Бизнесс-моделирование позволяет зафиксировать состояние компании на текущий момент и представить его в простом и строгом формальном виде. Но поскольку бизнес не стоит на месте то целью бизнес-моделирования не является создание статичной модели.
Бизнесс-модель компании может быть использована, во-первых, как отправная точка при разработке тактики реструктуризации управления и, во-вторых, как основа для оценки качества реструктуризации. Особенно это относится к сравнению отличий количественных моделей.
Реагируя на изменения внешней среды, компании вынуждены изменять свои стратегии и цели что приводит к необходимости изменять организационную и процессно-ролевую структуры компании. Изменения неизбежно определяются и на третьем уровне бизнесс-модели компании, изменяя финансовые и прочие результаты деятельности.
Бизнесс-моделирование может успешно использоваться при реструктуризации управления компании. Так как удобно реструктуризацию управления сначала сымитировать на бизнесс-модели, разработать различные тактики и оценить различные стратегии реструктуризации и методику ее внедрения в компанию.
Реструктуризация Бизнеса! Проект «Бизнес-Матрица»
И уже затем, оценив и взвесив различные варианты, можно приступать к реструктуризации компании. Таким образом, руководство компании в какой-то мере застраховано от риска принятия неверных управленческих решений. Кроме того, бизнесс-моделирование позволяет провести имитацию сравнительно быстро. Процесс формальной имитации реструктуризации управления компанией называется бизнес-инжинерингом. В основе бизнес-инженеринга лежит процесс бизнес-моделирования. Стандартным алгоритмом моделирования, структурного изменения компании является следующая последовательность:
· создание модели AS IS, описывающей текущее состояние структуры управления компании
· создание модели TO BE, описывающей видение руководством структуры управления измененной в соответствии с требованием рынка, а также построение процесса перехода от модели AS IS к модели TO BE. Возможно, создание нескольких промежуточных разнесенных по времени и по осуществлению моделей.
Обычно сначала строится модель существующей организации, работы AS IS, анализ которой позволяет определить:
· наиболее слабые места
· преимущество новых бизнес-процессов
· глубину изменений, которым подвергнется существующая структура организации бизнеса.
Признаками неэффективной работы деятельности компании могут быть:
· бесполезные неуправляемые дублирующие работы
· отсутствие обратных связей по управлению
· отсутствие обратных связей по входу
Найденные в модели AS IS недостатки можно исправить при создании модели TO BE, которая нужна для анализа альтернативных путей выполнения работы и документирования того, как компания будет делать бизнес в будущем. При создании модели AS IS разработчиком может быть допущена распространенная ошибка – создание идеализированной модели, то есть модели созданные на основе знаний руководителя, а не конкретного исполнителя работ.
Бизнес-модель: шаблон Остервальдера и Пинье (за 16 минут)
Такая модель несет ложную искаженную информацию и называется SHOULD BE. Иногда текущая модель AS IS и будущая модель TO BE различаются очень сильно, так что переход от начального состояния к конечному становится неочевидным. В этом случае необходима третья модель, описывающая процесс перехода от начального состояния системы к конечному.
Существуют различные мнения относительно того, какие модели и в каком состоянии должны создаваться в компании. Однако многие специалисты признают, что постоянное наличие и мониторинг описания компании AS IS и закрепление его во внутрифирменных документах вместе с использованием современных программных средств моделирования значительно увеличивают скорость и эффективность процесса изменения компании.
Последовательность AS IS, промежуточные этапы TO BE являются классической. Но в зависимости от ситуации некоторые этапы могут быть исключены. Например, этап AS IS не является обязательным, если целью моделирования является радикальная трансформация бизнесс-модели.
В данном случае создание модели существующего положения будет лишней тратой средств, так как от нее все равно придется отказаться. Моделирование AS IS разумно в тех случаях, когда речь идет лишь о посредственном совершенствовании уже налаженного процесса стабильной внешней среде.
Бизнесс-инженеринг начинается со стратегического моделирования, и сюда входят определения миссий, целей и стратегий компании. Этот уровень бизнесс-инженеринга называется концептуальным моделированием, то есть направление развития компании определяется на уровне концепций.
Сделать это можно различными способами на основе изучения внешней среды, получение соответствия эталонным отраслевым моделям и при помощи различных методов. Миссия – это то, от чего должно отталкиваться руководство компании при планировании любых изменений, особенно если они затрагивают все уровни в организации.
Соответственно является базой для дальнейшей разработки целей, стратегий, функций, процессов, должностных инструкций. Фактически бизнесс-инженеринг представляет собой бизнесс-моделирование, основанное не на существующем положении вещей, а на разработанных на основе миссий, целей и стратегий, что является нулевым этапом моделирования изменений.
Сам по себе процесс выработки и формулирования миссии достаточно сложен и включает в себя несколько элементов характеризующих то, как компания видит свою деятельность на рынке относительно конкурентов, поставщиков, заказчиков, а, кроме того, определяются возможности компании, тенденции развития требования рынка. Разработка миссии основывается на понимании рынка и его потребности и фактически является результатом определения места компании среди других участников рынка.
На основе сформулированной миссии руководство компании далее должно детализировать ее, разработав приоритетные цели и стратегии. Планируемые изменения на стратегическом уровне далее должны быть преобразованы в изменения функциональной и структурной модели.
Основной чертой бизнесс-моделирование является устранение взаимосвязей меду различными этапами развития компании и формальным их описанием. Когда такие связи установлены, любое изменение на верхнем стратегическом уровне вызывает изменения на всех взаимосвязанных с ними параллельных и зависимых уровнях. Имея на руках бизнесс-модель компании, руководство может достаточно быстро проанализировать все те изменения, которые повлекут за собой их управленческие решения. И таким образом принять необходимые меры для активизации структуры управления в условиях планируемых изменений. Бизнесс-моделирование является одной из перспективных инженеринговых методик применяемых при управлении компанией.
Источник: lektsia.com
5.4. Модель формирования стратегии реструктуризации предприятия
Принятие любых решений, затрагивающих основы функционирования и перспективы развития предприятия, предполагает необходимость всестороннего анализа его деятельности. Поэтому первый этап предусматривает выполнение комплексной диагностики производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.
Анализ полученной информации позволяет обобщить результаты исследований, выявить основные причины сложившейся ситуации, разработать прогнозную модель развития предприятия. Проведение диагностики направлено на выявление проблем его функционирования, определение слабых и сильных сторон.
На этом этапе необходимо оценить рыночную стоимость предприятия, его конкурентные преимущества, а также провести анализ перспектив его функционирования. На втором этапе проводится комплекс работ по определению формы и этапа кризиса, в которой находится предприятие.
Всего выделяются 4 формы кризиса, каждая из которых характеризуется спецификой проявлений кризисных явлений, набором показателей для оценки глубины кризиса, а также различными последствиями. Первая форма кризиса – потенциальный кризис. Симптомы: снижение размера получаемой прибыли и рентабельности.
Возможные последствия: дальнейшее ухудшение финансовых показателей, сокращение источников и резервов развития предприятия. Процедуры антикризисного управления: самостоятельная санация. Направления антикризисного управления: разработка наступательной стратегии с использованием комплексной реструктуризации.
Источника финансирования: собственные средства (нераспределенная прибыль, резервный фонд), заемные (долгосрочный кредит), привлеченные (дополнительный выпуск акций, увеличение числа учредителей). Вторая форма кризиса- латентный кризис..
Симптомы: сокращение объемов продаж, снижение прибыли (в отдельные периоды – убыточность производства), увеличение продолжительности оборота капитала, сокращение производственного потенциала, снижение рыночной стоимости предприятия. Возможные последствия: уменьшение резервных фондов и собственных оборотных средств, ухудшение финансового состояния.
Процедуры антикризисного управления: досудебная санация, например, мировое соглашение. Направления антикризисного управления: разработка стратегии финансовой стабилизации путем реструктуризации активов и пассивов.
Источника финансирования: собственные средства (нераспределенная прибыль, резервный фонд), заемные (долгосрочный кредит), привлеченные (дополнительный выпуск акций, увеличение числа учредителей). Третья форма кризиса – острый преодолимый кризис.
Симптомы: убыточность производства, резкое сокращение собственных средств, уменьшение поступления денежных средств, неудовлетворительная структура баланса, признаки неплатежеспособности. Возможные последствия: сокращение оборотных средств, вследствие покрытия убытков, ограниченное воспроизводство за счет средств кредиторов.
Процедуры антикризисного управления: 1. Наблюдение, 2. Финансовое оздоровление. Направления антикризисного управления: 1. Принятие оперативных мер по стабилизации финансового состояния предприятия. 2. Разработка плана финансового оздоровления предприятия с использованием процедур реструктуризации и реорганизации.
Источника финансирования: внутренние резервы предприятия, эмиссия акций собственниками, внешняя финансовая помощь. Четвертая форма кризиса – острый непреодолимый кризис. Симптомы: неплатежеспособность, хронический спад и простои производства, увеличение убытков, недостаток оборотных средств, низкая ликвидность.
Возможные последствия: отсутствие средств для сокращенного воспроизводства и оплаты обязательств, юридическая несостоятельность. Процедуры антикризисного управления: 1. Внешнее управление. 2. Конкурсное производство. Направления антикризисного управления: 1. Разработка плана внешнего управления. 2. План мероприятий по ликвидации предприятия.
Источника финансирования: 1. Внутренние резервы предприятия, эмиссия акций собственниками, внешняя финансовая помощь. 2. Поступление денежных средств от ликвидации предприятия (реализации имущества) для погашения обязательств. На третьем этапе принимается решение о целесообразности реализации программы реструктуризации предприятия.
Этап разбивается на отдельные мероприятия: — постановка задачи: выявляются и описываются проблемные ситуации, требующие принятия соответствующих мер; — подготовка решения: определяются цели антикризисного управления, выявляются альтернативные решения, производится их предварительная оценка; — выбор решения: принимается решение о целесообразности проведения антикризисного управления. В случае изменения складывающейся ситуации или появления новой информации может возникнуть необходимость в корректировке сформулированных ранее целей, вариантов их достижения.
Если предприятие находится в первой или во второй формах кризиса, то решение о проведении реструктуризации принимается руководителем предприятия самостоятельно или с согласия собственника. При нахождении предприятия в третьей или четвертой формах кризиса окончательное решение принимается кредиторами совместно с арбитражным управляющим.
Четвертый этап предполагает разработку стратегии реструктуризации с учетом формы протекания кризиса. Предприятие, находящееся в потенциальной форме кризиса, должно приложить максимум усилий для сохранения и увеличения своего потенциала путем применения наступательной стратегии: поиск и создание новых рынков сбыта, разработка новых продуктов, реорганизация производства, снижение издержек, изменение организационной структуры управления и т.п.
Во второй форме (латентного) кризиса более предпочтительной является реструктуризация, направленная на финансовое оздоровление и предупреждение банкротства предприятия. В третьей форме кризиса (острого преодолимого кризиса) реструктуризация направлена на сохранение имущества и разработку плана финансового оздоровления, который должен быть всесторонне экономически обоснован.
Основная цель финансового оздоровления – восстановление платежеспособности и повышение конкурентных преимуществ предприятия – должника. В четвертой форме кризиса (острого непреодолимого) вводится или внешнее управление предприятием в целях восстановления его платежеспособности, основное направление которого сокращение кредиторской и дебиторской задолженностей.
Разработка стратегии реструктуризации предприятия вне зависимости от формы протекания кризиса должна предусматривать поиск внутренних резервов снижения затрат и дополнительных источников увеличения материальных и финансовых ресурсов, возможность привлечения внешнего финансирования для обеспечения производственно-хозяйственной деятельности и перспективного развития. Увеличение поступления денежных средств возможно за счет выручки от продаж, перенесения поступлений на более ранние сроки за счет перехода на иные формы оплаты продукции, сокращения цикла производства и времени оборота денежных средств.
Восстановление платежеспособности может осуществляться даже мерами, не приемлемыми с точки зрения обычного управления. Антикризисное управление допускает возможные потери, в т.ч. и будущие, ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности в настоящее время.
Также эффективной мерой восстановления платежеспособности является оценка оборачиваемости запасов по каждому его виду. Величина запасов должна быть оптимальной. Платежеспособность предприятия считается восстановленной, если удовлетворены требования кредиторов.
Если же после реализации плана внешнего управления, предприятие продолжает оставаться неплатежеспособным и результаты его деятельности ухудшаются, то применяются процедуры конкурсного производства, связанные с ликвидацией предприятия. Следовательно, в зависимости от формы кризиса формирование стратегии реструктуризации будет меняться и приобретать свои специфические черты.
На пятом этапе предусматривается оценка экономической эффективности различных вариантов реструктуризации предприятия. Показатели, применяемые для экономической оценки, должны отражать интересы всех заинтересованных групп и учитывать основную цель.
При этом выбранная система показателей должна обладать достаточной гибкостью и способствовать достижению необходимой точности и достоверности проводимых расчетов. Количественная оценка должна быть направлена на определение степени выполнения заданных целей, темпов роста показателей финансово-хозяйственной деятельности, уровня эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Качественные показатели могут быть использованы для оценки объема рынков сбыта продукции, наличия продукции, поставляемой на экспорт, репутации предприятия, эффективности организационной структуры управления, инвестиционной привлекательности и т.п. Для принятия решения о соответствии расчетных показателей допустимым значениям необходимо стремиться к соблюдению следующего соотношения: 100% < ТК< ТО< ТП, где ТК– темпы роста совокупного капитала, авансированного в деятельность предприятия; ТО– темпы роста объема производства; ТП– темпы роста прибыли.
Если при реализации выбранной антикризисной программы первое неравенство соблюдается (100% < ТК), то, следовательно, происходит увеличение активов предприятия, т.е. достигается цель собственника и управленческого персонала. Соблюдение второго неравенства (ТК< ТО) свидетельствует об эффективности использования всех ресурсов предприятия, т.к. темпы роста производства, а, следовательно, и реализации продукции выше темпов роста его авансированного капитала.
Соблюдение третьего неравенства (ТО< ТП) свидетельствует о высоких темпах роста прибыли, обеспечивающих снижение удельных издержек производства. На шестом этапе оценивается соответствие расчетных значений показателей желаемым или нормативным значениям. При их соответствии принимается решение о возможности реализации антикризисной программы.
В случае обнаружения низкой эффективности программы необходимо вернуться к четвертому этапу разработки антикризисной программы для ее корректировки. На седьмом этапе формируется организационный механизм реализации программы реструктуризации, что предполагает проведение целого комплекса работ, направленных на внесение изменений в организационную структуру предприятия за счет выделения в финансово-экономической службе ряда секторов, выполняющих новые функции: создание центров финансовой ответственности, системы бюджетирования и т.п.
Восьмой этап предусматривает реализацию программы. Формируется команда, способная ее выполнить, определяются конкретные организационные действия по выполнению мероприятий, устанавливаются сроки завершения работ и конкретные исполнители.
Процесс реализации стратегии должен сопровождаться контролем, выполнение которого предусмотрено на девятом этапе, целью которого является обнаружение возможных отклонений от запланированных показателей, установление причин этих отклонений и разработка мероприятий по их устранению. На заключительном десятом этапе осуществляется окончательная оценка эффективности реализованного направления реструктуризация. Особенностью его является то, что оценка осуществляется не по прогнозируемым или желаемым значениям показателей, а по фактически достигнутым величинам. Проводится сбор и анализ информации о результатах реализации реструктуризации, которая сравнивается с полученной на предыдущих этапах. На этой основе производится анализ величин абсолютных и относительных отклонений фактически полученных показателей от планируемых, а также определяется степень достижения целей программы.
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Реструктуризация бизнеса: переход к качественным изменениям
Существует хороший способ поставить в тупик любого докладчика, рассказывающего о теоретических основах реструктуризации бизнеса. Достаточно попросить его привести несколько примеров компаний, успешно завершивших процедуру реструктуризации. Конечно, такие примеры есть, но можно ли с уверенностью сказать, что все работы закончены, и бизнес компании в реструктуризации больше не нуждается? И если это так, то действительно ли эти компании можно назвать успешными? Слишком много вопросов для того, чтобы на них можно было ответить парой фраз.
Дело здесь в том, что реструктуризация – вовсе не инструмент повышения эффективности бизнеса. То есть, она, конечно, решает и эту задачу, но главный смысл не в этом. Бизнес-среда, в которой мы все работаем, постоянно меняется. И с каждым годом это происходит все быстрее.
Был обвал рынка в начале 90-х, когда большая часть производственных мощностей вдруг оказалась невостребованной, был расцвет бартерных и зачетных схем, был постдефолтный период, когда резко опустели рынки до этого контролируемые зарубежными поставщиками, было еще множество крупных и мелких кризисов. Сейчас мы ждем вступления России в ВТО. Еще один кризис, который больно ударит по многим.
Каждый раз, когда происходят резкие изменения рыночной среды, бизнес-модель, которая до этого момента обеспечивала наши конкурентные преимущества, перестает работать. И повышать ее эффективность – все равно, что совершенствовать колесный пароход. Без качественных изменений ничем большим, чем нишевой игрок вы стать не сможете.
Если среда требует постоянной корректировки бизнес-модели, как сделать так, чтобы эта корректировка происходила проще и безболезненней? Можно ли встроить в бизнес-модель контур, позволяющий корректировать ее в зависимости от изменения внешних условий? Создание такой самонастраивающейся структуры – гораздо более сложная задача, чем обычная реструктуризация, но и приз гораздо выше.
Один из наиболее очевидных шагов на этом пути является вывод за пределы основного бизнеса непрофильных подразделений, например вспомогательных и заготовительных цехов. Такие мероприятия уже провели, или планируют провести многие российские компании. Проблема здесь в том, что неадекватным оказывается ожидаемый эффект.
Предполагается, что их вывод даст немедленный экономический результат, позволит хоть на рубль, но сократить затраты. А потом выясняется, что реального сокращения расходов ждать не приходится. И это становится решающим аргументом для «старых производственников», считающих вывод «якобы непрофильных» мощностей развалом предприятия. В результате весь процесс останавливается, и предприятие продолжает катиться по привычному пути. Как правило – вниз по наклонной, незаметно теряя одного потребителя за другим.
Дело здесь в том, что вывод непрофильных мощностей нужен не для повышения экономической эффективности имеющегося производства, а для снижения инерционности бизнес-модели, чтобы при каждом изменении ветра нам не приходилось разворачивать всю огромную махину, наросшую вокруг нескольких ключевых бизнес-процессов.
После открытия внутреннего рынка эта инерционность станет главной проблемой для значительного числа российских компаний. Выпуская модели автобусов или экскаваторов 10-15 летней давности тяжело конкурировать с компаниями, привыкшими к едва ли не ежегодному темпу обновления и способных не только реагировать на возникновение новых потребностей у потребителей, но и самим активно формировать их.
Вывод непрофильных мощностей – одно из слагаемых успеха, но не универсальное решение проблемы реструктуризации. Если мы возьмем динозавра и отдадим хвост на аутсорсинг, то тигром он от этого не станет. А настоящая реструктуризация как раз и есть превращение компании переставшей быть адекватной бизнес-среде (динозавр) в компанию оптимально ей соответствующую (тигр).
О правильном подходе к рестуктуризации бизнеса сказано и написано очень много, но есть несколько не очевидных на первый взгляд моментов, способных свести на нет результаты всей проделанной работы:
Во-первых, необходимо учесть готовность топ-менеджмента активно участвовать в процессе реструктуризации. Просто разработать хороший план всегда оказывается недостаточно.
Постоянно будут возникать тысячи деталей связанных с проблемами сертификации, социальной защиты работников, разделения сетей энергоснабжения и т.д., которые не удается решить на уровне функциональных служб. Хорошо, если одновременно реализуется один или два проекта выделения. А если намечена масштабная программа? Не застопорятся ли все планы просто из-за того, что руководители компании не смогут уделять им достаточное количество внимания?
Конечно, можно возразить, что задача подготовки плана реструктуризации как раз и состоит в том, чтобы предусмотреть все подобные мелочи, но практика показывает, что это либо невозможно, либо слишком затягивает подготовительный период. Здесь, скорее реально эффективным приемом становится использование пилотных проектов, на которых удается выявить неочевидные в начале пути проблемы и решать их в дальнейшем без привлечения сил топ-менеджмента.
Второй важный момент – это внутренняя готовность к преодолению проблем. Часто бывает так, что инициатор проекта преобразований, пропагандируя свою идею сознательно, или бессознательно, преуменьшает ожидаемые трудности. И когда они неизбежно возникают, руководители подразделений оказываются к ним не готовы.
Более того, любая трудность воспринимается как аргумент в пользу противников реформы. «Видите»- говорят они: «эти энтузиасты не предусмотрели даже очевидного. Весь их проект не продуман и не принесет нам ничего хорошего». В итоге, проект реструктуризации, от которого зависит завтрашняя позиция компании на рынке, может быть прекращен из-за того, что участники процесса просто оказались психологически не готовы к трудностям.
Третья, и наиболее существенная проблема состоит в том, что процесс реструктуризации компании — это выигрыш для одних и проигрыш для других. Кто-то получает возможность быстрого роста, а чья-то карьера рушится. Поэтому могут возникнуть различные группировки, «центры сил», интересы которых заставляют компанию постоянно перестраивать свою структуру. В результате, реструктуризация теряет первоначальный смысл и становится инструментом внутрикорпоративной борьбы. Процесс продолжает идти без всякой необходимости, подчас разрушая вполне адекватную и эффективную бизнес-модель.
Из всего выше сказанного может сложиться впечатление, что реструктуризация компании – задача сложная, ответственная, но вполне решаемая в рамках определенной технологии. Достаточно грамотно провести первичный анализ, учесть все нюансы, не забыть о человеческом факторе – и успех гарантирован. Почти верно, только проблема в том, что действительно конкурентоспособная компания не просто максимально адекватна рынку. Она умеет сама формировать рынок для своего бизнеса. И приобретение таких навыков – самая трудная часть процесса реструктуризации.
Примером решения, изменившего рынок, может послужить операционная система «Linux», которая обеспечила потребителю необходимый уровень функциональности и надежности за адекватную цену. И сумела это сделать на рынке, монополизированном такой сверхуспешной корпорацией, как «Microsoft». Как суметь включить в новую бизнес модель возможность таких прорывных решений?
Для того, чтобы понять, как построить компанию, способную не следовать рыночным тенденциям, а активно управлять своими рынками разберемся сначала, как искать новые рыночные возможности.
Первый этап предполагает анализ рынка с целью выявления рыночных сегментов, дающих перспективу действительно быстрого роста. По каким признакам их можно найти?
Прежде всего, это наличие потенциальных клиентов, которые заинтересованы в вашем товаре и услугах, но не могут ими воспользоваться, потому что им не хватает для этого специальных навыков. Пример? Основной компьютерной операционной системой сейчас является OS Windows.
До ее появления от пользователя компьютера требовались навыки программиста и умение работать с набором команд, вводимых из текстовой строки. Этим требованиям соответствовала только узкая каста профессионалов, а для основной массы потенциальных потребителей компьютер был загадочной и пугающей машиной. Появление интуитивно-понятной операционной системы на популярной платформе PC взорвало рынок и сделало компьютер привычным инструментом для сотен миллионов пользователей.
Вторая целевая группа – покупатели, которые потребляют продукт или сервис, но не используют все его особенности или функции. Здесь есть возможность выйти на рынок с предложением, обеспечивающим достаточную функциональность за меньшие деньги. Этот принцип используют многие авиакомпании-дискаунтеры. Исходя из этой логики, Intel вывел на рынок семейство процессоров Celeron.
В процессе анализа зачастую удается выявить тенденции конкурентов не идти на сегменты рынка, которые кажутся им слишком маленькими, не обеспечивающими требуемых темпов развития или низкодоходными. Эти, кажущиеся непривлекательными сегменты рынка, могут послужить плацдармом для атаки на основной бизнес конкурентов.
Так, например, в 1970 –х годах на рынке появились небольшие сталелитейные заводы. В отличие от промышленных гигантов они не имели полного цикла изготовления продукции, начиная с рудного концентрата, а использовали в качестве сырья металлолом. Это позволило существенно сократить издержки и сделать для таких компаний привлекательным рынок строительной арматуры.
Большие корпорации с без сожалений ушли с этого рынка. Но, через некоторое время выяснилось, что конкурент, укрепившийся и отточивший бизнес-модель готов к атаке на основной источник доходов – производство стального листа. Крупные компании, не заметили, как изменилось бизнес окружение, и оказались не готовы к агрессивной конкуренции.
После того, как определены потенциально перспективные сегменты рынка, следует повести анализ технической возможности выхода на них и привлекательности новой бизнес-модели. Если в результате не было выявлено существенных проблем, необходимо еще раз убедиться, что выводимый на рынок продукт или услуга хорошо адаптирован под целевую нишу и, после этого, начинать действовать.
Эффективная коммерциализация выявленных рыночных возможностей, как правило, требует реструктуризации всей бизнес-модели компании. В противном случае слишком велик риск того, что хорошо адаптированная для других задач производственная цепочка, или негибкая система стратегического управления, не дадут эффективно реализовать выявленный потенциал. Таких примеров известно много. Например, сеть «Кофе Хауз» перестроила свою работу по стандартам фаст-фуд и сумела добиться впечатляющего роста. Их основные конкуренты остались в традиционном формате кофейни — места для общения, и в результате упустили окно возможностей и отстали в развитии.
Можно выделить несколько основных вопросов, ответ на которые позволит лучше понять, чем новый бизнес отличается от традиционного, и какие, для его успешного развития, необходимы изменения в сложившейся структуре компании (см. врезку).
Для любой компании реструктуризация — сложный и болезненный процесс. Тем более, если целью становится качественный скачок в развитии. Со многими, из возникающих на этом пути, проблем значительная часть компаний никогда не сталкивается в процессе обычного развития. Выясняется, что текущего уровня знания потребностей клиентов и собственных конкурентных преимуществ недостаточно.
Разрабатываемые инициативы начинают вступать в противоречие с заявленными стратегическими целями. Накопленный опыт менеджеров компании оказывается неприменим к новым рынкам.
Тем не менее, приз, в случае успеха, очень велик. Компания может приобрести другое качество бизнеса, возможность пробить потолок традиционного рынка и выйти на новое пространство развития. Глобальные изменения конкурентной среды, такие как вступление России в ВТО, уже не за горами. Шансы стать новыми лидерами имеют компании, активно влияющие на рынок, вместо пассивной адаптации к требованиям конъюнктуры. Но для этого требуется не просто традиционная реструктуризация, а умение находить дополнительные источники роста и менять бизнес-модель, обеспечивая эффективное использование новых возможностей развития компании.
Вопросы для анализа нового бизнеса
• Может ли новый бизнес работать автономно?
• Как построить систему показателей, позволяющую эффективно контролировать развитие нового бизнеса?
• Как новый бизнес будет взаимодействовать с участниками цепочки создания добавленной стоимости, такими как поставщики или дистрибуторы?
• Кто из менеджеров должен быть назначен продвигать новый бизнес?
• Как новый бизнес будет разрабатывать свою стратегию?
• Как будет финансироваться новый бизнес?
Источник: hr-portal.ru
