Как контролировать финансы в бизнесе

Обеспечение деятельности организации денежными средствами было и остаётся приоритетной задачей любого бизнеса. Большинство компаний в России сегодня нуждаются в свободных деньгах для осуществления операционной, финансовой деятельности и инвестиционных процессов.

Несовершенство финансовых методик и инструментов, используемых на предприятиях, является одной из причин возникновения недостатков денежных средств. Проблему могут представлять как операционные кассовые разрывы, так и отсутствие денежного потока, достаточного для осуществления текущей деятельности и реализации краткосрочных инвестиций. Привлечение внешних источников сопряжено с определёнными сложностями, но в любой компании можно обнаружить значительные резервы при эффективном использовании собственных финансовых ресурсов. Деньги – это всегда ограниченный ресурс в любой организации. Поэтому успех любого проекта и деятельности предприятия в целом зависит от эффективности использования денежных источников.

Само понятие «денежный поток» применяют к непрерывному движению доходов и расходов организации при осуществлении всех финансовых операций. Основными задачами в управлении движением денежных средств являются сбалансирование сумм поступлений и расходов и синхронизация потоков во времени для достижения финансового равновесия компании с учётом стратегии долгосрочного развития бизнеса.

Как вести учет личных финансов? Грамотное управление личными финансами // 16+

Механизмы и методы управления денежными потоками

Управляют денежными потоками предприятия с помощью системы методов, которые берут за основу при принятии управленческих решений насчёт формирования, распределения и использования финансовых ресурсов компании и эффективной организации их оборота. Управление движением денежных средств исходит из следующих принципов:

• эффективной финансовой, налоговой и ценовой политикой;
• повышением эффективности работы с претензиями для взыскания вовремя и в полном объёме дебиторской задолженности и штрафных санкций;
• сокращением расходов в текущей деятельности организации;
• уменьшением периода хранения материальных оборотных средств;
• использованием наиболее эффективных методов амортизации основных активов;
• повышением эффективности процессов производства и качества бизнес-процессов предприятия в целом.

Разбалансированность финансовых потоков повышает риск банкротства

Ключевую роль в системе оптимизации движения денежных средств организации играет их сбалансированность во времени. Дело в том, что разбалансированность во времени положительного и отрицательного финансовых потоков создает для компании сразу несколько серьёзных экономических проблем.

Таблица 1 — Отрицательные последствия дисбаланса денежных потоков

• Cнижение уровня платеже­спо­соб­ности и ликвидности предприятия;
• Рост про­срочен­ной кредиторской задолженности поставщикам и про­срочен­ной задолжен­ности по получен­ным кредитам;
• Задержки выплат заработной платы;
• Увеличение периода оборачи­ваемости капитала.

• Снижение стоимости временно неисполь­зуемых денежных средств (под влиянием инфляции);
• Издержки потери потенциаль­ного дохода от неисполь­зуемой доли финансовых активов в кратко­срочные инвестиций;
• Падение уровня рентабель­ности собственных средств организации.

Как показывает практика, результатом такого дисбаланса является низкая ликвидность чистого денежного потока (даже при высоком уровне его формирования) в отдельные периоды времени, и как следствие — снижение уровня платежеспособности предприятия. Если продолжительность и частота таких периодов увеличиваются, то предприятие может оказаться перед угрозой банкротства.

Финансы в малом бизнесе: советы по управлению | Александр Высоцкий

Классификация денежных потоков

При оптимизации движения денежных средств компании во времени их классифицируют по двум характеристикам:

• по уровню «нейтрализуемости» (способность изменяться во времени) выделяют денежные потоки поддающиеся и не поддающиеся изменению. Например, период лизинговых платежей может согласовываться сторонами, следовательно это изменяемый по времени финансовый поток. Налоговые платежи всегда фиксированы по времени, поскольку законодательно установлены сроки их уплаты, которые нельзя нарушать.
• по уровню предсказуемости выделяют денежные потоки полностью предсказуемые, недостаточно предсказуемые и абсолютно непредсказуемые. Здесь объектом оптимизации выступают предсказуемые потоки.

В процессе оптимизации денежных потоков в первую очередь обеспечивается их сбалансированность по периодам времени. Для этого используют два основных метода: синхронизацию и выравнивание.

Синхронизация производится на основе ковариации положительного и отрицательного финансовых потоков. В процессе синхронизации требуется повысить уровень корреляции между двумя денежными потоками. Эффект, достигнутый применением этого метода оцениваются с помощью коэффициента корреляции. В процессе оптимизации данный коэффициент должен стремиться к единице.

Целью выравнивания является «сглаживание» объемов денежных потоков по отдельным интервалам исследуемого периода времени. Оно позволяет минимизировать сезонные и циклические отличия в образовании доходов и расходов, сбалансировать средние остатки денежных средств и повысить уровень ликвидности. Эффективность этого метода оптимизации денежных потоков оценивают с помощью коэффициента вариации или среднеквадратического отклонения (необходимо добиться снижения этих показателей).

Конечным этапом оптимизации движения денежных средств является обеспечение условий увеличения чистого денежного потока организации, что приведёт к росту темпов экономического развития компании за счёт собственных источников и снизит его зависимость от внешних источников финансовых ресурсов. На основе результатов оптимизации денежных потоков предприятия выстраивается система планов эффективного использования финансов предприятия и внедрена система контроля результатов их исполнения (с учетом отраслевой специфики организации).

Оперативное управление движением денежных средств

Определяется денежный поток только по статьям, связанным с текущей деятельностью предприятия — реализацией товаров, выполнением работ и предоставлением услуг. Данные статьи, как правило, находятся в отдельной группе справочника «Статьи движения денежных средств». Деньги будут накапливаться, если финансовый поток стабильно положительный.

Постоянное накопление денег в условиях инфляции обесценивает их, и компания теряет собственные средства. Поэтому так важно контролировать доходы и расходы. Для этого в справочнике «Статьи движения денежных средств» создают соответствующие статьи и размещают их в отдельных группах.

Временно свободные средства необходимо разместить по другим статьям. Это могут быть выплаты дивидендов учредителям (финансовая деятельность), закупки оборудования, приобретение акции других компаний, выдача кредита или валютные или иные вложения (инвестиции в бизнес или активы). Абсолютные значения сумм денежных потоков не столь важны, как их изменение во времени. Руководитель видит структурные изменения общего финансового потока организации и в моменты экономических спадов его основная задача — не допустить сокращения чистого денежного потока.

Во время экономических спадов и кризисов на первый план выходит необходимость в прогнозе и планировании потребности компании в собственных и привлечённых финансовых ресурсах в среднесрочном и долгосрочном периодах. Этой цели служит «Бюджет движения денежных средств» (БДДС), который составляется ежемесячно в соответствии со стратегическими целями предприятия.

При этом, в программе возможно планирование и на более длинный срок, например, на 12 месяцев. В этом случае ежемесячно проводится план-фактный анализ платежей и поступлений (т.е. контроль выполнения промежуточных целей). Для этой цели в отчете «Обороты по статьям движения денег» предусмотрен специальный режим «План-фактный анализ». Для обеспечения стабильно высокой платежеспособности предприятия планирование движения денежных потоков в вашем предприятии должно стать непрерывным процессом.

«Автоматизация финансовых задач» от компании EFSOL — это решение, которое позволит не только оптимизировать денежные потоки вашего предприятия, что приведёт к повышению его ликвидности и платёжеспособности, но и ускорить оборачиваемость активов и сократить срок принятия управленческих решений.

Отраслевая специфика деятельности компании и особенности бизнес-процессов определяют, какие программные продукты подойдут вам наилучшим образом.

Источник: efsol.ru

Как контролировать финансы в бизнесе

Иногда собственникам малого и среднего бизнеса кажется, что им не требуется финансовый директор, но это ошибка. Любой компании нужна стратегия, план развития и контроль за деньгами. Для этого используют специальные инструменты.

Они одинаковые в любом финансовом департаменте вне зависимости от размера бизнеса: и в маленьком, и в большом. Разные — масштаб и сервисы, которые помогают решать задачи.

Управленческий учёт

Управленческий учёт — система, которая помогает руководителям бизнеса видеть реальную картину происходящего в компании и достигать финансовых целей.

Поэтому при создании финансового департамента директор прежде всего выстраивает архитектуру управленческого учёта. Это база, на которой строится вся дальнейшая работа. Здесь нет жёстких зафиксированных правил, по которым нужно обязательно действовать, поэтому финансовый директор может конструировать систему так, как будет лучше для конкретного бизнеса.

Управленческий учёт базируется на трёх главных отчётах:

• 1. ДДС — движение денежных средств. Этот отчёт показывает, сколько и откуда денег приходит в компанию, куда они уходят. Он нужен для управления денежным потоком и контроля за ним, но сам по себе, без других отчётов, мало информативен для оценки развития компании.

По стандарту МСФО в отчёт ДДС входит три вида деятельности: операционная, финансовая и инвестиционная

• 2. ОПиУ — отчёт о прибылях и убытках. Он показывает финансовый результат компании за определённый период и позволяет оценить эффективность работы и увидеть, в каком направлении деятельности компании есть проблемы. ОПиУ хорошо смотреть в динамике: от месяца к месяцу, так картина будет более ясной.

Для составления ОПиУ используют данные о выручке, валовой прибыли, расходах, операционной и чистой прибыли

• 3. Баланс. Этот отчёт показывает, что есть у компании — её активы, и соотношение пассивов: собственного и заёмного капитала. Он помогает прояснить, насколько компания финансово ликвидна и независима, и отвечает на вопрос, сколько и чьих денег вложено в бизнес.

В отчёте баланса есть два раздела: активы и пассивы. В идеале они должны быть равны, а если нет — нужно искать причину

Эти три базовых отчёта нужны для составления бюджета доходов и расходов, планирования. Они помогают увидеть общую картину происходящего, дать оценку деятельности компании.

Unit-экономика

Это инструмент, который можно использовать при внедрении управленческого учёта. В unit-экономике оценивается не всё сразу, как в традиционных для большинства компаний методах, а некие единицы — юниты.

Например, один продукт, один клиент, один контракт, один час, день или год. Так бизнес раскладывается как бы «по полочкам»: сколько компания зарабатывает с одной единицы товара, во сколько обходится одна услуга или привлечение одного клиента. Юнитом может стать любой показатель, который хочется проанализировать.

Например, можно оценить стоимость привлечения одного клиента и сопоставить её с доходом, который он приносит. При использовании рекламного трафика становится проще понять, что выгоднее: нарастить его, снизить стоимость лида, а может быть найти другого партнёра с более качественными, но дорогими услугами.

Unit-экономика помогает понять, в какую сторону нужно двигаться дальше, сформировать стратегию. Она часто используется для привлечения инвесторов, масштабирования компании, в стартапах.

В unit-экономике показатели и расчёты касаются одного юнита — единицы чего-либо. Здесь юнит — один человек

Бюджет доходов и расходов

Этот инструмент отличается от бухгалтерского бюджета и тесно связан с тремя главными отчётами управленческого учёта. Бюджет доходов и расходов помогает двигаться к запланированной цели по чистой прибыли и составлять различные планы. В нём учитываются постоянные и переменные расходы, данные и прогнозы, которые предоставляют все отделы компании.

Бюджет доходов и расходов составляют на год вперёд, но по факту его часто пересматривают в оперативном режиме. Например, каждый месяц или квартал. Поэтому можно считать, что это одновременно и стратегическое, и тактическое, оперативное планирование.

При составлении бюджета доходов и расходов используют план-фактный анализ — сравнение того, что хотелось, планировалось и что получилось в итоге, по факту.

Для этого финансовый департамент собирает у всех отделов информацию о том, какие у них планы по развитию и какие будут или возможны расходы в определённый период: будущий месяц, квартал, год. Например, у отдела маркетинга про рекламу, у отдела продаж — количество продаж.

Раз в какое-то время все отделы предоставляют данные о том, как их план исполнился. Если по факту есть отклонения, финансовый департамент узнаёт, с чем они связаны, можно ли было их предусмотреть или избежать. На основе этих изменяющихся данных можно составлять бюджет доходов и расходов, который будет приближен к реальности.

План-факт анализируют в динамике по периодам, чтобы составлять бюджет доходов и расходов

Финансовая модель

Верхний уровень финансового планирования — финансовая модель компании. В ней показывается, как и сколько денег компания будет зарабатывать, что на это влияет.

Для построения финансовой модели нужно оцифровать бизнес, собрать все данные, учесть внутренние и внешние риски, составить прогноз. На этой основе появляются сценарии, по которым может пойти развитие компании — коридоры пороговых значений финансовых показателей.

Пессимистичный сценарий — нижняя граница коридора. Она находится там, где у компании будут серьёзные проблемы. Оптимистичный сценарий — верхняя граница коридора, это стратегическая цель компании. Посередине между этими границами находятся средние значения, которые наиболее вероятно могут исполниться. Они превращаются в план.

Эти коридоры помогают быстро оценивать текущую ситуацию, понимать, по какому сценарию развивается бизнес. Также их можно использовать для планирования. Например, дать план для отдела продаж по максимальной границе показателей, но на самом деле рассчитывать на средние значения.

В финансовой модели используют понятие «точка безубыточности» — когда доходы и расходы равны. Сравнение данных с этим показателем наглядно показывает положение дел в компании

Платёжный календарь

Этот инструмент позволяет выстраивать график платежей и помогает планированию денежного потока. Он выглядит как таблица, в которой отмечают по дням, когда, сколько, откуда и куда придут или уйдут деньги в компании. Платёжный календарь прорабатывают совместно с бухгалтерией и всеми отделами, у которых есть входящие или исходящие платежи.

Не все компании используют этот инструмент и понимают его важность. Но он быстрее всего позволяет заметить приближение кассового разрыва — временной невозможности платить по счетам. Так можно вовремя принять меры: договориться об отсрочке платежей или попробовать найти деньги до того, как это станет проблемой, которую нужно срочно решать здесь и сейчас в режиме цейтнота.

Данные для платёжного календаря и отчёта ДДС можно вводить одновременно в одну таблицу

Бенчмаркинг

Один из инструментов, который можно использовать для планирования и выстраивания целевых показателей — бенчмаркинг. Это изучение и внедрение опыта прямых конкурентов: компаний, работающих в той же нише и с той же целевой аудиторией.

RB.RU организует встречу проекта Founders’ Mondays для начинающих и опытных предпринимателей. Дважды в месяц по понедельникам.

Финансовый бенчмаркинг подразумевает оценку финансовых показателей компаний и путей, при помощи которых их удалось достичь. Для этого не нужна инсайдерская информация, все данные можно искать в открытых источниках. Например, в соцсетях, статьях, статистике, публикуемых отчётах.

ИТ-сервисы

Финансовый департамент организует множество процессов, которые связаны с деньгами в компании. Например, собирает и анализирует данные, строит планы, а потом сверяет их с фактами и делает прогнозы.

Финансовый департамент всегда должен улучшать скорость работы и точность показателей, чтобы вовремя понять, где в скором времени не будет хватать ресурсов для оптимальной работы. В этом помогает программное обеспечение.

Выбор зависит от масштаба задач компании. Несмотря на то, что технологии развиваются, некоторые вещи до сих пор удобнее делать в таблицах: MS Excel, Google Sheets. Например, расчёты для формирования технических заданий айти-департаменту или визуализацию отчёта ДДС.

Иногда малому бизнесу может целиком хватить таблиц, но при масштабировании компании и увеличении количества операций в день или количества расчетных счетов приходится использовать ПО помощнее. Например, «ФинТабло» или 1С.

При выборе технических инструментов стоит учитывать:

• возможности для внедрения управленческого учёта в том объёме, который необходим для оптимальной работы. Например, можно ли вести платёжный календарь с разбивкой по направлениям, если такой нужен;
• стоимость настройки системы под нужды компании. Например, нужно ли программировать отдельно некторые отчеты или можно сделать всё автоматически.

В финансовом департаменте применяются и другие инструменты, которые нужны для решения задач. Например, SWOT-анализ, который помогает учитывать внешние и внутренние риски для компании. Мир быстро развивается, конкуренция становится сильнее, поэтому задач и инструментов становится больше, а технологии сложнее.

Но одновременно развиваются и программы, которые помогают контролировать финансы. Поэтому стоит следить за появлением новых возможностей, чтобы вовремя и быстро применять новые инструменты.

Источник: rb.ru

Финансы в малом бизнесе: советы по управлению

Как управлять финансами в малом бизнесе? Какие функции владельцу лучше оставить на себе, а какие — передать бухгалтеру? Разберёмся также, почему у большинства предпринимателей всегда возникает недостаток средств.

846 просмотров

Хочу дать вам очень практичный совет: если у вас небольшой бизнес и бардак в финансах, то этот принцип является ключевым.

Александр Высоцкий «Visotsky Consulting»
Главный совет по управлению финансами

В отношении денег люди очень рациональны. Деньги и цифры — твёрдая штуковина. Но финансы в малом бизнесе могут сводить предпринимателя с ума. Причина в том, что в неорганизованном бизнесе управление финансами выглядит как поток, то есть каждый день заходят какие-то деньги, каждый день нужно принимать решения о каких-то расходах. Управление потоком — это очень сложно, возникают трудности в определении приоритетов.

Поэтому мой совет следующий: перестаньте принимать финансовые решения ежедневно.

Финансовая игра, которая изменит ваш подход к деньгам

Попробуйте сыграть в одну мудрую игру, которая полностью изменит ваше отношение к деньгам. Её суть заключается в том, что вы должны принимать финансовые решения только раз в неделю. То есть в течение 7 дней деньги поступают на ваш расчётный счет, но вы не тратите с него ни копейки. Согласен, это непросто, но неделю легче пережить, чем месяц.

К окончанию этого срока у вас накопятся и деньги, и счета. Первый момент: вы наконец-то сможете их сопоставить. Второй момент: когда вы принимаете финансовое решение, забудьте о том, что будет завтра. Примите точку зрения, что вы располагаете только теми деньгами, что есть сегодня. Не принимайте во внимание средства, которые «зайдут завтра», «вот-вот зайдут», это бездна.

В чём польза игры

Сыграв в игру, вы обнаружите интересные вещи. Во-первых, счетов на оплату окажется гораздо больше, чем денег. И это обычное дело, иначе бы вы вообще не интересовались управлением финансами! Не думайте, что с вашим бизнесом что-то не так, это положение дел является нормальным.

Потребностей всегда больше, чем возможностей, но именно это толкает нас вверх и способствует нашему развитию. Во-вторых, только с помощью игры вы начнёте по-настоящему приоритизировать. Да, на небольшой промежуток времени, но это отличное начало.

Первый шаг к финансовому планированию

Возьмите этот принцип за правило в вашей финансовой активности: принимайте решения только раз в неделю, причём деньги без финансовых решений не должны тратиться. Все поступления за этот период находятся на счету, составлен список расходов на неделю (пытайтесь каким-то образом вписаться в эту сумму). И, когда не будет получаться, вы начнёте приоритизировать, думать и принимать правильные решения.

Уйдите от попыток управлять финансовым потоком, ведь в этом случае вы будете совершать колоссальные ошибки. У вас нет обзора, вы не видите даже маленькую финансовую картину за неделю. Прекратив распределять средства на потоке, вы сможете увидеть реальную картину вашего бизнеса.

Итог — идеальная картина

В идеале владелец должен задать правила по управлению финансами, а руководители — следовать им на ежедневной основе и контролировать. Я не принимаю финансовых решений в компании «Visotsky Consulting» уже 14 лет. Я лишь задаю, трансформирую и одобряю правила, но конкретные решения (за что платим, где взять деньги) принимают руководители. Это тот идеал, к которому стоит идти. И уход от управления потоком станет вашим первым шагом к нему.

Придите к тому, чтобы иметь еженедельную точку принятия решений, ваша компания «поумнеет» в отношении финансов. Я говорю не о вас и о том, как вы мыслите, а о конкретных решениях, которые вы принимаете, и их последствиях.

Источник: vc.ru