Как контролировать руководителя бизнеса

По заявкам клиентов решил консолидировать весь опыт в одном месте. Данная статья касается любой организации, где руководитель не является единственным учредителем. Если нет контроля над руководителем, в 90% случаев Вы лишитесь своих денег и контроля над бизнесом. Такова реальность и особенность менталитета в России.

• 10 главных нарушений директоров
• 8 способов контроля деятельности руководителя
• Как противодействовать руководителю?

10 главных нарушений директоров

Чаще всего проблемы возникают по причине непонимания их существования. Неконтролируемая работа директора несет целый букет проблем. А успешное развитие организации резко повышает риск, что успехи эти будут не Ваши. Наверное, перечислю, к чему приводит беспечность соучредителей, партнеров, инвесторов, спонсоров, членов организации и.т.д:

• Полная потеря управления — захват;
• Обнуление организации и перевод деятельности под собственную компанию руководителя;
• Нарушение Уголовного кодекса и разделение ответственности с учредителями;
• Крупные налоговые претензии;
• Крупные прямые хищения;
• Систематическая «обналичка» в собственных интересах;
• Откаты;
• Нецелесообразные оплаты в личных целях;
• Дисквалификация учредителей вместе с руководителем;
• Просто лень, неэффективность, имитация бурной деятельности и жизнь на окладе;
• Много всего интересного прочего.

Правда заключается в том, что одного взгляда на пару операций достаточно для выявления нарушений. Даже эксперты и аудиторы не нужны. Просто никто никуда не смотрел.Почему руководители обманывают нас?

Функции руководителя. Контроль сотрудников, как способ лучшего результата.

Важно! Вы сами участвовали в назначении руководителя и несете субсидиарную ответственность. Большая часть проблем — это внутренние дела организации. Когда все уже случится, очень трудно будет что-то доказывать. А разбирательства в суде, полиции и прокуратуре зачастую несут риски для учредителей (участников) не меньше, чем руководителю.

Это очень важно понимать.

Именно по этой причине неконтролируемые руководители идут на нарушения. Они понимают, что выявлены они будут нескоро, а если будут — они переходят к шантажу и угрозам о совместной ответственности. В итоге все заканчивается ничем или «понятийными разборками» и уголовным кодексом.

Хотел бы в заключении напомнить старую истину. Человек слаб, даже самые сильные из нас поддаются искушению, разница только во времени, которое необходимо демону.

Итак перейдем к главному. Как этого не допустить.

8 способов контроля деятельности руководителя

Контроль должен быть простым и постоянным. Очень важен баланс. Вы должны постоянно получать определенные данные или иметь возможность обратиться к ним без руководителя! Очень важно не превращать управление организацией в бюрократический ад. Тогда руководитель сбежит просто по причине невозможности работать и себя реализовать.

1. По возможности держите уставные документы у себя. Для финансово – хозяйственной деятельности достаточно сканов. Оригиналы необходимы для смены уставных документов (вас, например), смены банковской карточки, продления полномочий и других только очень важных действий. Так у Вас будет возможность узнать, зачем нужны уставные. Учтите, что если руководитель оставляет у себя все уставные документы, их восстановление занимает очень длительный срок, а без них вы фактически не сможете сменить руководителя. Все это время организация будет под контролем руководителя или полностью парализована.
2. Подписка на изменения в ЕГРЮЛ с уведомлением на телефон. Часто оспорить или принять меры можно только в 1-3 дня. Важнейшие изменения в организации происходят со сменой данных компании в ЕГРЮЛ . Также они могут показать риски, которые руководитель пропустил. Подписка позволит в момент изменений узнать о следующем: смена руководителя, смена учредителей, смена адреса, внесение сведений о недостоверности адреса, руководителя, учредителя,смена размера уставного капитала или введение дополнительных учредителей.
3. Доступ к просмотру расчетного счета. Важнейший инструмент. На любого человека можно оформить доступ к расчетному счету без права подписи. Вы сможете видеть все зачисления и списания, контрагентов, основания платежей и главное — их суммы. Современные банки также позволяют установить такой доступ на телефон, показывают простую финансовую отчетность, рейтинг контрагентов (выявляя потенциальные однодневки). СМС уведомление о всех списаниях и зачислениях позволяет не только оперативно следить за деятельностью организации, но и оценивать рискованность финансовой политики руководителя.
   Данный инструмент основной для выявления прямых нарушений. Сам факт теневого наблюдения за всеми операциями будет сдерживать руководителя от неправомерных действий.
4. Ограничение крупной сделки. Возможно ввести ограничения крупной сделки, когда любой договор, сделка или соглашение выше определенной суммы должны проходить согласование с дополнительными органами управления организации. Руководитель не сможет разом вывести все деньги или правомерно подписать крупные «кабальные» договоры. Обычно крупной сделкой назначается суммы 0,5-2 млн рублей. Зависит от оборотов самой организации, частоты их возникновения, возможности выживания организации при потере такой суммы.
5. Подконтрольный бухгалтер. Бывает так, что выявить нарушения некомпетентному человеку сложно, а хищения происходят небольшими суммами, но систематически. Назначать дополнительного проверяющего или аудитора дорого. Но Вы можете сами назначить бухгалтера в организацию или заключить договор с бухгалтерской организацией вроде нашей. Главное, что Вы его наняли и от вас зависит оплата его труда и продолжение работы, что это не брат, сват, «надежный» знакомый руководителя. В рамках работы бухгалтер доложит о серьезных нарушениях руководителя, самому руководителю об этом знать не обязательно. А у вас будет достаточно времени, чтобы принять меры.
6. Ежегодный внутренний аудит. Компетентный аудитор — это не бухгалтер. Они специализируются на выявлении нарушений, рисков, недостоверности. Аудит может выявить некомпетентность Вашего руководителя, поправить его в некоторых действиях. Вы получите рекомендации, которые позволят вашей организации стабильно развиваться. Опытные аудиторы находят даже самые хитрые и запутанные комбинации и дыры. Опытные руководители это знают. Простое появление аудитора приводит иногда к исчезновению (болезни, зарубежному отпуску, бегству) руководителя или бухгалтера. А проверка даже еще не началась. Обычные бухгалтеры на это неспособны.
   Но есть один минус – цена. Стоимость полноценного аудита с анализом составляет 200-500т.р. Если оборот более 1 млрд, аудит может составлять до 0,3% от оборота.
7. Создание группы компаний. Если обороты немаленькие, не кладите все яйца в одну корзину. Создайте несколько организаций с разными руководителями. Во-первых, здоровая конкуренция всегда на пользу и не дает расслабиться. Во-вторых, один из руководителей может выбыть по уважительной причине (или не очень), а вы рискуете остаться вообще без управления. Если руководителей несколько, всегда будет лицо, которое оперативно сможет компетентно включиться.
8. Должностные инструкции. Руководитель должен знать, чего от него хотят и как именно он должен работать. Это глобальный документ, который описывает, что может, а что нет руководитель. В чем заключается приоритет развития, какие ценности и ограничения существуют в организации. Какие обязательные действия он должен совершать в процессе своей трудовой деятельности и что делать нежелательно или запрещено. Документ внутренний и гибкий. Он может и должен меняться вместе с развитием организации. Главное, без перегибов и в рамках закона и нормальной логики. Человек, поставивший подпись под документом, потом не скажет, что этого не было и ему этого не говорили.

Как управлять сотрудниками и тратить минимум времени — 4 инструмента для руководителя

Как противодействовать директору?

Часто бывает так, что директор удерживает уставные документы, препятствует проведению собрания и смены руководителя (себя любимого). Пока он есть в ЕГРЮЛ как руководитель, он может действовать как руководитель!

Но некоторые действия можно и нужно сделать:

• Заблокировать банковскую карточку. Если у Вас контрольный голос, явитесь в банк и заблокируйте карточку. Банки очень боятся таких историй, даже если у Вас нет контрольного голоса, банк может самостоятельно заблокировать карточку сам, после вашего заявления. Особенно если представлены подтверждения нарушений руководителя.
• Сообщить ключевым контрагентам о прекращении полномочий руководителя и начале его смены в ЕГРЮЛ.
• Сменить бухгалтера на подконтрольного и получить под контроль ЭЦП для сдачи отчетности.
• Начать внутренний аудит или привлечь специалиста, у которого был опыт в подобной ситуации.

Важно! Не звать без разбора налоговую, полицию и прокуратуру! Если делать это, то осознано с помощью адвоката и аудитора.

Источник: premier-partner.ru

Пять советов хорошему директору, которые спасут его от субсидиарки

Быть директором компании — это не только престиж, ответственность и хорошая зарплата, но и риск субсидиарной ответственности или взыскания убытков в пользу кредиторов. Заявлений подается все больше, а судам приходится разбираться, выводил ли управленец активы или просто допустил просчет в стратегии и тактике бизнеса. Самая частая проблема директоров в том, что у них нет документов, подтверждающих причины тех или иных решений. Как подстраховаться заранее — рассказали юристы.

Заявлений о привлечении директоров к субсидиарной ответственности становится все больше с 2017 года, когда в законе «О банкротстве» расширился круг привлекаемых лиц и оснований для привлечения к ответственности. Для кредиторов это одна из возможностей попытаться получить хоть что-то.

Поначалу наблюдался перекос практики в сторону кредиторов, но в последнее время экономколлегия принимает решения против обвинительного уклона. Например, в 2021 году она приняла 12 решений в пользу контролирующих должника лиц (директоров и бенефициаров) и лишь 4 — в пользу кредиторов. Сейчас баланс выравнивается: соотношение удовлетворенных и отказных заявлений примерно 50 на 50. Заявления подаются в большинстве дел о банкротстве.

Директоров привлекут к ответу по долгам организации за недобросовестное и неразумное поведение: причинение убытков под видом обычных хозяйственных сделок, в результате чего компания не смогла рассчитаться с кредиторами, или неподачу заявления о банкротстве, когда для этого были формальные основания. Под ударом могут оказаться и добросовестные управленцы, которые пытались вывести бизнес из кризиса, но их бизнес-решения просто оказались неудачными. И поскольку кредиторы чаще всего подают заявления о привлечении к субсидиарке или взыскании убытков, пытаясь вернуть хоть что-то, перед судами встает задача отличить умышленный ущерб от просто плохой стратегии и тактики бизнеса. Задача усложняется, когда грань между ними тонкая.

На помощь добросовестным управленцам приходит доктрина защиты делового решения. Так, абз. 2 п. 1 Постановления Пленума ВАС об ответственности директоров от 30.07.2013 № 62 запрещает судам проверять экономическую целесообразность решений директора.

Негативные последствия для компании в период его руководства сами по себе не указывают на недобросовестность и неразумность его действий. Нельзя наказывать руководителя, который действовал в пределах обычного предпринимательского риска. Похожие разъяснения содержат п. 25 Постановления Пленума ВС от 23.06.2015 № 25 и п. 18 Постановления Пленума ВС от 21.12.2017 № 53.

Как правило, анализируя решения, суды оценивают:

• добросовестность управленца;
• его должную осмотрительность (получение всей необходимой информации о контрагенте, чтобы убедиться, что у него есть ресурсы для выполнения обязательств, он платит налоги и пр.);
• действия в интересах компании.

«Хорошая» сделка, как правило, должна иметь равноценное встречное представление или иное экономическое основание, не должна опосредовать вывод ценных активов компании, используемых для извлечения прибыли. Оценивая сделку, суды принимают во внимание ее масштаб и значимость в хозяйственной деятельности должника и возможную аффилированность сторон.

«Идеальной рациональности на практике не бывает»

Но идеальной рациональности на практике не бывает, считает cтарший юрист независимой юридической группы Стрижак и партнеры Стрижак и партнеры Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые коммерческие споры — mid market) группа Банкротство (реструктуризация и консалтинг) группа Банкротство (споры high market) Профайл компании × Богдан Чернов. По его словам, суды обычно рассматривают деловое решение директора через призму среднего разумного участника гражданского оборота. «То есть система работает так, что директору для целей оценки рисков банкротства важнее не допускать явных ошибок, чем реализовывать нестандартные преимущества предпринимательской деятельности», — говорит Чернов. Он видит здесь «определенное противоречие между необходимостью риска в экономике и его нежелательностью в случае банкротства».

Доказывать, что банкротство обусловлено внешними факторами (конъюнктурой рынка, изменением условий ведения бизнеса), и обосновывать обычный деловой риск должен именно директор (п. 2 ст. 61.11 закона «О банкротстве»). На него возлагается эта презумпция, поскольку у него есть все знания и документы о работе компании. И он знает, почему компания не смогла рассчитаться с кредиторами после совершения ряда сделок.

Конечно, если документов не хватает, помочь может экспертиза. Но она лишь дополнительное обоснование правомерности действий руководителя, отмечает Николай Полуситов, старший юрист БА Бюро адвокатов «Де-юре» Бюро адвокатов «Де-юре» Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые коммерческие споры — mid market) группа Банкротство (споры mid market) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Банкротство (реструктуризация и консалтинг) группа Семейное и наследственное право группа Уголовное право группа Природные ресурсы/Энергетика группа Недвижимость, земля, строительство 11 место По количеству юристов 19 место По выручке 22 место По выручке на юриста Профайл компании × Строить тактику только на выводах эксперта он считает нецелесообразным.

Поэтому директор должен заранее подумать о рисках и вооружиться документами, даже если дела в компании пока идут хорошо.

Советы директору

Все документировать и хранить

Директор обязан передать управляющему бухгалтерскую и иную документацию о компании (п. 2 ст. 126 закона «О банкротстве»). Но ему стоит позаботиться и о тех бумагах, которые хоть по закону и необязательны, но могут подтвердить его добросовестность и должную осмотрительность в текущей работе.

Судам для оценки требуется «бумажка», но у директоров, защищающих деловые решения, чаще всего нет доказательств мотивированности тех или иных действий, говорит старший юрист Кульков, Колотилов и партнеры Кульков, Колотилов и партнеры Федеральный рейтинг. группа Международные судебные разбирательства группа Санкционное право группа Арбитражное судопроизводство (крупные коммерческие споры — high market) группа Банкротство (споры high market) группа Международный арбитраж Профайл компании × Артем Антонов: «Как правило, многие решения принимаются на личных совещаниях директора с бенефициарами, которые в лучшем случае фиксируются крайне неподробными протоколами встреч (в большинстве случаев никем не подписанными), поверхностными презентациями или справками. Практически всегда нет каких-либо экономических или юридических заключений тех или иных планов и бизнес-решений контролирующих должника лиц, детальных бизнес-планов и так далее».

Это все надо иметь заранее, а не когда бизнес пошел ко дну. Поэтому лучше, если сделки будут проходить юридическую и экономическую оценку. Надо хранить и документы, которые касаются внутреннего одобрения и согласования условий сделок. А еще документально оформлять все поручения и распоряжения, адресованные подчиненным сотрудникам в процессе заключения сделок, добавляет Полуситов.

Иван Коршунов, старший юрист КА Ковалев, Тугуши и партнеры Ковалев, Тугуши и партнеры Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (крупные коммерческие споры — high market) группа Банкротство (реструктуризация и консалтинг) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Страховое право группа АПК и сельское хозяйство группа Банкротство (споры high market) группа Морское право группа Трудовое и миграционное право (включая споры) группа Фармацевтика и здравоохранение группа Корпоративное право/Слияния и поглощения (high market) группа Уголовное право группа Частный капитал 9 место По количеству юристов 18 место По выручке 19 место По выручке на юриста Профайл компании × , рекомендует директорам собирать и хранить все без исключения сведения за период своей работы — вплоть до электронной переписки, в том числе в мессенджерах на телефоне.

Антонов советует также фиксировать попытки реструктуризации задолженности с кредиторами.

Проверять благонадежность и платежеспособность контрагентов

Это поможет доказать должную осмотрительность директора при выборе контрагента.

Результаты проверки Полуситов советует оформлять в досье.

Иметь обоснованный план выхода из кризиса

Нужно иметь разработанный и утвержденный план попытки восстановить финансовое положение фирмы, который можно будет продемонстрировать суду, говорит Антонов. Он советует получить независимые экономические и юридические заключения как на сам план, так и на отдельные, хотя бы самые крупные, сделки.

Изучить и улучшить внутренние документы компании

Директор принимает управленческие решения на основании информации от подотчетных подразделений. Поэтому важно закрепить организационную структуру во внутренних документах, разработать внутренние правила работы специалистов или отделов, указать результаты их работы в виде отчетов и так далее, говорит Коршунов.

В компаниях со сложной структурой необходимо распределить и зафиксировать функции между профильными подразделениями, а еще детально закрепить полномочия отдельных топ-менеджеров, говорит Зоя Галеева, управляющий партнер АО ЦЕНТР ПО РАБОТЕ С ПРОБЛЕМНЫМИ АКТИВАМИ ЦЕНТР ПО РАБОТЕ С ПРОБЛЕМНЫМИ АКТИВАМИ Федеральный рейтинг. группа Банкротство (споры high market) Профайл компании × Здесь Галеева советует учитывать разъяснения ВС из дела о банкротстве банка «Балтика» (дело № А40-252160/2015). В этом деле экономколлегия отменила и передала на пересмотр решение о взыскании долга в порядке субсидиарной ответственности с члена совета директоров и члена правления. Они указывали, что не одобряли конкретные убыточные для банка сделки. Суды не выяснили фактического участия лиц в сделке, заняв жесткую позицию по отношению к контролирующим лицам.

Активно взыскивать дебиторскую задолженность

Если эта деятельность не ведется, должна быть уважительная причина бездействия.

• Право.ru

Источник: pravo.ru

«Я пытался контролировать всех — вплоть до уборщицы»: три ошибки управленца

Руководители компаний часто совершают ошибки. Причины могут быть разные – отсутствие опыта, нехватка знаний, внешнее давление, особенности характера и т.д. Не нужно бояться ошибок, но обязательно нужно делать из них правильные выводы, чтобы ситуация не повторялась. О том, какие неверные решения может принять управленец в период роста компании, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал директор строительной компании «АНОД-ПЛЮС» Роман Вялков.

Роман Вялков, 36 лет, генеральный директор компании «АНОД-ПЛЮС» (Краснодар). Компания создана в 2001 году, специализируется на промышленном строительстве, в штате около тысячи сотрудников, ежегодная выручка – порядка 1 млрд. рублей. Роман пришёл в компанию «АНОД-ПЛЮС» в 2008 году на должность линейного инженера, а через шесть лет стал генеральным директором.

Неверные решения

Свои самые большие ошибки я совершил в тот момент, когда меня, линейного инженера, назначили на должность главного инженера. Этот период совпал с бурным развитием компании, в которой я работаю – «АНОД-ПЛЮС». Мои ошибки не уникальны, они присущи многим управленцам.

Я проанализировал, почему совершал неверные действия на посту руководителя. И хочу поделиться теми выводами, которые сделал из своих ошибок. Возможно, мой опыт будет полезен и другим руководителям.

Ошибка №1: замыкать на себе решение всех вопросов

Признаки, которые указывают на эту ошибку – у руководителя не хватает времени на вопросы стратегического развития компании. Почти весь рабочий день он занимается решением текущих проблем и операционкой. И как ни старается, не может выбраться из этого круга.

Зачастую руководитель считает, что такое положение дел обусловлено наличием вокруг него специалистов с низкой квалификацией. Он пытается делегировать часть своих полномочий, но сотрудники не справляются с ними. И руководителю приходится контролировать каждый шаг своих подчинённых, а затем исправлять допущенные ими ошибки. Всё это приводит к стагнации компании и к тому, что руководитель как управленец деградирует.

Я сам прошёл через это, когда меня назначили главным инженером. В то время я старался, чтобы руководство замечало мою работу. Из-за этого я замыкал принятие всех решений на себе: вместо начальников участков составлял графики производственных работ, вместо начальников отдела распределял между сотрудниками работу, требовал согласовывать со мной каждое изменение. В результате у меня были бесконечные звонки от подчинённых, мой горизонт планирования сводился максимум к двум-трём дням.

Вместе с тем все подчинённые мне руководители отделов перестали проявлять инициативу. Из-за этого страдала деятельность курируемых мною направлений, и на это обратил внимание мой руководитель.

Я стал анализировать, что я делаю не так, и понял, что пытаюсь проконтролировать всех — вплоть до уборщицы. Затем я составил список задач, которые можно и нужно делегировать, а также тех, которыми должен заниматься только я. Вот, что у меня получилось.

Далее я подготовил приказ, в котором наделил полномочиями в принятии решений начальников отделов и главных специалистов. В этом же документе я прописал их ответственность за принятие решений. Например: руководитель отдела отвечает за равномерное распределение задач между специалистами соответственно их квалификации. И он же контролирует выполнение ими задач в заданные сроки. Если задачи не исполнены к нужной дате, руководитель отдела в течение трёх дней выполняет их сам.

В результате эффективность работы повысилась, специалисты стали более ответственными. А у меня появилось время выполнять свои непосредственные задачи.

Важный момент: нужно делегировать не только полномочия, но и ответственность за невыполнение задач.

Ошибка №2: отсутствие системного подхода

На эту ошибку указывает отсутствие слаженной работы в отделах, дублирование функций между специалистами и некоторая хаотичность в их деятельности. Как только компания начинает расти, подобные проблемы увеличиваются как снежный ком.

Я столкнулся с этим, когда компания бурно росла. Нагрузка на меня увеличивалась, мне на ходу приходилось распределять зоны ответственности между подчинёнными. Наш отдел снабжения отвечает за поставку материалов, но только это можно трактовать по-разному: как поставка до объекта, так и факт отгрузки от поставщика. Нередкими были ситуации, когда поставщик отгружал материалы, и специалист отдела снабжения считал, что на этом его работа закончена. Но на объект строительства материалы так и не попадали по самым разным причинам — то машина поломалась, то что-то ещё случилось.

Один раз в результате такой неразберихи решение о закупке ещё одной партии материалов было принято с опозданием, и компания получила убыток. Не разобравшись в этой ситуации, я наказал и начальника участка, и специалиста снабжения. В результате при следующей поставке материалов они дублировали функции друг друга в ущерб своим основным обязанностям.

Этот пример продемонстрировал мне, что нужно чётко распределять зоны ответственности между подразделениями, с указанием результатов, которых они должны добиться. И понял, что всё это должно быть прописано в регламентах. Это и есть системный подход к работе, при котором нужно рассматривать организацию как целостную систему.

Вместе с тем необходимо понимать, что регламенты и инструкции снижают гибкость в принятии решений. И тут важно соблюдать баланс: не нужно создавать бесконечно длинный регламент или бесконечное их количество. Нормативный документ компании должен быть понятным, простым и, по возможности, кратким. Его обязательно должен подписывать руководитель и следить за исполнением. При таком подходе руководитель не допустит описанных мной проблем.

Ошибка №3: не уделять внимания формированию команды

Формирование команды — это важная управленческая функция. Эффективность руководителя в первую очередь оценивается по эффективности работы его команды. Важно понимать, что группа хороших специалистов — это ещё не команда. Чтобы эти люди начали действовать как одна команда, руководителю необходимо приложить усилия. Я выделил основные принципы формирования команды.

Общее дело, одна общая цель

Все члены команды привержены одной общей цели, и она важнее, чем их собственные интересы. Чтобы этот принцип работал, нужно определить общую цель и регулярно напоминать о ней.

Для нашей компании очень важно построить в заданные сроки промышленный объект. У нас есть график выполнения работ на год вперёд – это и есть наше общее дело, наша общая цель. Я добился того, что в каждом отделе появился этот график. И теперь каждый специалист понимает, что он ежедневно работает для реализации этого плана.

Командная ответственность за результат

Никто не старается переложить ответственность на коллег или подчинённых. Этот принцип должен реализовываться таким образом, что если цель не достигнута, то проигрывают все члены команды, без исключений. Обязательно должна быть не только персональная ответственность, но и ответственность команды за общий результат.

Один лидер

Неоспоримый лидер – это руководитель. Если сотрудники не считают своего руководителя лидером, то нужно что-то менять: завоевать уважение специалистов или изменить состав команды.

Взаимное доверие

Взаимодействие между всеми специалистами возможно только при взаимном доверии и уважении, готовности помочь коллегам и научить их чему-то важному. Я заблуждался, думая, что высококвалифицированный специалист всегда будет приносить пользу компании, даже если его человеческие качества оставляют желать лучшего. Позже я убедился, что такой специалист разрушает командную работу: он не делится опытом, старается акцентировать внимание руководителя на чужих ошибках. Это деструктивное поведение, и если его не пресекать, то команды не получится.

Материальная мотивация для командой работы

Все члены команды искренне хотят, чтобы общая цель была достигнута. В нашей компании при выполнении в срок всех работ по объекту премия ждёт всех специалистов команды — мастеров, инженеров, снабженцев.

Я столкнулся с этой ошибкой в тот момент, когда мы продолжали расширяться и принимали в штат опытных и квалифицированных специалистов. Но результаты нашей общей работы были невысокие. После очередных совещаний я начал понимать, что у нас отсутствует сплочённая командная работа. Начальники отделов часто старались выделиться на чужих ошибках, не понимая, что от этого страдает общий результат. И за него отвечают все.

Теперь в своей работе я стараюсь культивировать командность и следовать всем этим принципам. Если не работать над этим постоянно, то эффективной команды не будет.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал , страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен» .
biz360

Источник: biz360.ru