Все зависит от того, чего вы хотите достигнуть в многоуровневом маркетинге. Если вы намерены заработать немного денег на карманные расходы, достаточно заниматься только продажами. Если хотите получать большой доход, нужно заняться построением даунлайна.
Каждый уровень даунлайна увеличивает количество дистрибьюторов. С увеличением числа уровней вашего даунлайна заметно растет и ваш доход, так как вы получаете проценты от всех продаж. Если у вас есть десять торговых точек, вы получите большую прибыль в сравнении с тем, у кого только одна точка. Каждый член вашего даунлайна — независимый предприниматель, поэтому вам не нужно вкладывать в свой бизнес большие деньги.
Самые преуспевающие люди в MLM достигают успеха, выстраивая свой даунлайн, а не занимаясь продажами. Такой подход к бизнесу позволяет увеличить ваш потенциал во много раз и получать большой доход.
Начав развитие одной сети, стоит ли искать новых людей?
Да! Как и в любом другом бизнесе, вы должны всегда двигаться вперед. Новые люди приносят новые идеи. Они заставляют вас всегда быть в форме. Кроме того, они могут привлечь к работе членов своих семей или друзей, что сделает ваш бизнес еще более успешным.
Как добиться успеха в работе, в бизнесе или в любом другом деле?
Постоянно вовлекая в даунлайн новых людей, вы расширяетесь, что обеспечивает стабильность. Дополнительное преимущество заключается в том, что ваши даунлайнеры могут переехать в другой район, и там, начав общаться с новыми людьми, вовлекут в работу кого-то еще, тем самым помогая вам развивать бизнес. Но, даже поменяв место жительства, они всегда будут звеньями вашего даунлайн.
Как работать с людьми в своей собственной организации: индивидуально или в группах?
Это зависит от ситуации, от людей, с которыми вы работаете, и от того, чего вы хотите достичь. Некоторые члены вашей организации не чувствуют себя комфортно в группе. С такими людьми нужно работать индивидуально. Другим же, наоборот, больше нравится быть в коллективе.
В основном наиболее эффективна работа с маленькими группами и индивидуально. Недостаток такого способа в том, что он требует много времени. Работа с большими группами дает результат в том случае, если перед вами стоит задача донести какую-то информацию до большого числа людей.
Целесообразно использовать оба метода. По мере увеличения опыта работы вы сможете сами определять наиболее подходящий метод для каждой конкретной ситуации.
Когда следует начинать помогать новичкам в создании своего даунлайна?
Сразу же! Среди них обязательно найдутся такие, кто пришел в многоуровневый маркетинг только для того, чтобы купить товары по оптовой цене и потом продать их по розничной, но большинство людей будут заинтересованы в получении постоянного и солидного дохода. Каждый выбирает то, что ему нужно. Именно этот принцип и лежит в основе свободного предпринимательства.
Для того чтобы у ваших людей был стимул работать, им обязательно нужно начать развитие собственной дистрибьюторской сети, причем как можно быстрее. Чем скорее они включатся в работу, тем скорее начнут получать доход.
Да и в любом другом бизнесе
Спросите своих сотрудников, есть ли среди их знакомых кто-то, кто хочет самостоятельно распоряжаться своей жизнью. С этого вопроса и следует начать помогать им создавать собственную сеть. Как только они найдут двоих-троих, задайте новичкам тот же вопрос. И вскоре они тоже станут строить свою дистрибьюторскую сеть, а у вас появиться еще один уровень в даунлайне и, естественно, увеличится ваш доход.
В чем заключаются мои обязанности как спонсора по отношению к людям в моей организации?
Ваши обязанности заключаются в поддержке своих сотрудников, вы должны помочь стать им хорошими работниками. Следует обеспечить их всеми необходимыми средствами для достижения успеха. Будьте готовы регулярно встречаться с вашими сотрудниками, отвечать на их вопросы и давать советы.
В основном больше поддержки требуется новичкам. Всегда помните, что ваш успех основан на их успехе. Делайте все, что только можно предпринять, чтобы помочь своим сотрудникам добиться успеха, и преуспеете сами. Поэтому мы называем многоуровневый маркетинг народным бизнесом.
К кому может обратиться покупатель, если у него возник вопрос?
В первую очередь к тому человеку, кто продал ему товар. Вы должны работать с покупателями в таком же близком контакте, как и со своими даунлайнерами. Довольный покупатель — основа любого бизнеса. Один из важнейших элементов в отношениях с покупателями — доброжелательность. Если возникает проблема, нужно идти к тому, кто продал товар, и решить ее.
В компанию следует обращаться только в крайнем случае.
Нужно ли стремиться к построению большой дистрибьюторской сети?
Об этом не беспокойтесь. В многоуровневом маркетинге каждый может достигнуть своего собственного, удобного для него уровня. В MLM-бизнесе нет никаких барьеров. Каждый, в зависимости от желания и приложенных усилий, может рассчитывать на успех и на достижение того уровня, которого захочет. Вот почему стольких людей привлекает этот бизнес. Это «американская мечта» в действии.
Любой человек, независимо от возраста, образования, места жительства, может достичь успеха. Многоуровневый маркетинг обращается к естественной человеческой природе. Поэтому MLM становится главной силой в мире бизнеса.
Стоит ли мужу и жене работать вместе в MLM-бизнесе?
Часто ли возникают проблемы, которые нельзя решить, не выходя из дома?
Безусловно, стоит! В большинстве случаев совместная работа только способствует укреплению брака. Это — один из поводов для общения, для достижения совместных целей.
Кроме того, работа вместе с супругом (супругой) может способствовать более успешному развитию бизнеса. Это удваивает ваши усилия в контактах с людьми, дает возможность решать какие-то проблемы сообща. Итак, работать в MLM вместе с мужем (женой) — хорошая идея.
Если такие проблемы и существуют, то их очень немного!
Работая непосредственно у себя дома, вы существенно экономите время. Посчитайте, сколько вы тратите на дорогу до работы и обратно, и будете удивлены, а может быть — даже немного шокированы. Имея под рукой всю деловую документацию, можно решить любой вопрос, не выходя из дома. Это позволяет вам всегда держать связь с даунлайнерами, а они, в свою очередь, могут в любое время обратиться к вам.
Как именно я буду получать проценты от продаж, совершенных в моем даунлайне?
Это берет на себя компания. Она открывает для вас расчетный счет и фиксирует все продажи, сделанные внутри вашего даунлайна. В зависимости от того, на каком уровне даунлайна была совершена продажа, вам автоматически начисляется определенный процент. Затем компания — как правило, ежемесячно — выдает вам чек.
Как я могу убедиться, что получаю все деньги, которые мне причитаются?
Вы получите от компании распечатку, в которой содержится запись всех операций, совершенных в вашей организации. Это позволит вам проконтролировать сделки.
Нужно сказать, что компании следят за тем, чтобы каждый получил причитающиеся ему деньги. Можно представить, какие возникнут проблемы, если люди узнают, что их обманывают. Слухи распространяются как пожар, и если такое случится, компания может даже прекратить свое существование. Все знают об этом. Как правило, в фирме есть компьютерные системы, помогающие предотвращать ошибки.
Конечно, все мы люди, и ошибки иногда бывают. Когда это случается, MLM-компании быстро их исправляют. Они знают, что честный бизнес — ключ к успеху.
Кто отвечает за прием заказов, и сколько времени занимает их выполнение?
Человек, который занимается продажей, направляет заказ непосредственно в компанию. Компания отправляет товар дистрибьютору, а тот доставляет его покупателю, или же заказ может направляться непосредственно покупателю.
В большинстве компаний на это уходит от одной до двух недель. Договоритесь с теми, от кого зависят поставки, о точных сроках выполнения заказов.
Кто должен меня обучать?
Этим занимается человек, который привлек вас в MLM-бизнес и оказывает вам поддержку.
Он должен дать вам список имен и телефонов людей, которые находятся в вашем аплайне. Как новый дистрибьютор вы захотите позвонить им и представиться. В большинстве случаев эти люди готовы снабдить вас необходимой информацией.
Успех вашего спонсора напрямую связан с тем, как вы работаете. Получив хорошую подготовку, вы сможете быстрее достичь своих целей. Не забывайте делиться опытом и знаниями с теми, кого привлечете к работе лично вы.
Источник: infopedia.su
Как собрать команду мечты, в которой каждый сотрудник окажется на своем месте
— Почти каждый руководитель хочет собрать команду мечты. Но понять на этапе собеседования, подходит ли вам этот сотрудник или нет, крайне сложно. Собственно, эта проблема и поднимается в вашей книге «Нанимай быстро, увольняй редко. Как собрать правильную команду». Почему столько проблем возникает при найме?
— В HR, как и в любом другом деле, в любом другом бизнесе, в любой другой отрасли, профессионалов так же мало. Мы живем в эпоху непрофессионализма в силу разных обстоятельств: мы пережили несколько серьезных демографических ям, отток людей на Запад.
Все, кто сейчас занимаются наймом, говорят, что видят много резюме, кандидатов, но найти действительно классного специалиста очень сложно. И в HR далеко не каждый профессионал. Проведение собеседований — это сложная история. Человек должен владеть формальной и неформальной логикой, понимать причинно-следственные связи, строить правильно цепочки вопросов. Для того чтобы выявить компетенции, нужно научиться оценивать.
Во-первых, если говорить про — это несколько ассессеров, продуманные кейсы. Непрофессиональное собеседование, на котором не происходит оценки, а случается обычный разговор, приводит к выбору неподходящих людей в команду. Один человек побеседовал с другим и принял решение, опираясь на субъективное мнение.
Есть два пути. Первый путь — мы используем метод перебора, тратим ресурсы, находим того самого кандидата. А второй путь — мы автоматизируем процесс найма. Мы все эти процессы доверяем машине. Собственно говоря, тот самый digital assessment, который я возглавляю сейчас.
Если процесс автоматизировать, субъективное мнение имеет наименьший вес. Вероятность найма неэффективного сотрудника командой сильно снижается
Если правильно проводить оценку по компетенциям и с помощью диджитала, и с помощью умения HR, то мы говорим о 80%-ной вероятности того, что компания выберет правильного человека.
— От чего отталкиваться, когда HR-менеджер и руководитель определяют критерии для кандидата?
— Во-первых, это очень четкие критерии. Довольно часто заявку на закрытие вакансии генерит нанимающий менеджер. И здесь важно правильное снятие заявки. Во-первых, откуда вообще появилась вакансия. Первый вопрос, который должен задать HR или рекрутер: что в результате найма этого человека мы получим? И это конкретный, понятный, осязаемый результат.
Это не история про то, что «мы не справляемся, рук не хватает». Где конкретно не справляетесь? Что конкретно будет делать этот человек? Это первая история — возникновение вакансии. Почему она вообще возникла?
Если какой-то менеджер просто плодит людей, то понятно, что люди будут неэффективны не потому, что они не подходят этой компании. Они будут неэффективны, потому что у них не будет интересных задач, на них свалят какую-то рутину, которую «старички» не хотят делать. И вообще будет возникать масса историй, когда человеку будет некомфортно.
Второе. Важно, четко снимая заявку, узнать, какого специалиста с какими компетенциями хотят нанять. Допустим, руководитель говорит: «Мне нужен коммуникабельный фронтенд-разработчик». А зачем вам коммуникабельный? Может, стоит обратить внимание на другие компетенции? Тогда руководитель уточняет: «Я хочу, чтобы он нормально взаимодействовал с коллегами».
Здесь уже понятно. Мы проверяем командность: командный игрок — некомандный игрок, индивидуалист — не индивидуалист. При снятии с рекрутера заявки нужно подробно понять, почему этого человека берут, какого человека хотят видеть.
Собственно говоря, в книге я рассказываю, что такое интервью по компетенциям, какие способы его проведения бывают.
Можно оценивать прошлый опыт. Можно оценивать гипотетику. А лучше всего оценивать и то и другое. И тогда на стыке этой информации мы получаем 80% вероятности
С помощью диджитала мы оценили человека, генерируя гипотетические ситуации, а потом на собеседовании поговорили с ним примерно про то же, но применительно к его прошлому опыту. Далее мы сравнили полученные данные и получили полную объективную картину.
Сегодня быстро разбирают хороших специалистов. HR-менеджеры хвастаются тем, что закрывают вакансии за 21 день. Это сумасшедшее количество времени сейчас. 21 день — это много. И есть еще одна проблема. Все фокусируются на том, где искать подходящих кандидатов.
Кажется, что есть какая-то Атлантида, Эльдорадо, где сидят самые подходящие специалисты. Нужно фокус менять со слова «где» на слово «подходящий». Профессиональная оценка как раз позволит найти того самого.
Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.
— На собеседовании часто решают проверить компетенции, моделируя ту или иную ситуацию. Кандидат предлагает достаточно оптимальное решение, но на практике все оказывается иначе. Все-таки как проверять, насколько развиты те или иные компетенции?
— Первая школа говорит, что нужно оценивать прошлый опыт. HR-менеджеры задают вопрос: «Сталкивались ли вы с ситуацией? А что вы в этом случае делали? Какие уроки извлекли и т. д.?» Но дело в том, что реальность была иная: другая компания, степень вовлеченности, коллеги и коммуникации с ними. Все это накладывало определенный отпечаток.
И тут HR спрашивает, а как бы соискатель повел себя в той или иной смоделированной ситуации. Когда мы сравниваем смоделированную ситуацию и прошлый опыт, то видим, что человек отвечает одинаково. Если он действовал аналогично в смоделированной и реальной ситуации, мы получаем картину одной из компетенций. То есть, оказавшись в такой же ситуации в следующий раз, он действительно покажет себя так же с 80%-ной вероятностью. И сопоставление смоделированных ситуаций с опытом прошлого как раз помогает.
— Какие распространенные ошибки можно выделить, которые совершают руководители и во время периода адаптации?
— Самая большая и, наверное, самая жуткая ошибка, — это когда слова расходятся с делом. Действительно есть хороший качественный онбординг, гиды новичка, велком-пак. Все это здорово. Все документы и контент структурированы. Человек что-то прочитал, прошел тест, поставил галочку. А потом начинается коммуникация с нанимающим менеджером.
И часто они ведут себя так: «Да забей. Это HR что-то там придумали. Ну давай цель у нас будет, например, принести пользу продукту». А человек уже пользу продукту приносит. Допустим, он специалист в бэкенде. Он уже сделал 5 тикетов.
HR обязаны объяснять нанимающим менеджерам, зачем нужна адаптация, что теряет компания, когда человек в процессе испытательного срока некачественно адаптирован.
Наем — это самый дорогостоящий процесс в компании из . Этот конвейер найма — безумное сжирание денег. Часто этот конвейер связан именно с тем, что нет связки с адаптацией
Вторая ошибка — когда адаптации нет в принципе. То есть человек пришел, ему какой-то мануал на 4 страницах мелким убористым почерком дали, сказали: «Сиди читай». А контент надо делать разный: видео, аудио, инфографика. Где-то короткие текстовые заметки. Лучше потратить 3–4 месяца, настроить правильно адаптацию, чем терять людей на испытательном сроке пачками и стоять на конвейере найма.
И еще один жутко смертный грех — когда человеку сразу не дают каких-то боевых задач. Это часто бывает в IT, когда человек несколько дней вообще ничего не делает. И здесь задача HR-менеджеров — подготовить нанимающего менеджера. Нужно спросить его: «Подобраны ли для нового сотрудника задачи?»
— Когда HR-менеджер помогает выстроить траекторию развития сотрудника, в какой момент это лучше делать: на стадии адаптации или после нее?
— Мне кажется, что этого слона надо порезать на бифштексы. Есть 3 стрессовых месяца. Период адаптации, когда мы не доверяем друг другу, все присматриваются. Здесь имеет смысл говорить о развитии и в принципе спрашивать у человека, что он хочет по жизни. Я на самом деле рекомендую спрашивать об этом на собеседовании, потому что это тоже очень показательно.
Этот вопрос, «кем вы себя видите через 5 лет?», на самом деле нормальный. Просто мы перевели его с английского как чистую кальку, теперь задаем, не понимая, что будем делать с ответом. А на самом деле спрашивать надо следующее: «Чего вы хотите добиться через полгода? Через год? Через два?
Что вы хотите от нашей компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе?» Допустим, кандидат отвечает: «Я хочу через год быть руководителем группы». И мы понимаем, что человек составляет кадровый резерв. Но для того чтобы это все делать, нужна система. И HR, и нанимающий менеджер, и СЕО, и собственник. Многие компании заводят HR, потому что это модно.
Или большинство считают, что HR — это только КДП (ведение кадрового делопроизводства). А оказывается, что нет ни стратегии, ни адаптации. Все растет из системы.
— Мы затронули тему развития, и я хотела бы обсудить одну из распространенных проблем. Во многих компаниях сотрудникам навязывают обучение. Как все же пробудить внутреннюю мотивацию?
— История с обучением очень сложная. Расскажу историю из собственного опыта. Когда я пришла в компанию «Лаборатория Касперского», одной из моих задач было евангелирование. То есть представление компании на разных публичных мероприятиях. У меня никогда не было желания блистать на сцене.
И эта компетенция, прямо скажем, не была так развита. Мне нужно было учиться выступать публично, грамотно говорить и формулировать свои мысли. У меня была внутренняя мотивация, чтобы этот скилл прокачать.
Когда у человека такой мотивации нет, он пойдет и даже будет учиться. Я очень часто, когда провожу тренинги, сталкиваюсь с людьми, за обучение которых заплатила компания. Но люди не до конца понимают, зачем им это нужно.
Когда компания хочет действительно учить и развивать людей, нужно четко объяснить, что они за это получат. И здесь дело не в повышении зарплаты или каких-то премиях. Задача руководителя — показать связь между вот этим конкретным обучением и сложностями.
Второе — вот эта история из-под палки. «Мы тебе платим зарплату, значит, мы будем решать, чему ты будешь учиться». Вы можете решать. Но если человек сам для себя не видит реальных профитов и выгод на будущее, можно сколько угодно вкладывать деньги в обучение. И результатов не будет. Единственный способ определить эффективность обучения — это сделать оценку в начале и в конце, чтобы отметить изменения.
Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.
Источник: theoryandpractice.ru
Как и в любом другом бизнесе
Игорь Халецкий (И.Х.) — бизнесмен, владелец ресторана «Арбат 13» продолжает отвечать на вопросы руководителя популярного банкетного поискового портала www.4banket.ru Жаровой Наталии (Ж.Н.). Представляем Вашему вниманию II часть интервью, I-я часть которого, была опубликована на нашем портале 06.07.2017 г.:
Ж. Н.: Игорь, расскажите, пожалуйста, о самом необычном мероприятии, организованном в Вашем заведении?
И. Х.: В декабре 2016г. мы поставили в календарь на 19.01.2017г. концерт , выступление коллектива Трамп-бенд. Оказалось, что это день инаугурации Президента США Дональда Трампа. Решили приурочить концерт созвучного коллектива к инаугурации. На мероприятие попросили аккредитацию и освещали:
- NBC American National TV channel
- Politico Magazine
- ABC news
- TV2 Norway
- France 24
- The Time magazine
- Bloomberg
- Sweedish News Paper Esspressen
- Feature Story News
- Major Morning Paper
- Svenska Dagbladet Sweeden
- Radio Free Europe
- Spiegel Online
- Associate Press
- BBC (Би би си )
- Образ жизни – Москва – единственное российское издательство
Вот это мы пошумели…. На весь мир! Если в поисковик Google вбить запрос:
Ж. Н.: Каково, примерное соотношение банкетных клиентов, которые готовят мероприятия с организаторами (event-менеджерами) и которые самостоятельно занимаются подготовкой мероприятия?
И. Х.: Возможно статистика ресторана «Арбат 13» не характерна в этом вопросе, но прямых заказчиков порядка 95%. Видимо это связано с тем, что мы готовы, но целенаправленно не направляли свои усилия об информировании и заключении договоров с Ивент-агенствами. Надеемся на обращение в наш адрес представителей ивент-компаний, прочитавших интервью и готовых к долговременному сотрудничеству.
Опять же, у специализирующихся компаний больше опыта и профессионализма в правильной подаче ресторанабанкетного зала, исходя из потребностей заказчика.
Ж. Н.: Заинтересованы ли Вы в сотрудничестве с организаторами мероприятий? Или все же делаете ставку на клиентов, которые сами находят заведение?
И. Х.: На мой взгляд, любое сотрудничество, которое увеличит поток гостей и узнаваемость заведения, всегда полезны. Хотя во всём есть обратная сторона медали… Мы с этим столкнулись, работая с компаниями — агрегаторами. Начиная от отправки к нам наших же постоянных гостей, которые целенаправленно искали в интернете телефон «Арбат 13», а открыв первый выпавший сайт, обращались лично к агрегаторам и бронировали через них стол. После подобных фактов мы агрегаторам, вынужденно, по договору платили 10% с чека наших же гостей.
До совсем не красивых историй дошло, когда в ресторан звонит гость и бронирует на определённое число закрытие зала под банкет, естественно оставляя свои Ф.И.О. и телефон, а через 15 минут звонит менеджер от агрегатора и бронирует тот же зал на то же имя. Естественно хостес отказывается принять бронь, объясняя что этот гость уже забронировал зал на это число, вплоть до скандала.
Через 20 минут звонит в «Арбат 13» гость, забронировавший зал, крайне в расстроенных чувствах, и рассказывает, что ему перезвонили и сказали что данное число в «Арбат 13» занято бронью уже, и предложили подобрать другой ресторан, аналогичный «Арбат 13»… Занавес! И даже дело не в деньгах. Мы ресторан-караоке-джаз-клуб, где ежедневно проходят много разноплановых мероприятий. При бронировании у агрегаторов, последние не знают и не могут знать текущую ситуацию в ресторане (что проходит, кто выступает, в каком из залов караоке, сколько столов забронировано, сколько гостей уже присутствует и т.д.), и даже комментарии от гостей (например, где потише, или наоборот, где больше активности) опускаются и не доходят до хостес, которая принимает заказы на размещение и бронь – это крайне дискредитирует ресторан. Ведь гость не знает, что он звонит не в ресторан, а агрегаторам, потом очень расстраивается и предъявляет претензии, что не вняли его комментариям к брони.
Ж. Н.: Удобно ли Вам работать в связке с организаторами мероприятий или все же лучше, когда они держатся в стороне от “банкетной службы” заведения и не вмешиваются в процесс обслуживания мероприятия?
И. Х.: Как и в любом другом бизнесе главное договориться «на этом берегу», чтобы на противоположном не было разногласий. И если организатор опытный, он не забудет озвучить ни одного вопроса, чтобы получить ответ или всё согласовать с площадкой. Ведь профессиональный опытный организатор всё это уже проходил неоднократно, а если и не сталкивался, то с лёгкостью может смоделировать ситуацию и озвучить свои сомнения или волнения.
С организаторами мероприятий, безусловно, удобно, если они профи в своём деле. Хотя бы только лишь потому, что одно дело из уст ресторатора голословно прозвучит о всех преимуществах ресторана – каждый кулик своё болото хвалит, совсем другое дело – рекомендации организатора, исходя из запросов заказчика.
Ж. Н.: Могли бы вы поделиться негативным опытом работы с организаторами мероприятий?
И. Х.: Был один случай. Ресторан с воскресенья по четверг включительно работает до 24:00 часов. После 24:00 мы никого не гоним, но и не обслуживаем, персонал переодевается и уходит домой, остаётся один администратор, который ждёт до последнего гостя, и закрывает ресторан. У ресторана есть такая платная услуга, как почасовое продление работы заведения.
Платная, прежде всего потому, что после 24 часов всему персоналу необходимо оплачивать почасовую зарплату с повышающим коэффициентом, а так же отправлять всех сотрудников на такси, ведь метро уже не работает. Организатору мероприятия эти условия были озвучены, но тот заверил, что банкет до 24 часов более чем достаточен. К 24 часам гости вошли во вкус и требовали продолжения банкета, при этом отказываясь платить сверхурочные часы. Вся трагедия в том, что к 24-м часам остаётся мало гостей, внемлющих аргументированным разумным убеждениям, и утверждающим, что они за всё заплатили. ))) Пришлось продлевать работу заведения на час за свой счёт, дабы не портить репутацию ресторану и настроение гостям.
Ж. Н.: Каково Ваше видение «идеального сотрудничества» с профессиональными ивенторами?
И. Х.: Прежде всего сотрудничество должно строиться на основании официально заключённых договоров, в рамках которых описывается всё взаимодействие хозяйствующих субъектов. К сожалению не всегда обе стороны готовы к подписанию, отчасти из-за специфики ведения бизнеса в России, а именно ,мягко сказать, «оптимизации» налогооблагаемой базы. При этом компании пренебрегают опасностью не исполнения обязательств сторонами.
А зачастую предлагаемые к подписанию договора на столько однобоки и кабальны в пользу организатора, что диву даёшься…! И как минимум, задаёшься вопросом: «Неужели кто то подписывает такое?» А как максимум — оскорбляешься, поскольку контрагент тем самым поставил под сомнение твои умственные способности, интеллект, прорицательность, профессионализм и опыт ведения бизнеса. Например, есть агрегатор площадок, который в автоматическом режиме предлагает разместить заведение у себя в базе с целью дальнейшего предложения в качестве площадки для потенциально заинтересованных клиентов, позиционирующий себя этаким глобальным организатором мероприятий в автоматическом режиме. При регистрации площадки на их портале ты проходишь через кучу вопросов, заполнения форм, отсылки логотипа и фотографий с Уставными документами, и вроде, как в том фильме, вычерпал 333 ведра, и золотой ключик почти в кармане, подходишь к последней стадии – подписание договора-аферты в автоматическом режиме, дав своё согласие, всего то нажав кнопку (мало кто читает текст), прочитав, понимаешь, что подписать такое — всё равно, что голову на плаху сразу положить. При этом текст аферты не возможно скопировать обычными средствами копипаст. Пытался предложить выслать договор по почте на емейл для оценки его юристами и написания разногласий, но с той стороны по сей день молчание…
Ж. Н.: По Вашему мнению, изменился ли ресторанный бизнес за последние три-пять лет? Если да, то как?
И. Х.: Смотрю в будущее с оптимизмом, ресторанный бизнес менялся и будет меняться. Очень хочется верить, что уйдут с рынка рестораны-однодневки, которые работают по принципу «деньги не пахнут», и формируют негатив в сознании людей, дискредитируя другие рестораны. Переведутся управляющие, которые заходят на объект «пересидеть», потому что у него полоса чёрная в жизни.
Или такие, как один на собеседовании хвастал, что глутамат натрия (усилитель вкуса) в еду подсыпал и подсаживал гостей на свой ресторан. Переведутся недобросовестные конкуренты, которые, понимая что не могут конкурировать с тобой в соотношении ценакачество, начинают в зал подкидывать мадагаскарских тараканов гигантских размеров, купленных в террариуме, рассчитывая что гости заметят и негативными отзывами растопчут ресторан. Хочется верить, что у людей пропадёт «стадное чувство», и они перестанут вестись на проплаченных людей в очередях в некоторые заведения. А так же поймут наконец, что громкое имя ресторатора — не залог хорошего соотношения ценакачество, и даже не гарантия качества, а новые имена в ресторанном бизнесе имеют гораздо больший потенциал.
Ж. Н.: Расскажите, пожалуйста, о вашем персонале: какая работа с ним проводится, организуются ли мастер-классы?
И. Х.: Безусловно организуются регулярные тренинги, поскольку по статистике из всего озвученного, человек максимум запоминает 70% информации. Если не возвращаться снова и снова, информация забывается.
На самом деле, весь персонал, контактирующий непосредственно с гостями — и есть лицо ресторана, а всё что озвучивается, например, хостес или официантом гостю, воспринимается последним, как официальная позиция руководства, которая может кардинально не совпадать по факту с истиной. Если сотрудники не знают правильного ответа, в основе своей они начинают нести отсебятину.
Мало кто из гостей пытается донести, например, что его плохо обслужили до Администратора или Управляющего или тем более Владельца ресторана. Гость просто уйдёт с испорченным настроением, и напишет негативный отзыв. А ведь в большинстве таких случаев всё можно было бы исправить сразу «на стадии искры», если официант знает что делать, менеджер зала на своём месте и знает о конфликте не понаслышке, отсутствует круговая порука по цепочке официант-менеджер-администратор, Управляющий не только находится в кабинете, дуя щёки от своей значимости, Владелец бизнеса, в идеале, общается с гостями (для многих это не позволительная роскошь…))) или хотя бы смотрит отзывы о ресторане на различных порталах, делая выводы, и следит дистанционно за работой заведения через программы автоматизации. При этом убеждён, что Владелец бизнеса должен питаться только в своём ресторане, контролируя качество блюд.
Ж. Н.: А какие специальные акции и предложения действуют в ресторане «Арбат 13»?
И. Х.: Основная акция – это по будням с 12:00 до 16:00 можно заказать комплексный обед (не путать с бизнес-ланчем) за 400 руб., или любое блюдонапиток со скидкой 25%.
Вторая по значимости акция – мы подключились к международной системе лояльности, в которую входят тысячи заведений по всему миру. Приложение UDS Game можно скачать для любой платформы смартфона в соответствующем магазине бесплатно. Скачав приложение, Вы можете расплачиваться в ресторанах балами и становиться ВИП-гостями, имея соответствующие скидки.
Так же за три дня до и три дня после своего дня рождения, при предъявлении паспорта, получить скидку 10% при каждом посещении неограниченное количество раз на себя и всех гостей.
Есть более мелкие акции, как при заказе двух коктелей Аппероль-шпиц, третий — в подарок.
Ж. Н.: Какой путь развития вы выбрали для своего ресторана: открывать новые площадки или расширять и совершенствовать имеющееся заведение? Что на данном этапе для Вас актуальнее?
И. Х.: Всегда есть куда развиваться и совершенствоваться. Задумались об открытии второго ресторана. Сейчас находимся в стадии подписания договора купли-продажи помещения. Предстоит ремонт по времени не менее года, поэтому преждевременно о чём-либо говорить, но место бомбическое…)
Источник: 4banket.ru