- менеджер не оправдывает возложенных на него ожиданий. С другой стороны, наемные управленцы тоже иногда разочаровываются и уходят их компании. Чтобы избежать в будущем подобных ошибок, необходимо проанализировать причины, приведшие к их увольнению. Одна из причин – недоверие собственника наемному директору.
Ведь владелец, передавая управление, несет огромные риски. Другие причины – разногласия в методах ведения бизнеса, недопонимание менеджером поставленных перед ним целей и задач, недовольство собственника финансовыми результатами. В некоторых случаях делегирования полномочий практически не происходит – собственник продолжает единолично принимать управленческие решения. Может сложиться ситуация, когда наемному директору начинают оказывать сопротивление сотрудники компании, пытаясь решать все ключевые вопросы напрямую с собственником. Случается, что наемный директор, вкладывая много сил в развитие бизнеса, постепенно начинает идентифицировать себя с ним, претендуя на равную с владельцем роль и стремиться работать «на свой карман».
Чтобы избежать всех этих перекосов, необходимо разработать поэтапный процесс передачи управления, а также выработать эффективную систему контроля собственником состояния его бизнеса. Наиболее сложным моментом является разработка эффективной схемы мотивации топ-менеджера и системы объективной оценки его деятельности.
Существует две основных тенденции в мотивации топ-менеджеров.
Экономический подход основан на материальной заинтересованности наемного руководителя. Соответственно, разрабатывается схема его материального стимулирования: компенсационный пакет топ-менеджера, способствующий его заинтересованности в процветании компании, росту прибыли, увеличению капитализации бизнеса, большей ответственности в принятии управленческих решений, стремлению к работе на долгосрочную перспективу.
Компенсационный пакет топ- менеджера состоит из двух частей: постоянной и переменной.
Постоянная часть -это фиксированная заработная плата, которая устанавливается топ- менеджеру за наличие определенного набора компетенций, которые позволяют ему успешно решать поставленные задачи. Переменная часть состоит из выплат, привязанных к результатам деятельности наемного управленца. Она может состоять из бонусов, опционов или участия в прибыли компании и обычно составляет не менее 50% материального вознаграждения наемного директора. Доля поощрительных выплат наемных управленцев возрастает с учетом эффективности их работы.
Бонусы выплачиваются по итогам деятельности топ — менеджера за год при достижении определенных показателей. Однако, реальный результат не всегда можно оценить правильно. Это в значительной степени зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженной системы управления, управленческого и финансового учета. В некоторых случаях стремление получить повышенные бонусы заставляет управленцев принимать решения, ведущие к решению текущих задач, без учета долгосрочных перспектив развития компании. Ошибки топ-менеджеров могут привести компанию к огромным убыткам, поэтому мотивационная схема должна быть привязана к долгосрочным результатам их деятельности, командному и стоимостному мышлению.
В основе долгосрочных мотивационных программ, стимулирующих наемных управленцев работать на длительную перспективу, ради увеличения капитализации бизнеса, лежит инвестиционный подход при котором вознаграждение менеджера зависит от достижения конкретного финансового результата – прибыли или увеличения стоимости компании. Это так называемые опционные программы, разрабатываемые обычно на срок 3-5 лет. Различают:
• Опцион на выкуп акций по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем.
• Дисконтная программа выкупа акций по цене ниже рыночной.
• Программа премирования, позволяющая менеджеру по истечению определенного периода получить не акции, а сумму, составляющую разницу между нынешней стоимостью определенного количества акций и их стоимости в будущем. Такая программа называется фантомным опционом и применяется, когда акционеры не хотят «размывать» бизнес.
• Грант на безвозмездное получение акций при достижении определенных финансовых показателей.
• Ограниченный опцион – безвозмездное получение определенного пакета акций при работе в компании в течении определенного срока.
• Индексные программы – возможность покупки акций по цене, зависящей от отраслевого или рыночного индекса.
В идеале собственник ждет от наемного управленца полной отдачи, наибольшей ответственности, заинтересованности в развитии компании, творческого подхода к решению поставленных задач, то есть такого отношения к бизнесу, как если бы этот бизнес был его собственный. Для наемного руководителя такое отношение к делу становится возможным тогда, когда он участвует в прибыли или имеет опцион, то есть сам получает долю собственности.
Такие программы позволяют решить конфликт интересов акционеров и наемных руководителей. Доход собственников зависит от стоимости компании, а бонусы менеджеров – от достижения текущих , краткосрочных целей, которые могут противоречить стратегическим целям компании. Опцион увязывает вместе долгосрочные цели собственников и наемных топ-менеджеров.
Личная компенсация руководителей функциональных подразделений привязывается к общему финансовому результату компании. Это заставляет менеджеров работать в команде, постепенно переходя от функционального мышления, обеспечивающего успешную деятельность отдельного подразделения к командному мышлению, работе на общекорпоративный результат и рост капитализации компании.
В настоящее время в России опционные программы пока не получили широкого распространения. Это связано с недостаточным развитием рынка ценных бумаг, а также отсутствием законодательной базы — в случае, если компания откажется от своих обязательств перед топ- менеджером, невозможно будет отстоять его интересы через суд. Сложности в разработке таких программ связаны и с тем, что не всегда можно увязать результаты работы управленца с результатами деятельности всей компании и рыночной оценкой ее стоимости. Кроме того, в отличие от большинства западных стран, российское налоговое законодательство ничего не говорит о правилах налогообложения доходов, полученных с опционов.
Интересной тенденцией современной России является то, что все большее значение приобретает идеологический подход к мотивации топ- менеджеров, основанный на том, что при достижении определенного уровня дохода деньги перестают играть главную роль в мотивации управленца, а на первый план выходит его внутреннее стремление к достижениям и самореализации. В этом случае мотивирующими факторами наемного руководителя являются сложность и масштабность поставленных задач, признание собственником его управленческого таланта, большая ответственность и возможность участвовать в принятии стратегических решений, возможность поделиться опытом, должностные полномочия, статус и принадлежность к определенному социальному кругу.
Немаловажное значение имеет личность собственника, акционеров компании и их философия бизнеса, команда управленцев, а также бренд компании, ее репутация, доля на рынке и конкурентные преимущества. При такой мотивации основой эффективного взаимодействия собственника и наемного управленца является одинаковое видение развития бизнеса, похожая система взглядов, жизненных ценностей, идеалов. При идеологическом подходе уровень материального вознаграждения должен быть конкурентоспособным на современном рынке и служить в первую очередь для того, чтобы привлечь в компанию нужных людей. На первый план выходит оценка внутренней мотивации, системы взглядов топ- менеджера и их совпадение с системой ценностей владельца бизнеса.
Немаловажную роль для мотивации топ- менеджеров в современных условиях играет «прозрачность» и открытость компании, ее стабильность, стиль управления, налаженная система управленческого и финансового учета. Дополнительным стимулом является «белая» заработная плата, что является условием для получении банковских кредитов.
В связи с этим необходимо упомянуть о социальном пакете, как постоянном дополнительном стимулировании менеджера, помогающим ему за счет компании решать какие- то личные задачи или проблемы. В соцпакет могут входить: возможность пользоваться служебным автомобилем, медицинское и пенсионное страхование, страхование жизни, автомобиля, дотации на питание, полная или частичная оплата обучения, возможность посещения фитнес-клуба и бассейна, оплата путевок, детского сада и обучения детей сотрудников, оплата переезда и аренды жилья для иногородних и т. п. В компании могут быть также разработаны специальные социальные программы для топ — менеджеров, например получение льготных кредитов на покупку квартиры, загородного дома, автомобиля, получения престижного образования и т.п.
Играет роль и нематериальное стимулирование: участие в конференциях, профессиональных ассоциациях и клубах, командировки за границу и зарубежные стажировки. Все эти инструменты могут являться дополнительными существенными «якорями мотивации», позволяющим удержать в компании ключевых сотрудников.
Нахождение оптимального баланса между материальной и идеологической мотивацией наемного топ- менеджера является залогом его продуктивной работы на будущее компании и выстраивания доверительных отношений с собственником. В разработке такой системы мотивации заинтересованы как наемные управленцы так и сами владельцы бизнеса. Разработка индивидуальной системы мотивации для каждого наемного руководителя с учетом их внутренней мотивации и личных потребностей является наиважнейшей задачей. А основой эффективного взаимодействия будет являться взаимное доверие, общность интересов, психологический комфорт в отношениях между собственником и наемным топ- менеджером.
В настоящее время спрос на эффективных управленцев превышает предложение. Поиск, привлечение и удержание талантливых топ- менеджеров является одной из первостепенных задач для многих компаний.
Для ее решения целесообразно обратиться в агентство по подбору персонала. Поиск топ- менеджеров обычно ведется с помощью технологии Executive Search, которая предполагает анализ рынка, получение информации из различных источников о наиболее успешных профессионалах и их «переманивании». В некоторых случаях работодатель заинтересован в привлечении конкретного управленца.
Самый простой и этичный способ «перекупить» его с помощью агентства, которое выступит в данном случае в качестве посредника, сможет установить с кандидатом контакт. Консультанты агентства определят не только ключевые компетенции кандидатов, но также обязательно выявят способы их мотивации, профессиональные интересы, приверженность тем или иным ценностям и сопоставят их с ценностями первых лиц компании. Кроме того, они получат информацию о составе компенсационного пакета, который будет привлекательным для каждого из кандидатов, проверит их рекомендации. В случае взаимного интереса агентство организует встречу кандидатов с работодателем, поможет им найти взаимопонимание. При этом агентство обеспечивает конфиденциальность полученной информации.
Сегодня в каждой российской компании разрабатываются свои мотивационные схемы. Однако, постепенно появляется тенденция выстраивания все более понятных и структурированных систем мотивации для управленцев.
Еще одной особенностью отечественного рынка является наличие личных договоренностей между собственниками и наемными руководителями об оплате труда, никак не подкрепленные юридически, которые существуют на многих крупных российских предприятиях. Гарантией выполнения взаимных обязательств между наемным управленцем и собственником компании является заключение контракта, в котором целесообразно прописать систему договоренностей, перечень обязанностей, методов контроля и оценки деятельности менеджера, схему его вознаграждения, социальный пакет. Грамотная разработка целей и задач, правильное их представление наемному директору также помогут в дальнейшем избежать недопонимания и ошибок.
Ключевые слова:
Источник: hr-portal.ru