Что такое развитие бизнеса с точки зрения предпринимателя, создателя и собственника этого самого бизнеса? Конечно, это прежде всего рост денежного потока, рост прибыли. Это все сопровождается изменением качества жизни предпринимателя: новая квартира, новая машина, новый офис.
И для собственника чаще всего не важно, как этот рост достигнут, за счет роста клиентской базы или роста ассортимента, за счет уникального рыночного предложения или всего это вместе. Для него важно не останавливаться на достигнутом, важно продолжить рост. И, нельзя с этим не согласиться, непрерывное развитие — одно из ключевых условий существования бизнеса.
Здесь работает принцип велосипеда. Устойчивость есть только при движении вперед. Остановился — упал! Это, наверное, самый распространенный взгляд на проблемы роста и развития.
Между тем существует другой взгляд на проблемы развития бизнеса. Это взгляд старика Адизеса — живого классика менеджмента, его подход все разложил по полочкам. С помощью наблюдений он сформулировал цепочку событий, которые происходят при развитии бизнеса от рождения до самой его смерти.
Ицхак Адизес о счастье, будущем, Илоне Маске, Боге и образовании. Интервью Радиславу Гандапасу
При этом правильно организованные бизнесы могут жить вечно, а ошибки в управлении на любом этапе приводят к его гибели. Как все просто, но только не на практике. На практике безвозвратные потери инвестиций, несостоявшийся карьерный рост, несбывшиеся ожидания.
Адизес сосредоточил свое внимание не столько на критериях роста прибыльности, сколько на развитии технологий бизнеса. Высшая стадия развития, «Расцвет», некая мечта любого предпринимателя, это когда бизнес работает как бы сам, без усилий собственника. Все процессы отлажены, все структуры работают. Мечта! Но только, по оценкам Адизеса, надо пройти нелегкий путь к этой мечте.
Много что должен сделать собственник со своим детищем для достижения мечты. Ну и главное при движении у «Расцвету» — это ясное и четкое понимание сегодняшнего технологического уровня развития компании и осмысленное «выращивание» бизнеса, движение от этапа к этапу.
Первую стадию развития бизнеса Адизес назвал «Ухаживание», это когда у предпринимателя родилась интересная идея и он ей живет. Он уверен, что идея покорит весь мир или хотя бы соседнюю улицу и сделает его знаменитым и богатым. Дальше «Младенчество» — отсчет здесь идет от первого договора или от первого клиента. Рождение бизнеса состоялось.
Если все складывается удачно и бизнес не сошел с дистанции, то начинается энергичный рост — «Давай-давай». Растет доля рынка, клиентская база, ассортимент, количество работников, ну и выручка.
Развитие бизнеса от стадии «Ухаживания» до стадии энергичного роста («Давай-давай») идет само собой если изначально у бизнеса заложен потенциал. Здесь развитие компании и ее рост это практически одно и тоже. Только немного разные способы оценки. Собственник успех бизнеса оценивает по выручке/ прибыли, количеству клиентов, контрактов.
Как начать новый бизнес? (короткая версия)
А стадия развития оценивается по появлению новых технологий, например: структура принятия решений, изменение системы мотивации, распределение полномочий ключевых сотрудников. И так до стадии энергичного роста — «Давай-давай».
И все бы здорово, но дальше революция, дальше переустройство, дальше отказ от прошлых принципов и правил. Это стадия «Юность», без обязательного прохождения которой компания не станет БОЛЬШОЙ. А большой — это значит переход компании к профессиональному менеджменту. И здесь уже автоматом ничего не получится, эта и последующие стадии, напрямую связаны с осмысленными действиями собственника, направленными не на рост бизнеса, а именно на развитие технологий. Этот переход к профессиональному менеджменту как правило сопровождается приходом наемного директора и команды квалифицированных менеджеров, собственник уходит от оперативного управления.
Новые правила — это отказ от единомышленников, с которыми начинал бизнес если они не доросли до уровня профессионалов. Развитие четких и понятных технологий выполнения всех операций. Это и радикальное изменение кадровой политики, перестают работать люди (Васи, Саши, Кати), начинают работать профессионалы. Те же Васи и Кати, но только если они выполняют описанную технологию, которую, если что, и другой специалист сможет воспроизвести и без их Васи-Катиного уникального прошлого опыта.
Проблемы роста бизнеса, считает Адизес, у всех компаний одинаковые, надо просто эти проблемы увидеть, а алгоритмы решения хорошо описаны в книжках. А дальше примеры реальной консультационной практики:
1. Компания приняла рекламиста и не дает ему работать.
Компания нанимает рекламиста после сложного конкурсного отбора, он делает макет объявления и несет на согласование собственнику, такое правило в компании. Собственник меняет объявление до неузнаваемости: текст, шрифты, цвета, ударные слоганы. Думаете плохой рекламист? Но его же отбирали среди множества других и взяли самого лучшего.
Собственник просто не доверяет этому рекламисту, ну и заодно он не доверяет никаким другим специалистам. У Адизеса это называется «ловушка основателя». Это когда собственник считает, что лучше всех знает и технологию производства и технологии визуальной рекламы и способы продвижения товара. Он монополизирует все основные функции бизнеса.
Для только что родившегося бизнеса это нормально, это обычно, других то специалистов просто нет. Но на этапе энергичного роста компании при численности сотрудников в 500 человек — это классическая патология. И выход из этой патологии только один — переходить к профессиональному менеджменту, это когда наемные специалисты сами принимают решения и сами отвечают за результат. А собственник решает свои задачи, например, задачи стратегического планирования или поиск новых направлений бизнеса, способы построения новых альянсов.
В данном случае последствия предсказуемы, рекламист увольняется или его увольняют. Квалифицированному рекламисту нужен профессиональный рост и развитие, а здесь этого нет и не предвидится. Компания начинает искать следующего самого лучшего.
Потом и следующего рекламиста увольняют и так до бесконечности, до осмысления собственником своей роли в бизнесе, до осознания проблемы управления развитием сотрудников. Остается ждать, когда собственник позволит своим сотрудникам самостоятельно работать и иногда ошибаться, ну т.е. делать не как хочет собственник, а как надо для дела. Возможно, сначала неправильно, но замечать свои ошибки и их исправлять — это важный навык любого сотрудника.
2. Компания ищет виновного и находит.
В компании плохо с продажами, а поскольку она предлагает рынку сложное технологичное оборудование, то проблему невозможно решить с помощью обычной постановки дистрибьюции. Для сбыта не подходит бригада энергичных молодых людей, которые все точки контактов с потребителями объедут и все продадут. И социальные сети здесь не помощник для продвижения.
Для продаж нужен квалифицированный персонал, который досконально знает и возможности оборудования и технологические потребности потенциального клиента. Контракт готовят полгода-год и заключают на год и не меньше. И такой специалист есть, он приносит информацию с рынка, четко ставит задачи перед производственниками.
Но продажи не идут, поскольку компания не может предложить технологию обработки заказа, адекватную запросам клиентов. «Долго, дорого, расплывчато, необязательно» — вот стандартная реакция потенциальных клиентов. Вместо усилий по обработке заказа собственник и топ-менеджеры пошли по пути поиска виноватого и нашли. «Не тем продаешь!», «не то предлагаешь!», «почему так дешево?» — говорят продажнику. Вся компания уверена — «продажник не умеет продавать, нормальный все бы продал».
Я думаю, все закончится увольнением продажника, потом компания предпримет попытку принять на работу другого продажника, правильного. Боюсь, он не решит поставленные задачи и опять окажется виноватым. Ну и сам бизнес в скором времени может закончится банкротством.
По-Адизесу это уже одна из стадий заката бизнеса. Собственник пока заката бизнеса не видит, за его плечами солидная инфраструктура, ресурсы, коллектив сотрудников, он полон оптимизма. Но это до поры до времени. Ресурсы быстро закончатся в отсутствии важного технологического элемента — способности компании наладить продуктивные контакты с рынком и начать эффективные продажи.
Сотрудники, возможно, не видят общую картину бизнеса, но точно видят свою зарплату, нет продаж, нет и зарплаты. И они начинают зондировать почву, искать вакансии у конкурентов, разносят слухи о кризисном положении. На их глазах одного виноватого нашли, следующим виноватым может оказаться каждый из них.
Выход из этой ситуации есть. Это изменение структуры полномочий, изменение структуры принятия решений. Появление менеджера, наделенного полномочиями и способного развернуть вспять реакцию клиентов «Долго, дорого, расплывчато, необязательно»с помощью командной работы всего коллектива — вот вариант выхода из кризиса. Поиск виноватого — это путь в никуда. Вопрос только в том, готов ли собственник к такому повороту событий, сможет ли он увидеть проблему шире, чем «в компании работает плохой продажник».
3. Компания решила завести маркетолога.
Я специально именно так озаглавил этот отрывок, примерно как семья заводит кролика или кошку. И так, на десятом году жизни топ-менеджмент компании решил, что пора компании завести маркетолога.
Я принимал участие в реализации этого проекта, подбирал специалиста. Подобрал из числа уже отвергнутых компанией, маркетолог не смог ответить на каверзный вопрос и был поэтому отвергнут. Но отвечать на каверзные вопросы — это не главная компетенция маркетолога. Я смог убедить, что именно такой специалист сейчас компании и нужен, не лучше, но и не хуже . Пробное задание подтвердило квалификацию.
Долго маркетолог не продержался, через два месяца уволили. Причина увольнения, по моим оценкам проста. Завести то маркетолога решили, а как и кто его будет загружать работой, какие полномочия у него будут, какая ответственность, какие он решения будет принимать — это все осталось за кадром. Не выросла компания до понимания и реализации этих технологий.
Появление маркетолога предполагает четкую постановку предметных задач. Для менеджера по продажам с задачами все понятно, «продажи давай!» С маркетологом не все так просто, как измерять его эффективность — это появление нового технологического блока. Получается, что хотели взять на работу специалиста с волшебной палочкой, что бы он приносил счастье своему бизнесу. А выяснилось, что за счастье надо бороться, причем бороться всем вместе и волшебная палочка помогает только в сказке.
Потом компания приняла еще одного маркетолога, потом еще одного. А потом менеджеры подумали и решили, «жили без маркетинга нормально и дальше также будем». Не смогла компания освоить технологический элемент. Законсервировала проблему развития маркетинговых технологий, значит и сама компания остановилась в своем развитии.
По-Адизису получается, что была предпринята не вполне осмысленная попытка подняться на стадию «Юность», создать блок технологий управления продажами, распределить полномочия и ответственность. Попытка потерпела неудачу. Как мне кажется, неудача постигла компанию по причине стихийной, не вполне осмысленной попытки развития технологий. Цель — сделать как у других, себя не оправдала.
Итак, я предложил вам описание реальных ситуаций, многие из которых вполне узнаваемы. Но я посмотрел на эти проблемы с точки зрения цикла развития бизнеса. Такой взгляд позволяет увидеть значимые детали в общей картине оценки положения вещей в бизнесе. И получается, что без этих деталей невозможно оценить состояние и уж тем более управлять развитием бизнеса.
Каждая компания проходит через определенные стадии жизненного цикла и сталкивается с проблемами, вызванными ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий, рыночных условий. Она либо решает эти проблемы, либо не замечая, «застревает» в них.
Проблемы в компании есть всегда, появление проблем — это нормальный процесс. Если у компании нет проблем, она просто мертва. Вслед за решением текущих проблем появляются новые, вызванных ростом бизнеса. Чем выше скорость роста компании и рыночных изменений, тем больше проблем и они сложнее.
Задача собственника и менеджеров в том, чтобы сосредоточить все усилия на быстром понимании, признании и решении возникающих проблем. Причем решение текущих проблем делегировать менеджерам, стратегические решения собственник оставляет себе. Скорость реакции на проблемы и способность быстро решить любую из них могут стать вашим главным конкурентным преимуществом. Чего вам и желаю.
Источник: tau-progressor.ru
Методология Ицхака Адизеса: как мы адаптировали её под Quadcode и что из этого получилось. Часть 1
Всем привет, меня зовут Ева. Я работаю в компании Quadcode уже 6 лет и больше 3 из них возглавляю департамент Strategic HR. Всё, что касается жизни сотрудника внутри компании и привлечения нового сотрудника снаружи, — по части нашего отдела.
Сегодня расскажу, как мы решили провести организационные изменения внутри компании с помощью методологии Ицхака Адизеса. Для удобства чтения я разделила статью на две части. Из первой вы узнаете, как мы пришли к методологии Адизеса и что выбрали из всего многообразия её инструментов, чтобы перейти на новый этап развития.
Что такое методология Адизеса и почему мы к ней обратились
Quadcode занимается разработкой софта для торговой и инвестиционной индустрии и находится на рынке уже больше 8 лет. С течением времени компания росла и развивалась, штат становился больше, но внутренние процессы и подходы к планированию оставались прежними. Стало понятно, что нам требуются изменения для того, чтобы двигаться вперёд. В поисках подходов для организационных перестановок, мы остановились на методологии Ицхака Адизеса, чьи учения и методы в управлении используют Bank of America, Coca-Cola Foods и другие титаны индустрий.
Методология Адизеса рассказывает о том, каким образом компании растут и как они меняются со временем своей жизни. Как стоит организовать управление бизнесом, чтобы он достиг своего пика, а не ушёл в угасание после начала работы? Какие внедрения в организационные процессы помогут компании дольше продержаться на пике? — на эти и другие вопросы методология исчерпывающе отвечает.
Почему мы обратились к методологии? Когда я пришла в компанию, в ней было 130 сотрудников. У нас всегда были большие амбиции и грандиозные планы по завоеванию рынка, поэтому Quadcode рос очень быстро, и в какой-то момент времени нас стало более 700 человек. При таком количестве людей коммуникации между командами и ветками усложняются, и становится не так просто взаимодействовать друг с другом.
«Меняя культуру компании, прибыль получаем как побочный эффект» — Ирина Сотникова о теории Адизеса на практике
Меняться быстрее и лучше, чем конкуренты, быстро определять перспективы компании на рынке — сегодня эти навыки как никогда нужны. Внешняя среда становится все менее стабильной и предсказуемой, и перед компаниями все чаще становится вопрос — а как меняться, чтобы эти изменения вели к развитию, а не разрушению? В преддверии форума «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса» (на котором выступит сам Адизес) мыслями на эту тему поделилась Ирина Сотникова, управляющий компании «Адизес Менеджмент Консалтинг» (офис Института Адизеса в Беларуси), сертифицированный консультант Института Адизеса.
— Все гениальное просто. Или выглядит простым. Это высказывание в полной мере можно отнести к методологии Адизеса. Все, кому доводилось слушать лекции доктора Адизеса, отмечают, какие мудрые и вместе с тем простые, а иногда даже очевидные вещи он говорит. Вот только очевидными они становятся после его разъяснений.
Как часто после прослушивания его лекций я слышала от участников семинаров комментарии типа:
«Все так ясно, логично и просто, что и добавить нечего. И ощущение такое, что всегда это знали, только сформулировать и выстроить в логичную систему не могли. Как будто смотришь через несфокусированный объектив на что-то, и видишь расплывчатые очертания. А потом вдруг — раз, резкость навелась, и все что было неясно и бесформенно, приобрело четкие контуры и границы. Стал ясен смысл».
Сила методологии Адизеса в системе
Сегодня в бизнес-среде не много тех людей, кто никогда не слышал имени доктора Адизеса и не был бы знаком, хотя бы очень поверхностно, с некоторыми из его концепций. Как правило, первыми вспоминают:
- Типологию лидерства PAEI — для процветания организации важна комбинация функций, образующих модель PAEI (Producing results, Administering, Entrepreneuring, Integrating)
- Модель жизненного цикла компаний — по Адизесу он включает в себя 9 предсказуемых этапов, каждый из которых содержит свои проблемы и задачи
Но это лишь верхушка айсберга под названием «методология Адизеса», самые часто преподаваемые, упоминаемые и таким образом — самые распиаренные концепции, которые интересны и полезны, но составляют, по-моему мнению, не более 15−20% от всего объема методологии. А если рассматривать их вместе с инструментами трансформации, то и того меньше. Сила методологии Адизеса в системе. Все взаимоувязано со всем, у всего есть причины и следствия, а также очень много уровней глубины.
Например, код PAEI разъясняет типологию стилей менеджеров, но в то же время дает определение основных функций менеджмента и применяется как для построения правильной организационной структуры, подбора наиболее подходящих сотрудников, так и для диагностики стадии жизненного цикла через ролевой анализ проблемного поля, и для много чего еще.
Понимание стадии жизненного цикла с одной стороны объясняет сущность текущих проблем, с другой — имеет сильный прогнозный эффект, поскольку позволяет заранее осознать, что будет происходит с организацией дальше, а так же позволяет подобрать необходимые управленческие инструменты именно для этой фазы и ответить на вопросы:
- Когда власть сконцентрировать в своих руках, а когда начинать делегировать
- Когда структуру централизовать, когда децентрализовать
- Когда все внимание обратить на рынок, а когда заняться внутренней эффективностью
- Как не увлечься чем-то одним чрезмерно и т.д.
Сейчас модно в бизнесе гоняться за концепциями, которые в тренде: новое модное слово, новый термин, новый «волшебный ключик» — специально не буду упоминать ничего из того, что сейчас в тренде, тем более что сами концепции неплохи, могут работать и приносить пользу. Но как это происходит с большинством сегодня подзабытых и уже немодных концепций, их пик популярности тоже пройдет.
Многие из тех, кто попробует их применить, разочаруются, и пойдут искать следующую «волшебную палочку». У некоторых, наиболее упертых и последовательных, получится добиться результата.
Правда, по пути им придется существенно выйти за границы внедряемого инструмента, изменить окружение, среду, себя, в конечном счете — и культуру своей организации, чтобы она перестала отвергать, как инородное тело, внедряемые технологии управления.
Как правило, на этом пути придется сменить не один состав сотрудников, и двигаться, как саперу, по минному полю, своим лбом пересчитывая встречающиеся грабли и оплачивая все допущенные ошибки из собственного кармана.
Методология Адизеса — платформа для изменений
Ее суть — сформировать в организации благоприятную среду, культуру изменений, научить организацию меняться управляемо, экологично, без потерь и потрясений. Ее можно сравнить с новой операционной системой, на которую потом можно устанавливать самые различные программы и получать высокую производительность в самых разных направлениях.
Нассим Николас Талеб, один из самых ярких мыслителей современности, автор мировых бестселлеров «Черный лебедь» и «Антихрупкость», сказал, что для формирования антихрупкости нужно тренироваться.
А Ицхак Адизес разработал систему этих тренировок и адаптировал их под масштабы самых разных компаний от маленьких до гигантских. И десятки тысяч компаний в мире прошли курсы этих тренировок и стали выносливее, неуязвимее и быстрее конкурентов.
На платформу Адизеса прекрасно встраиваются все управленческие инструменты, которые предполагают использование интеллектуального капитала руководителей и сотрудников, базируются на способности сотрудничать, умении принимать решения, брать ответственность и делегировать полномочия.
Люди учатся многим важным вещам, среди которых отмечу умение:
- Не прятать проблемы под ковер, а решать их и расставлять приоритеты
- Продуктивно конфликтовать, когда фокус конфликта сосредоточен на проблеме, а не на друг друге
- Ясно формулировать свои мысли и терпимо относиться к личностным особенностям коллег
- Понимать, когда надо брать ответственность на себя и делать, а когда важно собраться вместе и принять решение с учетом мнения коллег
Компании, внедрившие методологию Адизеса, как систему менеджмента, без труда внедряют бережливое производство, Agile, CRM, разрабатывают новые продукты, выходят на новые рынки и т.д. — потому что способны эффективно изменяться.
Методология Адизеса — это одновременно и теоретический фундамент, и детально расписанная система шагов (тренировок), где последовательно показано, что и как надо делать, чтобы добиться результата — в зависимости от того, с какого уровня вы стартуете.
Именно поэтому она так эффективна.
Каждый ищущий руководитель может найти в ней ответы на свои вопросы — и получить результат. Важно только понять и принять систему Адизеса, а также быть последовательным во внедрении.
Изменение культуры компании — не быстрый процесс, хотя первые результаты появляются уже в первые месяцы. Но как говорит доктор Адизес: «Мы изменяем культуру компаний, а в виде побочного эффекта получаем рост прибыли».
- Погружение в конкретные кейсы внедрения методологии Адизеса и пережитые (переживаемые) в связи с этим трансформации
- Разбор «ловушек», которые возникают перед бизнесом в процессе изменений, и результатов которые способна достичь компания благодаря управляемым изменениям
- Телемост с участием Ицхака Адизеса, который расскажет об особенностях компаний нашего региона (Беларусь, Россия, Украина) с его точки зрения, о наших сильных и слабых сторонах, над которыми важно работать. А также ответит на вопросы участников форума
- 25 цитат Ицхака Адизеса, над которыми стоит поразмышлять
- Мечты сбываются — смотрите выступления спикеров рождественского Про бизнес. LIVE
Источник: probusiness.io