Как использовать в бизнесе человеческий ресурс

Чтобы техника работала хорошо и без перебоев, необходимо соблюдать инструкции производителей. Мы знаем, что это ресурс, и, если его использовать бережно, он будет служить долго. Люди в бизнесе – тоже ресурс, и каждый сотрудник может принести компании больше прибыли и пользы, если в отношениях с ним соблюдать правила. А ещё – грамотно мотивировать людей не штрафами и наказаниями, а доверием и следованию общим целям. О том, как помочь сотрудникам работать лучше, в своей авторской колонке рассказала независимый бизнес-консультант Анжелика Горох.

Анжелика Горох, независимый бизнес-консультант и антикризисный менеджер. Окончила МТИ им. Ломоносова. До запуска собственного консалтингового проекта 20 лет работала в крупном бизнесе. Занимала позиции коммерческого директора, директора по развитию регионов, последние годы работала в качестве кризис-менеджера. Среди бывших работодателей – Alliance Healthcare, НПО «Деост», ТК «Технониколь», «Торговый дизайн»

Что такое «человеческий ресурс»? #игорьрыбаков #мышлениемиллионера #деньги #ресурс #бизнес #доход

Мотивация – это внутренняя характеристика

Мне очень нравится, что в последнее время всё больше говорят о том, что человека невозможно мотивировать снаружи. Это внутренняя характеристика, и мне лично нравится подход бизнес-коуча Сьюзен Фаулер. Она говорит, что для наличия внутренней мотивации к работе у человека должны быть удовлетворены такие потребности:

1. Он должен справляться с работой и чувствовать себя в ней уверенно;
2. У него должна быть автономия и право принимать решения;
3. Он должен понимать, что его работа нужна компании.

Мотивированный сотрудник может работать без давления. Ему часто даже не нужен руководитель, при этом его производительность выше, чем у других. Именно поэтому одна из ключевых задач управленцев – создавать условия для мотивации сотрудников.

По факту же, в особенности в российских реалиях, руководители лишь оказывают давление на людей теми способами, которые им доступны. С его прекращением заканчивается и результат. Конкурсы, бонусы, соревнования, дополнительные поощрения также не являются мотивацией.

Если человек мотивирован, он спокойно достигает результатов без давления и особых бонусов и продолжает делать после того, как другие останавливаются, не подталкиваемые внешними причинами.

Почему все уволились?

У меня есть опыт управления компаниями численностью от нескольких человек до нескольких тысяч сотрудников. И я придерживаюсь такого подхода, что мотивированные сотрудники способствуют реализации целей компании. Важно, чтобы лидер ясно её формулировал, чётко задавая направление, куда и зачем двигаться, но предоставлял свободу в способах её достижения.

Эти вводные, кроме всего прочего, помогают быстро выявить, кто подходит компании, а кто нет, избегая неприятных последствий. Давайте попробуем разобраться с тем, как это работает, на примере.

Недавно я консультировала небольшую компанию – языковую школу. Несколько лет подряд она росла, и по мере увеличения числа учеников набирали новых преподавателей. Каждый из них, в свою очередь, набирал под себя группы. В результате за три года бизнес вырос в пять раз. Появилось два администратора и бухгалтер.

У создателей школы с самого начала были ч`ткие требования к качеству обучения и работы. Они обеспечивали сотрудников методикой и стандартами работы. Преподаватели же, помимо учебного процесса, отвечали за сохранение групп и несли ответственность за то, чтобы отток из групп в течение года был минимальный.

Четверо из пяти преподавателей, к моменту случившегося в компании кризиса, разделяли эти требования, то есть и соответствовали квалификации, и достигали результатов в вопросах сохранения учеников. Но от одного преподавателя, нанятого последним, в течение года ушла почти половина учеников, несмотря на его высокий профессиональный уровень. Часть учеников переметнулись к конкурентам, часть через некоторое время вернулась, но к другим педагогам той же школы.

Преподаватель видел, что от него уходят дети, но считал, что это не его вина, а объективные обстоятельства. Пытаясь защититься от неудач, он стал обсуждать нерадивых учеников, их родителей и несправедливую систему сначала с бухгалтером, потом с первым администратором школы. В результате внутри коллектива обособилась группа, которая начала работать против целей бизнеса, она искала и обостряла любые проблемы, чтобы доказать себе, как всё плохо устроено. При этом остальные четыре преподавателя и второй администратор по-прежнему работали эффективно и достигали результатов.

Через полгода владельцы бизнеса решили проститься с преподавателем. Ещё через месяц уволился администратор, а потом и бухгалтер. К началу очередного учебного года компания оказалась в неуправляемой ситуации и вынуждена была срочно решать проблемы ухода важных сотрудников.

Хороший специалист – не равно «подходящий»

Разбирая с собственниками эту ситуацию, чтобы не допустить её повторения в будущем, мы опирались на то, какие потребности должны быть удовлетворены у сотрудников, чтобы заработала их внутренняя мотивация.

Напомним, что первый пункт говорит о том, что сотрудник должен справляться с работой и чувствовать себя в ней уверенно.

На первый взгляд, преподаватель знал свой предмет, имел успешный опыт работы. Но не справлялся с ней: ученики уходили. Это значит, что уверенности в том, что он справляется со всей работой, не было.

Да, сама по себе компетенция преподавателя не обеспечивает автоматически результат по сохранению учеников. Такое бывает часто, и не всегда одно нужно вместе с другим. Но в нашем случае требования у компании были именно такими. Этот человек мог подойти какому-то другому бизнесу, и чтобы избежать последствий, это необходимо было чётко прояснить на этапе собеседования: у нас работают именно так.

А если стало понятно, что человек не тянет, уже во время работы, то нужно расставаться, и лучше – быстро и по-хорошему. Сотрудник найд`т более подходящее для своих компетенций место, а ваш бизнес не пострадает. Если затянуть, то ситуация ухудшится, и сотрудник начинает приносить вред компании, причем за её же деньги.

С преподавателем из нашего кейса расстались через пять месяцев. Преподавателю дали последний шанс после того, как стало понятно, что он не справляется, а также лишили бонуса. Эти действия окончательно загнали его за уровень компетенций, а нездоровая обстановка в коллективе начала накаляться.

Важно! По моему опыту, часто «последние шансы», предупреждения и тем более штрафы или снижения бонусов приводят к ещё более худшим последствиям и для сотрудника, и для бизнеса. В чём тут логика: работодатель унижает сотрудника, но взамен хочет получить эффективный труд и благодарность? Не удивительно, что сотрудник в такой ситуации начнёт искать новую работу, и опять же – за деньги работодателя.

Что можно сделать? Есть ещё один способ поспособствовать сотруднику разделить ценности бизнеса – обучить его на начальном этапе. Это либо поможет ему быстрее вписаться в обстановку и начать приносить результаты, либо даст понять, что он не на своём месте. Кстати, разбирая ситуацию, собственники вспомнили, что на этапе собеседования их смутил опыт работы завучем в школе с авторитарной культурой и безапелляционная манера общения, что противоречило ценностям этого бизнеса. Решение о найме было ошибкой.

Кто дружит «против»

Второй пункт, обеспечивающий мотивацию, это автономия и право принимать решения. На любом, даже самом рутинном рабочем месте, должно быть поле или хотя бы маленькая лужайка для самостоятельности сотрудников.

Администратор школы, которая уволилась вслед за неподходящим преподавателем, сделала это по собственной инициативе, так как нашла более оплачиваемую работу. Это обычно самая удобная формулировка для тех, кто не хочет разбираться с настоящими причинами.

На самом деле было так: она справлялась со своими обязанностями до очередных изменений в работе. В какой-то момент ей поручили отвечать за обзвон учеников и родителей и наложили обязанности контролировать поставщиков услуг для школы. По этим пунктам сотрудница себя не чувствовала достаточно компетентной, поскольку по складу характера была интровертом. Новые обязанности, возможно, стали тяготить её, и в один из дней она не обзвонила должников, а потом забыла уточнить время доставки питьевой воды, и школа осталась без неё.

Собственник, чтобы избежать проблем, начал контролировать её по мелочам и придумал процедуру ежедневной отчётности. Так прежде лояльный и мотивированный сотрудник стал некомпетентным и обиженным и пошёл дружить с теми, кто оказался в похожей ситуации. В этом случае нарушенная уверенность в компетенциях (перестала справляться с обязанностями) привела к потере автономности из-за мелочного контроля.

Важно! Потребности для мотивации, которые мы обсуждаем, не просто важны, но и влияют друг на друга. С таким порочным кругом в компаниях я сталкивалась много раз. Плохо продаёшь? Давай мы будем контролировать тебя еженедельно!

Не можешь разобраться с ценообразованием? Давай проверим твои прайсы по каждой группе клиентов и ткнём носом во все проблемы. Так создаётся иллюзия, что мы помогаем человеку всё осознать и лучше работать. На самом деле разрушаем его мотивацию. И практика показывает, что в лучшем случае сотрудник будет справляться так же, но скорее всего результаты ухудшатся.

Что можно сделать? Прежде чем менять круг обязанностей, нужно поговорить о них с сотрудником, выслушать сомнения и предложить попробовать. В этом случае останется путь для отступления и признания неудачи, а сам процесс пойдёт по управляемому пути.

А бывает и так, что человек справляется с работой, мотивация у него неплохая, но руководитель считает, что должен контролировать каждый его шаг. Помните, что это наносит вред бизнесу – отнимает ресурсы. Компетентные сотрудники, утомлённые такими руководителями, обычно уходят сами и отлично работают в других компаниях.

Почему нужно быть нужным

Третий пункт из списка Сьюзен Фаулер говорит о том, что работа и её результат должны быть нужны компании.

Увольнение бухгалтера для той языковой школы стало полной неожиданностью. Небольшая предыстория: за полгода до всех событий владельцу бизнеса пришло предложение от бухгалтерской аутсорсинговой компании. Он вёл переговоры, но в конечном итоге отказался от услуг и принял решение оставить собственного бухгалтера.

Когда бухгалтер уволилась, собственник вынужден был срочно искать замену, передача дел шла по ускоренной процедуре. Это привело к разрывам в отчётности, потере времени и неприятным открытиям во взаимодействии с аутсорсинговой компанией.

Дело в том, что бухгалтер не была посвящена в переговоры на начальном этапе и не знала о сомнениях собственника, как и об окончательном решении в пользу своего сотрудника. Но она случайно оказалась свидетелем его переговоров. Владелец не придал этому значения, а бухгалтер сделала вывод, что не справляется со своей работой и что она не нужна компании.

Так её потребность иметь ценность для компании была нарушена. Она утратила чувство связи с бизнесом. Обходиться без него на рабочем месте человеку сложно, так что и она в своих сомнениях и недовольстве нашла поддержку в отколовшейся группке. Этот круг общения влиял на тех, кто продолжал работать даже после того, как человека, вокруг которого он создался, в компании уже не было.

Во всех трёх случаях люди, потеряв одну из потребностей, обеспечивающих мотивацию, далее прошли по цепочке к другим, что создало в коллективе токсичную обстановку и неуправляемую волну увольнений.

Важно! Одна из причин, по которым руководителям сложно работать с мотивацией сотрудников, в том, что они исходят из своих представлений о них, а не слушают других. Например, могут считать, что только ими движет особое высокое чувство по отношению к компании, а всем остальным нужны только деньги и удобный график.

Или же владельцы считают, что если для них бизнес является ценностью, то и для сотрудников должно быть так же, и разочаровываются, увидев другое. Часто и сами сотрудники не осознают своих проблем с мотивацией. Когда внутренние потребности для её обеспечения не удовлетворяются, многие начинают говорить о недостаточной оплате. Но я заметила, что даже после повышения окладов и бонусов, если проблема была не в этом, сотрудники не повышает эффективность, а часто снижают, и через некоторое время уходят.

Что можно сделать? Вот некоторые шаги, которые могут помочь правильно использовать человеческие ресурсы, формируя внутреннюю мотивацию сотрудников:

• Объяснять цели и задачи, которые стоят перед компанией. Не держать людей в темноте сиюминутных задач.
• Быстро расставаться с неподходящими сотрудниками. Обучать остальных с самого старта работы в компании.
• Иметь чёткие стандарты работы, в том числе по объёму вклада в общий результат каждого сотрудника и департамента.
• Давать людям признание, обратную связь (не путать с критикой): что хорошо, а что можно улучшить.
• Привлекать людей к принятию решений. Они всегда знают на порядок больше о деталях своей работы. Если слушать их, можно избежать малоэффективных изменений.

Резюмируя, хочу ещё раз сказать, почему мотивация так важна, и зачем собственнику заморачиваться с созданием условий для неё. Мне нравится ответ на этот вопрос Дэна Кеннеди в «Жёстком менеджементе»: если руководитель и сотрудники оказываются по одну сторону баррикад, то проблема перестаёт быть только головной болью руководителя. Как только вы покажете людям, насколько важны их решения для бизнеса, у вас появится реальная свобода. Бизнес начнёт развиваться не только при вашем нахождении в нём.

Источник: biz360.ru

Человеческие ресурсы в бизнесе

Человеческие ресурсы представляют собой потенциальные возможности человека в плане трудовой, умственной или физической деятельности.

Определение понятия

Человеческие ресурсы — это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода. Кроме того, стоит отметить, что данное понятие может рассматриваться в контексте отдельно взятой организации, региона или же государства в целом.

Человеческие ресурсы могут быть рассмотрены с нескольких точек зрения. Так, довольно большой интерес представляет индивидуальный потенциал отдельно взятого человека. Если рассматривать данное понятие в контексте коллектива, то речь пойдет о социально-психологическом аспекте. Если же нужно определить совокупный потенциал общества в целом, то говорят о социологическом исследовании.

Управление человеческими ресурсами

Поскольку функционирование любого предприятия основано на человеческом факторе, то появляется объективная необходимость в регулировании данного процесса. Управление человеческими ресурсами ставит своей целью наиболее эффективное использование труда персонала с целью получения максимальной экономической выгоды. Этот процесс основан не только на умении организовать коллектив с количественной и качественной точки зрения, но также и на умении использовать психологические приемы.

Каждый менеджер должен быть готовым к тому, что руководство персоналом — это более сложный процесс, чем управление технологической частью производства. Это связано с высокой вероятностью возникновения конфликтных ситуаций как по рабочим, так и по личным вопросам.

Человеческие ресурсы и персонал

Довольно часто при осуществлении практической деятельности по управлению кадрами граница между понятиями персонала и человеческих ресурсов несколько размывается. Тем не менее это не совсем одно и то же, а потому стоит четко знать разницу между ними.

Так, говоря о кадрах, стоит отметить, что к ним относятся только те люди, которые работают на предприятии на основании официально оформленных трудовых отношений. А если говорить о персонале, то здесь имеется в виду часть работников, относящихся к оперативному управлению, а также внештатные сотрудники.

Такое понятие, как человеческие ресурсы, является намного более емким и широким. Оно подразумевает способности и потенциальные возможности человека относительно его физической, умственной и эмоциональной деятельности, которые помогают ему эффективно участвовать в производственной деятельности.

Если рассматривать человеческие ресурсы и персонал с точки зрения управления, то стоит отметить, что в первом случае решаются глобальные долгосрочные задачи, а во втором речь идет об оперативных программах.

Планирование человеческих ресурсов

Планирование подразумевает четкое определение потребности и стоимости человеческих ресурсов на определенный момент времени. Оценивается не только численность, но также и квалификационные показатели.

Эффективное планирование следующим образом влияет на результаты работы предприятия:

• оптимизация производственного процесса, которая заключается в определении точного необходимого количества работников;
• совершенствование механизмов подбора персонала, которые позволяют принять на работу сотрудников, которые четко соответствуют требованиям, предъявляемым организацией;
• разработка современной системы обучения новых сотрудников, а также повышения квалификации имеющихся;
• изучение ретроспективных показателей и определение тенденций, которые дают возможность спрогнозировать будущую кадровую ситуацию;
• продуманная политика в сфере управления кадрами позволяет значительно сократить затраты и повысить экономическую эффективность работы предприятия.

Ресурсы как система

Поскольку управление людьми представляет собой достаточно сложную процедуру, то справедливо будет сказать о существовании такого явления, как система человеческих ресурсов. Если рассматривать ее с точки зрения организации, то можно выделить следующие основные задачи:

• оценка имеющихся ресурсов, а также планирование будущей потребности в них;
• изучение ситуации на рынке труда;
• отбор кадров по психологическим и профессиональным характеристикам;
• принятие мер по повышению эффективности деятельности персонала;
• изучение уровня жизни работников и действия, направленные на его улучшение;
• разработка нового или же совершенствование существующего механизма мотивации и стимулирования сотрудников к эффективному труду;
• поощрение инициативы, а также стимулирование к новаторскому труду.

Управление ресурсами

Система управления человеческими ресурсами ставит перед собой две основные цели:

• непрерывный анализ ситуации с кадрами с целью своевременного обеспечения ими организации;
• создание для сотрудников максимально комфортных условий, в которых они смогут эффективно реализовать свой трудовой и интеллектуальный потенциал.

Для того чтобы управление человеческими ресурсами в организации было эффективным, необходимо соблюдение ряда обязательных условий:

• цели должны быть сформулированы четко, а также иметь реально достижимые границы;
• анализ работы предприятия быть глубоким и комплексным;
• персонал должен быть полностью обеспечен всеми необходимыми для работы ресурсами;
• каждый работник должен выполнять те обязанности, которые соответствуют уровню его квалификации;
• трудовой процесс необходимо осуществлять с использованием самых современных технологий.

Развитие ресурсов

Человеческий потенциал имеет тенденцию к постоянному нарастанию. Это связано с тем, что со временем предприятие или организация начинают требовать все большей отдачи от своих сотрудников. Именно поэтому развитие человеческих ресурсов является одним из ключевых вопросов руководства фирмы.

Одним из самых сложных периодов для любого работника является его адаптация на предприятии. Мало того что новички обязаны ознакомиться со всеми организационными моментами, они также должны занять определенное место в коллективе и пройти через серьезное психологическое давление. Огромное значение также имеет введение человека в новую должность, а именно — знакомство с должностными обязанностями.

Огромное значение в протекании этих процессов играет политика руководства предприятия по данным вопросам. Важна также и доброжелательная атмосфера, требуется и методическое обеспечение. Так, например, крупные фирмы имеют такую практику, как проведение лекций и семинаров для новых кадров, а также внедрение обучающих программ.

Проблемы человеческих ресурсов предприятия

Одной из важнейших проблем, с которой сталкивается человеческий ресурс предприятия, является уделение недостаточного внимания данному вопрос. Тем не менее управление людьми требует специальных знаний, а также навыков и механизмов. Так, первое, на что стоит обратить внимание — это развитие лидерства в коллективе. Причем это должно касаться именно рабочих моментов, а не личных взаимоотношений сотрудников. К сожалению, отечественные предприятия нередко этим пренебрегают.

Еще одной важной проблемой организацией является уделение недостаточного внимания или же полное игнорирование необходимости управления человеческими ресурсами. Тем не менее стоит понимать, что кадры не имеют способности к саморегулированию. Должна быть выработана четкая политика по данному вопросу.

Одной из самых серьезных недоработок современного руководства является рассмотрение организации в отдельности от персонала. Так, иногда работники оказываются не готовы к переменам в работе предприятия.

Концепция управления персоналом

Данная категория включает в себя несколько аспектов:

• экономическая составляющая;
• строгое подчинение единому руководителю;
• определение четкой иерархии управления;
• разработка норм дисциплины, а также системы поощрений и взысканий;
• четкое определение зоны ответственности каждого из сотрудников;
• разработка организационной культуры, благодаря которой персонал ощущает единство трудового коллектива.

Самой большой ошибкой можно считать недооценку человеческой составляющей в работе предприятия. Зачастую именно это упущение руководства является причиной серьезны экономических проблем.

Специфика человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы организации имеют ряд особенностей, которые отличают их от прочих ресурсов организации:

• людям свойственно эмоционально и, порой, непредсказуемо реагировать на те или иные изменения в работе предприятия;
• поскольку человек обладает интеллектом, то он постоянно совершенствует свои знания и навыки, что должно непрерывно подкрепляться усилиями со стороны руководства;
• работники осознанно подходят к выбору рода своей деятельности.

В управлении персоналом стоит руководствоваться принципом уважения. Также стоит перенимать опыт ведущих зарубежных фирм по данному вопросу.

Рекомендации по эксплуатации человеческих ресурсов

Для того чтобы использование человеческих ресурсов на предприятии было эффективным, менеджеры должны руководствоваться рядом рекомендаций в своей деятельности:

• лучшей мотивацией для сотрудников станет наглядная демонстрация карьерного роста высшего руководства (персонал должен ставить перед собой конкретные цели и осознавать реальность их достижения);
• одним из важнейших аспектов является оплата труда (даже в самые трудные и кризисные периоды работники должны получать оговоренную сумму, осознавать свою ценность для организации);
• сотрудники должны досконально знать исчерпывающую информацию о своем предприятии, а также механизм получения прибыли (знания работников не должны ограничиваться узким кругом их обязанностей);
• в общении с каждым из сотрудников стоит руководствоваться уважением, ведь каждый из них имеет возможность уйти в другую организацию.

Роль человеческих ресурсов должна четко осознаваться на всех уровнях. Это один из самых важных элементов функционирования не только отдельно взятого предприятия, но также и государства в целом. Человек — это наивысшая ценность, а наибольший интерес в экономическом плане представляют его способности и интеллект.

Источник: bizguid.ru

Ключ к бизнес-успеху организации — человеческие ресурсы

В основе процесса взаимодействия личности и организации находятся психологический и экономический контракты, которые определяют условия психологического и экономического вовлечения сотрудника в совместную деятельность. Они отражают существенные ожидания личности (интересная работа, достойная оплата, хороший психологический климат, уважение личности, удовлетворенность работой, возможности использования своего творческого потенциала) и соответствующие ожидания организации (высокие результаты деятельности сотрудника, преданность организации, добросовестный труд, организационная культура).

ПРИРОДА ЧЕЛОВЕКА

1. Индивидуальные особенности

Между людьми достаточно много общего, но каждый человек уникален. Каждый индивид отличается от других людей множеством характерных черт. Поэтому людей следует рассматривать как ценный организационный актив. Наличие индивидуальных особенностей предопределяет тот факт, что наиболее эффективная мотивация работников предполагает специфический подход менеджера к каждому из них.

2. Восприятие

Каждый из нас индивидуально воспринимает происходящие вокруг события. Отношение человека к объективной реальности проходит через фильтр индивидуального восприятия, представляющий собой уникальный, формирующийся на основе накопленного опыта способ видения, систематизации и интерпретации вещей и событий. Руководители должны учиться анализировать особенности восприятия сотрудников, учитывать их эмоциональность и находить индивидуальный подход к каждому работнику.

3. Целостность личности

Реализация организационного поведения предполагает, что администрация организации нуждается не просто в квалифицированных сотрудниках, а в развитых личностях. Трудовая деятельность во многом определяет и индивидуальные черты человека, поэтому менеджеры должны думать о влиянии работы на личность в целом.

4. Мотивированное поведение

Мотивация сотрудников – обязательный атрибут организации. Вне зависимости от находящихся в ее распоряжении технологий и оборудования, ресурсы эти не могут быть использованы без труда предварительно мотивированных людей.

5. Стремление к соучастию

Многие сотрудники стремятся, используя свои таланты и идеи, способствовать успеху организации. Организации должны предоставлять максимально благоприятные возможности таким работникам.

6. Ценность личности

Каждый сотрудник хотел бы внимательного и уважительного отношения со стороны руководства. Теория о том, что человек — один из экономических инструментов, давно утратила популярность. Ее заменила теория о высокой ценности квалификации и способностей, возможности для саморазвития каждого работника.

Люди по-разному приспосабливаются к жизненным условиям. По способности адаптироваться можно выделить три типа людей:

1) Ориентируются на текущий момент, легко приспосабливаются к обстановке. Они могут принимать эффективные решения «здесь и сейчас»

2) Привязаны к прошлому и способны действовать в рамках жесткой структуры с четкими разрешениями и запретами. Действия этих людей рациональны в рамках имеющейся структуры.

3) Смотрят в будущее, их поведение неадекватно ситуации. Они плохо приспосабливаются к иерархической структуре, но хорошо генерируют полезные идеи.

Рассмотрим вариант, когда ценности работника и организации совпадают:

ИНДИВИД + ОРГАНИЗАЦИЯ = СООТВЕТСТВИЕ ЦЕННОСТЕЙ РАБОТНИКА И ОРГАНИЗАЦИИ

(результать: НИЗКАЯ ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ)

Что же происходит, когда ценности работника и руководителя не совадают?

Ценности работника (в одну сторону)

Ценности руководителя (в противоположную сторону)

итог: полное отсутствие чувства преданности организации

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.
Личность – это совокупность индивидуальных социальных и психологических качеств, характеризующих человека и позволяющих ему активно и сознательно действовать. Другим свойством личности является активная деятельность, направленная на познавание и преобразование окружающего мира. И третье свойство личности заключается в устойчивости, что позволяет прогнозировать поведение человека.

Любая личность характеризуется:
1) общими качествами (интеллектом, умом, наблюдательностью, вниманием, работоспособностью, организованностью, общительностью и пр.);
2) специфическими свойствами, под которыми понимаются способности к тому или иному виду деятельности;
3) подготовленностью к деятельности (совокупностью умений, знаний, квалификации, навыков, привычек);
4) направленностью, т.е. ориентированностью своей активности, возникающей во многом под воздействием социальных моментов (интересов, стремлений, идеалов, убеждений);
5) определенным складом характера;
6) биологически обусловленными особенностями (например темпераментом);
7) психологическими особенностями(диапазоном деятельности, который может быть общим, видовым и специальным; стилем работы и динамикой психики);
8) психическим состоянием, т.е. стойкими психическими явлениями, присущими человеку в течение сравнительно длительного периода времени (возбуждением, апатией, депрессией).

Некоторые качества личности, которые необходимо учитывать при приеме на работу:

Личностные особенности

Компетентность

Склонности и способности, которые необходимы человеку в работе.

Это способность к научению или потенциальная способность.

Способность

Свойства, позволяющие личности производить какие-либо умственные или физические действия, являющиеся условиями достижения эффективности во многих видах деятельности:

Собственная оценка значимости, степень отношения человека к самому себе.

Люди с высокой самооценкой подвержены высокой степени риска в выборе своей работы, могут тяготеть к занятию более высоких должностей, больше подвержены выбору занятий нетрадиционного плана, нежели люди с меньшей самооценкой.

Люди с менее высокой самооценкой ставят перед собой менее трудные задачи, чем люди с более высокой самооценкой, и более подвержены влиянию окружающих в плане решения организационных вопросов.

Локус контроля

Умение принимать ответственность за жизненные события на себя.

Экстерналы (внешний локус контроля) полагают, что все жизненные события главным образом – результат действия случая или удачи.

Интерналы (внутренний локус контроля) считают, что они могут влиять на ход своей жизни и то, что с ними произошло или произойдет, является результатом их собственных решений.

Авторитаризм

Модель поведения, основанная на убеждении, что в организации существуют (или должны существовать) статусные и властные различия, а использование власти является необходимым и важным элементом функционирования эффективной организации.

Наличие у сотрудников авторитарных черт отрицательно влияет на их ОП и деятельность в ситуациях, где работа требует сочувствия другим, такта и способности приспосабливаться к сложным изменяющимся обстоятельствам. В то же время там, где организационная ситуация высоко структурирована, и успешность деятельности зависит, прежде всего, от строгого следования правилам и инструкциям, авторитарные характеристики работников являются вполне уместными.

Макиавеллизм

Умение использовать других людей для решения собственных задач, в большей степени обнаруживает стремление манипулировать другими, волю к победе, способность убеждать в своей правоте и нежелание прислушиваться к чьим-либо советам и увещеваниям.

Лица, которым свойственна эта черта, прагматичны, постоянно сохраняют эмоциональную дистанцию с другими людьми и в своих действиях исходят из того, что цель оправдывает средства. Особо благоприятными для лиц с выраженным макиавеллизмом являются следующие условия:

1) когда их взаимодействие с другими происходит не косвенно, а протекает при непосредственном общении, лицом к лицу;

2) когда ситуация полна неопределенности и не ограничена жесткими правилами и инструкциями, открывая широкий простор для импровизации;

3) когда в группе или организации царит всеобщая эмоциональная вовлеченность и заостренность внимания на частных вопросах.

Ориентация на достижения

Потребность в достижении результата.

Человек с высокой потребностью достижения постоянно обуреваем желанием выполнить задание еще лучше. Он нацелен на преодоление препятствий, при этом хочет чувствовать, что его успех (или неудача) есть результат его собственных усилий. Он осознанно или неосознанно выбирает задачи промежуточной трудности. Если задача очень легкая, она не воспринимается им как вызов.

Работник с высокой ориентацией на достижения не получает удовлетворения от выполнения задач, которые не являются проверкой его профессионализма и способностей. Точно так же он избегает задач, которые являются чрезмерно трудными, а вероятность успеха является слишком низкой.

Склонность к риску

Свойство личности, выражающееся в постоянном стремлении использовать открывающиеся возможности.

Менеджеры с высокими показателями склонности к риску тратят меньше времени и обходятся незначительной информацией при принятии решений. Однако это не сказывается на качестве этих решений.

Характеристика, отражающая отсутствие сомнений в своей правоте и неспособность к переосмыслению или переоценке уже известного, сделанного.

Часто люди с развитым догматизмом являются оппонентами и критиками любых программ организационного развития.

Самомониторинг

Представляет собой способность личности понимать и правильно оценивать окружающую обстановку, чтобы выработать линию поведения.

Личности с высоким уровнем самомониторинга адекватно и в полной мере оценивают окружающую обстановку и выбирают наиболее полно соответствующую линию поведения. Результатом является их постоянно меняющееся поведение в зависимости от конкретной ситуации.

Поведение личности с низким уровнем самомониторинга зависит в основном от ее собственного внутреннего состояния и достаточно устойчиво и предсказуемо вне зависимости от ситуации.

При подготовки статьи использована литература:

1. Абмиева А.К. О понятии «ценность» // Вопросы философии, 2002. – № 3.

2. Банковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – М., 2009.

3. Фенфем А., Хейфен П. Личность и социальное поведение. – СПб., 2001

Источник: www.b17.ru