Вопрос найма «болит» у большинства фаундеров. Алена Владимирская ответила на вопросы о том, как собрать классную команду и поделилась конкретными кейсами относительно каналов хантинга.
— Как стартапу собрать команду?
— Скажу вам честно, сразу, никаких новых каналов, технологий и методов не существует. У таких гигантов как Сбер или «Яндекс» есть службы рекрутинга, много денег и времени для экспериментов, чтобы первыми заходить в любые новые каналы и находить там людей. Поэтому основная задача любой небольшой компании или стартапа — найти свои каналы и сформулировать вакансию и конкурентные преимущества так, чтобы люди шли к вам, а не к гигантам.
Небольшой компании, численностью не более 70 человек, профессиональный эйчар не нужен — бесполезная трата времени и денег. Это связано с тем, что эйчар, как правило, продает найм, иными словами условия для сотрудника. Стартапу же в этом плане не составить конкуренцию большим компаниям — это касается как зарплаты, так и соцпакета и бенефитов. Искать людей в команду небольшой компании необходимо, продавая идею.
Как и где найти команду в стартап?
— Что конкретно нужно делать стартапу на старте?
— Пока вы маленькая компания, главное, что вы можете сделать — это «евангелить», то есть привлекать людей идеей. В бизнесы численностью 60-70 человек люди приходят только на идею или на людей. Тем не менее, стартапу нужен человек, который будет решать технические вопросы — принимать трудовые книжки, проводить онбординг и организовывать эвенты для сотрудников, отвечать за обучение. Но это не эйчар.
RB.RU организует встречу проекта Founders’ Mondays для начинающих и опытных предпринимателей. Дважды в месяц по понедельникам.
— Как небольшому стартапу, уже работающему на международном рынке, собрать команду продажников. С чего следует начинать?
— В первую очередь, необходимо понимать, что первых менеджеров по продажам в компанию нельзя брать без «фикса» — только на процент. Хороших специалистов на такие условия не привлечь, поскольку они, да и сами фаундеры, пока не представляют, как будет продаваться продукт, сколько на этом можно заработать.
Второй подводный камень — привлекать менеджеров из США или Европы, которых, в принципе, легко захантить на Lindkin.
К вам могут прийти люди, которые кажутся очень крутыми по резюме, по переговорам, но когда доходит дело до работы, продаж нет. Это связано с двумя вещами — в небольшие стартапы, недавно появившиеся на международном рынке, идут те, кто оказался непригоден в больших американских компаниях, либо начинающие, а также «сбитые лётчики».
— Стоит тогда искать людей в России?
— Да, искать людей в России — тех, кто имеет опыт на международном рынке. Достаточно взять одного сильного специалиста, пусть на нем и не получится сэкономить, но он сможет выступать в роли наставника и выстроить в компании отдел продаж.
— Что делать дальше?
— Наставнику нужно ставить KPI не только по количеству его сделок, но и сделок его «подопечных». К примеру, за год он должен вырастить четырех менеджеров по продажам. Вероятно, наставник уйдет от вас через год-два на более высокооплачиваемую работу, однако он выстроит вам систему, и вы в итоге, только выиграете.
Как создать команду своей мечты? Как найти нужных людей? | Петр Осипов Дельта БМ Бизнес Молодость
— Где размещать вакансии?
— Стартапам и небольшим компаниям традиционные джоб-ресурсы не нужны. По той простой причине, что на том же HH люди ищут вакансии, ориентируясь на имя компании, опцион, высокую зарплату. Стартап лучше искать специалистов в тематических каналах и чатах Facebook и в Telegram, опубликовать статью о выходе на рынок, в которую обозначить, какие специалисты еще требуются в команду.
В комментах будут многие негативить, писать, что идея провальная и так далее, но к вам в личку придут два-три человека, которые скажут, что они давно об этом думали, им идея интересна. И даже если десятки кандидатов в итоге не заинтересуются предложением, желательно попросить их порекомендовать кого-то из знакомых. В итоге поиски нужного человека не должны занять больше полутора месяцев.
Как и чем удерживать сотрудников стартапу
Карьерный консультант Лаборатории Алены Владимирской Екатерина Бутяева рассказала о втором наболевшем для фаундеров вопросе — как удержать сотрудников. По ее словам, процесс должен начинаться с первого дня прихода в компанию человека, иначе потом может быть поздно. Она перечислила пять ключевых пунктов:
- С первого дня необходимо ввести практику обсуждения с сотрудниками перспектив их развития в компании. Для этого лучше выстраивать карьерные трэки. Такая прозрачная система помогает понять сотруднику, какие усилия он должен приложить, какие скиллы приобрести, чтобы обеспечить себе рост в определенные сроки;
- Сотрудник должен быть увлечен целью или миссией компании. Он должен чувствовать себя частью одной команды, которая идет к конкретным целям;
- Все сотрудники должны ощущать значимость выполняемой ими работы и значимость продукта, который компания выдает на рынок. И, в идеале, люди должны любить и искренне болеть за то, что они делают;
- Для сотрудников должна быть создана справедливая оплата труда. Хотя в стартап большинство приходят не за высокими зарплатами, а под те задачи, которые ставят фаундеры, должна работать система Vin-Vin. То есть труд человека должен быть оценен по достоинству;
- Важно отмечать достижения сотрудников, причем системно, а не разово. Для человека это мощный и сильный мотиватор. Это можно делать на сайте компании в специальном разделе или в общем чате. К примеру, сообщать всей команде о завершении некого проекта, этапа, благодарить за своевременную и качественную работу сотрудников, причастных к этому.
Алена Владимирская в свою очередь добавила, что в компаниях численностью до 70 человек проще сохранить коллектив, поскольку сотрудники, как правило, ощущают себя единым целом, практически семьей. Однако когда компания разрастается до 100-200 человек, этот «цемент» разрушается, ощущение единства может исчезнуть.
«Возникает большой разрыв между продажниками, программистами и другим линейным персоналом и фаундерами. Первым непонятно, куда движется компания, они начинают не понимать свои задачи. Последние в этот момент заняты встречами с инвесторами и развитием стратегии дальнейшего развития. На этом этапе зачастую люди начинают уходить», — говорит Владимирская.
Она добавляет, что, конечно, фаундер не должен в таком случае отменять встречи с инвесторами в пользу общения с командой. Однако важно создать эффект присутствия. К примеру, можно завести внутренний чат, где любой человек может задать топам вопрос и получить ответ.
Вторая встреча клуба состоится 10 ноября c 17:00 до 19:00
Основатели: как найти партнёра для запуска бизнеса и не переругаться
Как найти сооснователей компании и договориться с ними, чтобы исключить конфликты? Что стоит проговорить с кофаундерами заранее и как обезопасить свое дело?
Как выбирать сооснователей?
Есть, на мой взгляд, универсальный совет, как набрать людей в команду. Выбирая кофаундера, нарисуйте его портрет с учётом своих и его компетенцией. Например, я классный разработчик, хорошо понимаю, как делать крутой продукт, но я плохой маркетолог, поэтому мне нужен человек со скиллами продавца. В то же время в моем опыте сооснователи дополняют друг друга.
Один отвечает за поиск инвестиций и визионерство. Другой — за продукт и технические возможности. Первый постоянно требует тестирования новых продуктов, рынков и гипотез, а второй его останавливает, требует всё взвесить и распланировать. Второй в этом случае становится якорем для первого, он отсеивает сумасшедшие идеи, а первый превращается в двигатель для второго.
Договорённости на берегу
- Нужно определить стейкхолдеров — все заинтересованные стороны проекта — и причастных к делу людей. На этом этапе нужно выяснить роли каждого, кто будет инвестором, кто разработчиком, кто станет отвечать за продукт, а кто за продвижение.
- Во время стратсессии стейкхолдерам необходимо проговорить друг другу, что каждый ожидает от своей работы, и записать все тезисы.
- Затем всем заинтересованным нужно ответить на вопросы: «Почему я занимаюсь этим проектом?», «Что хочу построить?», «Зачем я это делаю?». Ведь кто-то хочет зарабатывать деньги, а кто-то хочет изменить мир. Здесь же прописываются моменты со временем и ресурсами, кто и сколько готов тратить на проект.
- Необходимо разобраться с продуктом. Что это будет, как он выглядит, из чего состоит, какова его концепция. Из этого вытекают следующие вопросы — кто является клиентом, почему он будет покупать продукт и какая у него необходимость в товаре.
- Следом нужно определиться с рынком. Соответствует ли он целям компании и имеет ли рынок перспективы.
- Далее нужно поставить цели. Они могут быть на ближайший год, три или пять лет. Затем цели нужно декомпозировать на задачи, а к задачам подобрать ресурсы.
Далее в стратсесии идут организационные пункты с построением бизнес-модели и прописыванием дорожной карты. Однако эти этапы мало влияют на отношения с кофаундерами.
Стратегическая сессия даёт возможность договориться, что вы делаете, зачем и что будет для каждого хорошим результатом. Для одного — это дивидендный бизнес, для другого — построить миллиардную компанию, для третьего — изменить мир. Если это не проговорить, каждый станет тянуть одеяло на себя.
На старте такие сессии можно проводить раз в квартал, затем раз в полгода в зависимости от того, как меняется и растёт проект. Обычно собрание требуется, когда появляется рассинхронизация в команде.
Как распределять доли?
Можно подойти к этому формально и распределить доли поровну. Но вряд ли это будет справедливо. Один человек может делать 80% работы, а второй — 20%. Поэтому на этапе стратсессии команде нужно обговорить, что каждый из членов даёт проекту.
Например, один из кофаундеров может тратить 100% своего времени, но у него нет денег, а другой — 50% времени, однако может инвестировать несколько миллионов рублей. Поскольку доли в компании исчисляются в деньгах, нужно посчитать время первого. Следует оценить, если бы этот человек работал по найму, сколько бы он получал за свой труд. Эта условная сумма будет первоначальным вложением.
Как не доводить ситуации до конфликтов?
Хорошей идеей станут one-to-one встречи с кофаундерами. Нужно стараться давать обратную связь друг другу, как проходит совместная работа, кто чем доволен, кого что раздражает.
Ещё один вариант — внутренний кодекс принятия решений. Он может основываться, например, на unit-экономике.
Например, мы с кофаундером решили вкладываться в новый канал продаж. Положительным условием мы договорились считать, если на первой покупке LVT будет превышать CAC. Если расчёты показывают, что затраты на привлечение клиентов окажутся выше пожизненной ценности во время первой сделки, то от идеи мы отказываемся, либо закидываем её в бэклог, либо пересматриваем условия запуска канала.
Кодекс принятия решений будет постоянно пополняться, потому что заранее невозможно предугадать все ситуации. В будущем такой документ станет опорой для понимания, какие из идей важны, а какие нет.
Но если он всё же конфликт между кофаундерами наступил и договориться невозможно, следует привлекать медиатора, ментора или психолога, чтобы незаинтересованный человек со стороны помог разобраться.
Соглашение о совместном проекте
В моей практике все договорённости были устными, но существуют отношения оформленные юридически.
Один из вариантов Joint Venture Agreement — так называемое, соглашение о совместном проекте. Документ содержит пункты о том, кто какие доли имеет и какие роли играет. Кстати, такое соглашение будет плюсом для инвесторов, потому что проще понять и оформить пункты, касающиеся основателей.
- упорядочить отношения внутри проекта, включая роли и уровень вовлеченности;
- закрепить долевые договоренности;
- определить дивидендную политику;
- избежать конфликтов в случае срывов планов.
Что делать, если кофаундер уходит из проекта?
Как и в любви и дружбе, отношения в бизнесе рано или поздно могут закончиться. Но разрыв не должен повредить делу. На этот случай можно предусмотреть, так называемую, «револьверную сделку» по продаже доли.
Например, Андрей с Василием основали бизнес, и Андрей в какой-то момент захотел выйти из дела. Василий узнав о планах сооснователя предложил ему 500 миллионов рублей за его долю. Между кофаундерами действует договорённость, по которой у Андрея есть два варианта. Либо согласиться продать долю за полмиллиарда, либо предложить 550 миллионов за долю Василия.
Но выбор можно сделать только один раз. Юридически всё это можно прописать.
- Договор о передачи прав на интеллектуальную собственность. Бумага исключает копирование кода, уникальной технологии или дизайна продукта.
- Оценка вкладов в уставный капитал. Документ позволяет определить, кто и сколько вложил в дело в денежном эквиваленте.
Во время активного роста компании составьте документ, в котором перечислены доступы к репозиторию, в том числе к домену, почте и аккаунтам в социальных сетях. В любом случае бумага будет также лучше, чем ничего.
Есть мысли и дополнения по поводу темы? Делитесь в комментариях.
Подписывайтесь на Telegram-каналы «Финансиста», чтобы узнать больше о финансовом менеджменте и автоматизации.
Источник: spark.ru
Подбор команды: Как найти своих мушкетёров?
Приступая к активным действиям по запуску бизнеса, Вы скорей всего столкнётесь с тем, что ничего не успеваете. Это нормально. Нехватка времени объясняется широким кругом задач, которые необходимо выполнять начинающему предпринимателю.
Не думайте, что вы справитесь со всем сами, без посторонней помощи. Если первые шаги на пути начала бизнеса можно было делать в гордом одиночестве, то чем ближе момент запуска дела, тем тяжелее становится делать каждый последующий шаг — ноша становится тяжелее, ноги подкашиваются от усталости, а голова разрывается от тысячи задач и проблем, которые требует незамедлительного решения.
Один в поле не воин,
а в бизнесе — тем более
Рано или поздно вам придётся отдать часть своих обязанностей кому-то другому. Доверить выполнение определённой работы человеку, который никак не может быть заинтересован в успехе больше чем вы сами. Кроме того, человек не может знать и уметь всё — найм подходящих, умеющих и знающих людей может закрыть брешь в ваших компетенциях.
Собрать команду, которая бы привела ваш бизнес к процветанию, задача не из лёгких, особенно для начинающих предпринимателей. Всех будущих сотрудников можно условно поделить на две группы — это члены ключевой команды и линейные исполнители. Укомплектовать первую группу получится далеко не сразу. Человек, который претендует на место в команде А, должен быть не только профессионалом в своём деле — в продажах ли в маркетинге, или в любой другой сфере — но и разделять ваши принципы и ценности, быть инициативным и смотреть с вами в одну сторону.
Однако именно такие сотрудники и необходимы на первоначальном этапе. Любой человек, которого вы нанимаете, будучи «на нуле», должен быть «универсальным солдатом», готовым решить любые задачи, не только своего узкого профиля. Найти такого человека, распознать его на собеседовании и убедить его работать на себя зачастую бывает трудно. И всё, что вам остаётся, это продолжать искать подходящего человека методом проб и ошибок.
Проводить собеседование — первое, что должен научиться делать будущий предприниматель. С одной стороны, бесконечные собеседования отнимают большое количество времени, но они — ваш шанс не упустить нужного вам человека. Только при личном общении можно составить впечатление о человеке, а также проверить его на стрессоустойчивость и выяснить мотивацию. Реакция человека на ваши вопросы, на условия работы и возможные перспективы, его поведение, внешний вид, манера общения и многое-многое другое помогут вам определить, насколько соискатель подходит вам и вашему бизнесу.
Помните, не стоит держаться за людей, которые не удовлетворяют вашим критериям. Сотрудник, который не справляется со своей работой, тянет компанию вниз или тормозит её рост, плох в любом случае, даже если сам по себе это честнейший и милейший человек на свете. В бизнесе нет места эмоциям и сантиментам.
Друг или подчиненный?
Осознание этого факта приходит не сразу. Поэтому одной из самых распространённых ошибок начинающего предпринимателя в этом деле бывает привлечение к запуску своего бизнеса друзей и родных. Дружбу не стоит портить отношениями начальник-подчинённый, а разделять работу и личные отношения большинство людей не умеет. Из-за этого портятся не только отношения, но и тормозится рабочий процесс. А вам это ни к чему.
Другой вопрос возникает, если вы нанимаете человека, который должен закрыть вашу некомпетентность в какой-либо области. Например, найти хорошего продажника, если вы не умеете продавать сами — задачка ещё та. Определите круг задач, которые нужно решить с помощью этого человека, узнайте, какими качествами он должен обладать и установите для себя по каким параметрам определять, насколько хорошо он справляется с работой. Поставьте перед ним конкретную цель, укажите срок и смотрите на результат. Нет результата — нет человека, начинайте искать заново.
Подбор персонала — это и наука, и искусство, овладеть которым прежде всего предстоит будущему предпринимателю. От его навыков подбора будет зависеть, насколько быстро он сможет «сколотить» костяк и обеспечить его подходящими исполнителями.
Источник: www.beboss.ru