Как контролировать результат в бизнесе

Результат работы сотрудника зависит от того, как ему ставят задачи. Если поручение не выполнено, то зачастую в этом виноват руководитель: он либо неправильно объяснил, что ему нужно, либо не проконтролировал исполнение. Мы выяснили у экспертов, что такое правильная постановка задач сотрудникам и какие сервисы лучше использовать для контроля.

Ситуационное руководство по постановке задач

В середине XX века ученые Кеннет Бланшар и Пол Херси разработали методику правильной постановки задач подчиненным и назвали ее «Ситуационное руководство».

Они выяснили, что руководителям свойственны два вида поведения: директивное, когда даются четкие указания и сроки, и поддерживающее, когда подчиненного хвалят и заботятся о нем. На практике эти виды смешиваются в разных пропорциях и формируют 4 стиля управления:

1. Инструктивный. Почти полностью основан на директивном поведении. Руководитель говорит, что делать, как, с помощью каких инструментов и в какой срок. Подходит для управления новичками, так как им точная информация куда важнее слов поддержки.

5 способов контролировать сотрудников / Управление персоналом 16+

2. Наставнический. Директивное поведение уступает поддерживающему. Для управления теми, кто имеет начальные навыки и хочет расти в профессии. Руководитель проводит совещания с четкими инструкциями, но при этом подбадривает исполнителей, чтобы у них не опускались руки при первых сложностях.

Катрина Ошлея,
предприниматель и бизнес-тренер

— Выбирая стиль управления, руководитель должен опираться на опыт подчиненного. Например, если сотрудник новичок, то нужно действовать в инструктивном стиле. У новичков высокий уровень мотивации, поэтому поддержка особо не требуется, но зато нужны четкие инструкции.

Если у подчиненного уже есть какие-то навыки, подойдет наставнический стиль. Такой сотрудник, как правило, уже работает в организации полгода-год. Он видит, что все намного сложнее, чем казалось изначально, — придется намного глубже изучать продукт, его навыков пока недостаточно. Падает уверенность в себе. Задача руководителя в этом случае — продолжать давать детальные инструкции и подбадривать.

3. Поддерживающий. Для управления теми, кому работа известна. При назначении задач руководитель советуется с подчиненными и помогает им принимать решения.

4. Делегирующий. Здесь руководитель отчасти раздает директивы, отчасти поддерживает. Он обозначает только цель и сроки, а затем дает исполнителю полную свободу действий. Поэтому такой стиль подходит при работе с компетентными сотрудниками, которые и так знают, что делать.

Каждый стиль лидерства эффективен для конкретного уровня развития подчиненного.

Катрина Ошлея,
предприниматель и бизнес-тренер

_— Поддерживающий стиль подойдет в работе с компетентными сотрудниками, которые утратили мотивацию. Им уже не нужны инструкции и рабочие советы, но нужна поддержка, чтобы укрепить их уверенность.

Как правильно контролировать сотрудников? Управление персоналом. Бизнес секреты | Бизнес Конструктор

Делегирующий стиль нужно использовать в работе с самодостаточными профессионалами. Такие сотрудники умеют и желают работать самостоятельно с совсем небольшой поддержкой и указаниями.
_

Как ставить задачи подчиненным, если у них нет мотивации
Некоторые люди начинают лениться, если не видят цели. Поэтому при постановке задач таким подчиненным нужно обеспечить дополнительную мотивацию.

Владимир Якуба,
бизнес-тренер

— Одна женщина стала работать продуктивнее после того, как руководитель начал давать ей обратную связь и отмечать ее результаты. Ее мотивация заключалась в уважении и поддержке. Некоторым работникам может не нравиться, что в офисе нет канцтоваров, лампы или электрочайника. Цель руководителя — определить, что мотивирует каждого и воздействовать тем, что ему нужно. Тогда у глаза у сотрудников загорятся, и лень уйдет.

Некоторые плохо работают из принципа, а не из-за лени. Например, не слишком стараются, зная, что все равно не получат премию.

Владимир Якуба,
бизнес-тренер

— Чтобы понять, почему люди работают непродуктивно, нужно измерить их мотивацию. Есть 2 способа: анкетирование Ландсберга (применяется для всего коллектива) и разговор один на один (для конкретного человека). После измерения вы поймете, что конкретно их не устраивает. Дальше нужно корректировать систему мотивации в соответствии с потребностями.

Анкетирование Ландсберга помогает собрать мнения сотрудников о том, что у них вызывает дискомфорт. Итоги подводятся на общем собрании. Все вместе обсуждают проблемы, пути решения, а затем руководитель раздает поручения: кто что делает для исправления ситуации и за какой срок.

При разговоре один на один бизнес-тренер Антон Краснобабцев советует общаться с сотрудником в непринужденной обстановке, причем выступать в роли друга, а не сурового начальника. Задавайте вопросы, которые помогут определить его мотивацию:

1. Почему вы интересуетесь этим направлением/позвонили в эту компанию?
2. Какие задачи вам наиболее интересны?
3. Что бы вы изменили в своем отделе?
4. Как вы думаете, почему коллеги задерживаются допоздна?
5. Как вы думаете, почему люди стараются работать лучше?

Из ответов вы узнаете тип мотивации сотрудника: избегание или достижение.

Избегание

Достижение

Признаки

Боится сложных задач, гнева руководства, ничего не хочет менять

Любит сложные задачи, предлагает идеи по улучшению условий труда, готов много работать ради результата

Что делать

Не тянуть в лидеры. Его мотивация — стабильность и работа с текущей базой клиентов

Выслушать и устранить демотиваторы

Читать по теме
Как наладить взаимодействие между отделами

Как управлять удаленными сотрудниками

По результатам своих исследований компания Strategy Analytics заявила, что к 2022 году количество удаленных сотрудников достигнет 1,87 млрд. Прогнозы ускорила ситуация с пандемией, во время которой большинство компаний перешли на дистанционный режим работы уже в 2020 году.

В новых условиях именно от руководителя зависит, насколько эффективно будет работать удаленная команда. Собрали советы экспертов:

1. Организуйте онлайн-офис и минимизируйте количество цифровых сервисов

Определитесь, какие корпоративные мессенджеры и сервисы для видеоконференций вы будете использовать. Для общения в чатах подойдет Slack или MS Team, а для видеообщения идеальным вариантом будет Zoom. В нем можно создавать виртуальные комнаты — переговорные для каждой команды, кухню для кофе-брейков и совместных обедов.

Давид Ян,
основатель ABBYY

— Для каждого типа работы используйте только один сервис, от этого выиграет вся организация.

С чем необходимо определиться:

• корпоративный мессенджер;
• сервис для видеоконференций;
• сервис для хранения документов и управления документами;
• корпоративная соцсеть;
• таск-менеджер для управления задачами;
• CRM-система._

2. Устраивайте ежедневные онлайн-встречи с командой

Короткие регулярные встречи с командой помогут задать рабочий ритм.

Светлана Гончар,
executive коуч и магистр психологии

— Большой коллектив нужно разбить на подгруппы по 5-7 человек и выделить тимлида в каждой подгруппе. Обязательно в конце недели планируйте 15-минутные онлайн-созвоны с каждым сотрудником. Тет-а-тет можно обсудить, что удалось сделать за неделю, что мешает работать дистанционно.

Важно уделять время неформальному общению, так как это усиливает привязанность и командный дух.

Давид Ян,
основатель ABBYY

— Предложите сотрудникам приходить на стендап за 2-3 минуты до начала и использовать это время для общения. Интересуйтесь друг другом. Семьей, детьми, кошками, собаками, погодой, чем угодно.

3. Следите за мотивацией и эмоциональным состоянием сотрудников

Для эффективной работы удаленной команды важна миссия проекта и понимание его ценностей. Каждый сотрудник должен понимать, каков его вклад в развитие компании.

Наталия Алекса,
экс-руководитель отдела маркетинга проекта «Антирабство»

— Организуйте общие мотивационные собрания: все участники проекта должны понимать, откуда и куда идет компания, какие есть сложности и что позволит команде быть еще эффективнее. Поддерживайте и внедряйте инициативы сотрудников, хвалите их за успехи.

Еще один полезный инструмент для выявления проблем в команде — онлайн-опросы. Периодически устраивайте опросы среди сотрудников и узнавайте, что их устраивает и не устраивает в организации рабочего процесса, общении с коллегами и т. д. Чтобы добиться от сотрудников честности, делайте опросы анонимными.

Читать по теме
Топ-7 сервисов для контроля за удаленными сотрудниками

Контролируйте работу сотрудников с помощью CRM

CRM позволяет контролировать работу сотрудников из любой точки мира в режиме реального времени. На примере S2 CRM посмотрим, какие функции позволяют отслеживать эффективность работы команды:

1. Подробная аналитика по воронке продаж и работе сотрудников. CRM сама собирает любые виды отчетов, которые руководитель может посмотреть в онлайн-режиме. Автоматический сбор данных исключает ошибки менеджеров при их составлении. Это позволяет максимально точно проанализировать работу за прошедший период и сформулировать более точные задачи.

Примеры отчетов в S2 CRM.

2. Контроль за выполнением задач в режиме онлайн. Если менеджер долго тянет с задачей, CRM это «увидит» и окрасит полоску прогресс-бара из зеленого в желтый или красный цвет. Руководитель это заметит и сможет повлиять на движение дел. Это позволяет вовремя помочь сотруднику с задачей и не сорвать дедлайн или выявить лентяя.

Так выглядит цветовой индикатор в S2 CRM,
который помогает вычислить зависшие задачи.

3. Уведомления по задачам. CRM отправляет менеджерам уведомления с напоминаниями о запланированных звонках, встречах и задачах. В результате руководителю не приходится следить за их работой ежечасно, а сами менеджеры не забывают о задачах, за счет чего работают более продуктивно.

Так выглядит список задач, в том числе просроченных, в S2 CRM.

Источник: salesap.ru

Контроль результатов деятельности как главный элемент управления персоналом

Немногие виды деятельности порождают столько эмоций, страхов и путаницы, как пересмотр показателей эффективности и оценка персонала. Тем не менее именно управление эффективностью может стать основой высоких показателей бизнеса в целом. При правильном использовании оно является полезной и позитивной деятельностью, способствующей развитию нормальных трудовых отношений.

• Что я делаю правильно? Каковы мои сильные стороны?
• Что я делаю неправильно? Чему я должен научиться?
• Что я могу делать лучше?
• Какую работу следует прекратить?
• Какая помощь мне нужна со стороны моего руководителя?

Отзыв начальника должен основываться на реальных фактах. Лишь в этом случает он будет полезен. В процессе оценки целесообразно сосредоточиться на результатах работы и реальных перспективах, а не личных качествах сотрудника. Польза от подобной оценки есть и для отдельного сотрудника и для организации в целом.

• знает о том, что руководитель и организация проводят оценку его деятельности;
• проанализированы и согласованы причины успехов и неудач;
• определены и согласованы способы повышения качества, поставлены задачи;
• определены и согласованы потребности в обучении и служебном росте;
• разработаны планы и программы на будущее;
• обсуждены иные возможности служебного роста;
• у сотрудника есть право голоса при обсуждении важных вопросов.

Организация

• можно оценить успешность используемых методик подбора кадров;
• можно выделить будущие таланты — в том числе сотрудников с высоким потенциалом;
• можно разработать программы профессионального роста и повышения квалификации, сопоставив данные сотрудников;
• можно оценить прошлые и грядущие решения о повышении в должности;
• можно оценить наличие квалифицированных сотрудников, необходимых для разработки планов на будущее;
• собрать информацию, необходимую для принятия решений и составления схемы заработной платы.

Планирование и подготовка беседы о результатах деятельности

1. Заранее ознакомьтесь с результатами работы ваших коллег.
2. Определите важные, с вашей точки зрения, вопросы.
3. Выделите положительные стороны, а также моменты, требующие доработки.
4. Тщательно подготовьте свою критику: говорите по делу, подкрепляйте слова конкретными примерами.
5. Составьте план, на который вы будете опираться в ходе обсуждения.
6. Выберите удобное время для встречи: не назначайте ее в слишком «загруженные» дни.
7. Выделите для него достаточно времени — час или два.
8. Настройтесь на правильный лад: позитивное мышление, возможность обсудить работу команды и дальнейшее развитие и т.д.
9. У вас есть возможность дать положительный отзыв.
10. Поймите, что большинство людей получают удовольствие от этой важной, хотя и не жизненно важной процедуры.

Беседа: начало

1. Отключите телефоны, попросите, чтобы вас не беспокоили, и т.д.
2. Сосредоточьтесь, успокойтесь, настройтесь на позитивное мышление.
3. Четко определите для себя, какие вопросы вы, как руководитель, хотели бы обсудить.
4. Поприветствуйте и поблагодарите коллегу за то, что он нашел время и возможность встретиться с вами.
5. Подтвердите цели и регламент совещания.
6. Обратите внимание на то, что задача вашей беседы — повысить успешность работы всех сотрудников; покажите, что вы хотите улучшить работу команды и компании в целом.
7. Укажите, по каким параметрам оценивалась работа вашего коллеги (модели успешного поведения и навыки), вновь подчеркните, что цель оценки — повысить уровень профессионализма всей компании.
8. Обратите внимание на то, что разговор будет посвящен не только оценке работы, но и дальнейшему развитию — вы хотите обсудить бизнес-цели сотрудников в частности и подразделения в целом, карьерные планы и т. д.
9. Подчеркните конфиденциальность беседы.
10. Дайте понять, что вы готовы к открытому и конструктивному разговору.
11. Уточните итоги обсуждения согласование действий, план личного развития.
12. Удостоверьтесь в том, что ваш коллега согласен с целями и задачами.

Беседа: обсуждение

1. Для начала определите принципы дискуссии:

• баланс отрицательной и положительной оценки;
• не только подчеркнуть сильные стороны, но и определить сферы, нуждающиеся в доработке.

2. Дайте понять, что вам интересна реакция и мнение коллеги, что вы готовы вместе обсуждать любые вопросы.

3. Для начала спросите, что ваш коллега думает о своей работе:

• Как Вы оцениваете свою работу и вклад в общее дело?

4. В первую очередь сосредоточьтесь на сильных сторонах работы коллеги:

• В чем Ваши сильные стороны?

5. Поддерживайте разговор, задавая коллеге наводящие вопросы, которые позволили бы ему высказать свое мнение:

• Действительно? Не могли бы Вы поподробнее объяснить Ваше мнение?
• Это удивило Вас?
• Что-нибудь еще было для Вас неожиданностью?
• Каковы Ваши сильные стороны?
• Почему у Вас возник такой вопрос?
• Вас это порадовало?
• Вам кажется, что Вы иногда склонны действовать подобным образом?

6. Старайтесь не углубляться в рассуждения и не руководить дискуссией:

• предоставьте слово коллеге;
• слушайте и помните, что вы не должны постоянно говорить.

7. Ведите разговор по принципу 80/20 вы должны говорить только 20% времени.

8. Прежде чем переходить к поиску решений проблем, придите к согласию относительно слабых и сильных мест.

9. Высказывайте свое мнение, но говорите только за себя:

• Мне кажется, что иногда Вы уделяете слишком много внимания деталям;
• избегайте фраз вроде «Сообщалось, что», «Считается, что».

10. Стройте разговор на темах, заявленных вашим собеседником, старайтесь развить обсуждение:

• не торопитесь сменить тему;
• отнеситесь к этому, как к беседе, а не как к плановому обсуждению;

11. Попросите коллегу подвести итог обсуждения и вывести свою оценку:

• Какие выводы Вы сделали о своих сильных и слабых сторонах?

12. Выскажите свое мнение, с позиции руководителя:

• Мне хотелось бы, чтобы Вы принимали большее участие в планировании новых проектов;
• Мне кажется, Вы могли бы меньше заниматься и больше. (Говорите по делу).

13. В конце придите к согласию и лишь после этого переходите к составлению плана действий и программы развития.

Беседа: завершение

14. Продумайте возможность получение нового опыта, помощи коллег, самоподготовки, смены обязанностей, выполнения новых заданий, развивающих новые навыки, проведения регулярных бесед, стажировок и т. д.

15. Предложите свои варианты, но не навязывайте их:

• прежде чем утверждать любой план действий, убедитесь в том, что ваш коллега действительно поддерживает идею;
• решения должен найти ваш коллега, а не вы.

16. Согласуйте и запишите план действий:

• будьте кратки;
• укажите, что, когда и как следует сделать.

17. Согласуйте периодичность последующего контроля:

• попросите коллегу высказать последние замечания и поблагодарите его за разговор.

Источник: www.klerk.ru

Как организовать мониторинг отдела продаж, используя систему учета рабочего времени, CRM и колл-трекинг?

Продажа – ключевой момент, на котором компания наконец получает реальную прибыль от всей своей деятельности. Как бы хорошо ни работали все остальные сотрудники вашей организации, если менеджеры не справляются, результата не будет. Так что, держать руку на пульсе отдела продаж должен каждый руководитель – рассказываем о том, как это сделать.

Два основных метода контроля

Худшее, что можно придумать – это установить над отделом продаж жёсткий прямой контроль: в буквальном смысле встать за плечом у каждого сотрудника и наблюдать за каждым его действием. Ощущая такое внимание со стороны руководства, ваши люди неизбежно начнут напрягаться, и этот стресс просто не позволит им работать эффективно.

Так что, у вас остаётся два пути:

1. Создать условия, при которых сотрудники будут сами следить за собой;
2. Мониторить отдел продаж без прямого присутствия, ненавязчиво.