О передаче власти наемному менеджеру
В современных компаниях передача власти наемному менеджеру происходит в четырех основных случаях:
— владельцы бизнеса живут или намереваются жить за границей;
— планируют начать совершенно новый бизнес;
— уходят в «правительство» (администрации, думу);
— перестраивают функциональную структуру в децентрализованный холдинг.
Рациональной целью передачи власти следует считать высвобождение собственника для более масштабных или интересных дел. При этом могут быть получены дополнительные преимущества: привнесение новых идей менеджером сопоставимо с вливанием в бизнес «свежей крови», а переход от централизованного управления к параллельной обработке задач – с заменой «первого пентиума» на современную многопроцессорную модель. Пределы риска обусловливаются системой контроля, которая в большинстве случаев разрешает потери только в темпах развития бизнеса.
Реально передается ограниченное право управлять компанией. Задачи собственника всегда примерно одинаковы:
Как ПОНЯТЬ ядро БИЗНЕСА? Учимся масштабировать свой бизнес.
— делегировать менеджеру достаточную ответственность, чтобы бизнес продолжал жить и развиваться, не требуя пошагового управления со стороны владельца;
— передать необходимые полномочия, позволяющие менеджеру реализовать позитивные стратегии, но не «угробить» дело;
— сохранить за собой контроль с возможностью блокировки опасных действий.
Предпринимаемые иногда попытки под видом власти делегировать менеджеру только ответственность, оставив за владельцем право вмешиваться в любые процессы по собственному усмотрению, обычно неудачны. При этом из бизнеса могут «вымываться» способные менеджеры, не готовые отвечать за идеи, которые не разделяют.
В общем и целом, передача власти – позитивный шаг в развитии предприятия, позволяющий получить преимущества. В частности, – это всегда рискованная операция, требующая индивидуальных довольно точных решений. Проблема не столько в видении, как это должно функционировать в налаженном режиме, сколько в самой наладке, затрагивающей интересы различных групп. Следует отметить, что две наиболее распространенных шаблонных схемы передачи власти неэффективны.
Так, вариант предварительного прописания целей, планов, должностных инструкций и карт рабочего времени для всей структуры (с помощью, например, консалтинговой компании), с последующим подбором менеджера, «который все это реализует», проваливается по целому ряду причин. Главная из них та, что предприятию не нужна мертвая схема, эффективная лишь на момент создания, и отстающая от рынка с каждым прожитым днем.
С помощью «жесткого» внедрения людей можно вписать в эту схему (о негативных последствиях такого подхода мы поговорим в следующей статье), но тогда они теряют возможность ее совершенствовать. А для успешного управления менеджер должен менять правила. Получив схему, менеджер следует ее канонам или несет двойную ответственность: за успех самостоятельно предпринятых действий и за нарушение прописанных правил. Обычно он выбирает легкий путь.
Как начать свой бизнес и уйти с нелюбимой работы | Маргулан Сейсембаев
Другой вариант состоит в выдаче уже работающему на фирме менеджеру самых общих указаний типа: «бизнес должен развиваться» и «приносить прибыль». Предполагается, что новый директор имеет верное представление о путях этого развития и величине прибыли. На самом деле, в восьми из десяти случаев, менеджер считает достаточным на порядок меньший доход, чем имеет в виду собственник, а правильность выбранного пути ставят под сомнения результаты. Интуитивные представления собственника переданы быть не могут, а значит, менеджер получает карт-бланш на эксперименты с когда-то успешным бизнесом.
Чтобы составить более эффективную схему рассмотрим некоторые реалии передачи власти в современных компаниях.
Итак, менеджеру нужно делегировать ответственность. В отличие от полномочий, ответственность может быть взята им только самостоятельно. Для этого менеджер должен:
— хотеть занять предлагаемый пост;
— внутренне согласиться с целями компании;
— признать правильным способ достижения целей.
Уже по первому пункту имеются трудности: тот, кого хотелось бы видеть директором, не горит желанием занять эту должность, а тот, который к ней рвется, не внушает особого доверия в плане способностей. И это неудивительно.
В первом случае человек, добившийся результатов, например, в качестве директора завода, хорошо представляет, с чем связано президентство в холдинге. На прежнем месте ему гарантирован успех, на новом – масса работы с весьма проблематичным результатом. Есть сомнения и в перспективе: а вдруг собственник будет вмешиваться в управление, или, «насытившись» новым, решит вернуть власть? Очень многое определяется гарантиями, которые владелец бизнеса может дать менеджеру, а наиболее веским аргументом «за» в переговорах является возрастающая рыночная стоимость менеджера, имеющего опыт управления масштабным делом. Если он берет ответственность, то, как правило, понимает, что взял.
Тот, кто стремится к власти, будет пользоваться представившейся возможностью повысить свой статус независимо от готовности отвечать за результат. Часто он берет ответственность за попытку, для него риск не справиться с задачей весомее, чем риск собственника потерять бизнес. Свои обязательства менеджер принимает «списком», не вникая в подробности, а выполняет «по мере возможности» (при этом полномочиями пользуется без всяких ограничений).
«Идеальные» менеджеры, которые хотят взять в первую очередь ответственность и сразу могут распорядиться властью, автору за семь лет консультационной практики не встречались. Работать приходится или с первой категорией, которую убедили принять власть, или со второй, которой сдали ответственность «оптом». И при любом выборе вопрос передачи далеко не решен. Оба менеджера имеют собственные представления о бизнесе, далекие от представлений владельца.
Когда менеджер выбран, и его согласие получено, необходимо определиться с целями. В данном случае недостаточно извлечь из сейфа папку с корпоративными документами и, наскоро подредактировав «чуть устаревший» меморандум, торжественно вручить его новому президенту. Суть в том, что назначается не исполнитель, а организатор.
И в этом качестве владельца устроит достижение собственных целей менеджера, разумеется, отвечающих ожиданиям владельца. И потому именно менеджер должен разработать новые корпоративные цели, и в процессе проработки скорректировать свои представления об ответственности, которую взял. (Нужно видеть, как «вянет» энтузиазм менеджера 2-го типа, когда он пытается написать приемлемые цифры прибыли на ближайший год.
Ведь теперь это его конкретное обязательство). Конечно, менеджеру нужно оказать всю возможную помощь в сборе и интерпретации информации, оценке ресурсов. «По-хорошему», разработку целей он должен осуществлять со своей командой (к этому вопросу мы еще вернемся). Результатом могут стать те же цифры (и тогда возникает вопрос, оценивал ли он что-нибудь?), повышенная планка, и аргументированное предложение сократить бюджет. Решение об утверждении этих целей индивидуально.
Если проработка выполнена не «для галочки», на данном этапе менеджер представляет, как он добьется намеченных целей. Это представление также необходимо согласовать с собственником, поскольку, кроме полезных новых идей, оно содержит и бесполезные старые – опробованные собственником и отброшенные за бесперспективностью. Могут иметься иллюзии, и строится прожекты.
Взаимные гарантии понимания собственника и менеджера, а также достаточный контроль дает бизнес-план предприятия, регулярно предоставляемый менеджером. Он позволяет заранее видеть, что собирается предпринять менеджер, и к каким результатам это должно привести. Контроль осуществляется по результатам с определенной периодичностью (сначала раз в неделю, через несколько лет – раз в пол года — год). Бизнес-план менеджер должен составить сам.
Практика показывает, что менеджер, который не в состоянии составить план, не в состоянии и предсказуемо управлять. (А такую роскошь может себе позволить только собственник). Прочие положительные качества менеджера не скомпенсируют отсутствия данного, т.к. без плана правильность действий менеджера можно определить только постфактум, что рискованно для владельца.
Не годится и подготовка плана за менеджера – в этом случае он подпишется под планом, но не возьмет на себя нужную ответственность. С другой стороны, самостоятельная подготовка плана позволяет изыскать внутренние резервы. (На одном предприятии план, составленный финансовой службой и принятый менеджером, и план, составленный самим менеджером чуть позже, отличались по прибыли в полтора раза, причем в пользу последнего). Полезность бизнес-планирования обычно не подвергается сомнению, поэтому запустить данную процедуру всегда возможно, хотя, разумеется, не легко.
Поведение менеджера, принимающего власть, в большинстве случаев подчиняется определенному алгоритму. Если, например, речь идет об управлении предприятием холдинга, менеджер сначала пытается опротестовать расходы общих служб, отнесенные на него по тем или иным соображениям.
Т.к. любое деление условно, а передел способен принести немедленный результат, собственнику приходится выдержать жаркую баталию, чтобы отстоять заданные процедуры. Затем менеджер обращает взор на затраты своего подразделения, которыми может распоряжаться сам.
Примечательно, что владелец обычно опасается увеличения расходов структур, тогда как менеджер начинает излишне экономить. Первым его движением является попытка сократить рекламу (и здесь очень сложно убедить его не рубить сук, на котором сидит). Иногда рассматривается вопрос снижения заработных плат, что крайне опасно на этапе передачи власти. После месяца — трех адаптации менеджер, наконец, понимает, что повысить результативность фирмы можно только на рынке, и начинает заниматься делом, ради которого был поставлен – рыночным развитием предприятия. (В последнюю очередь этот путь прорабатывается потому, что он наиболее труден).
Кроме бизнес-планирования (а также процедур подготовки, утверждения, коррекции целей, стратегий, бюджета) для успешного делегирования необходимо четкое прописание полномочий и ответственности собственника и менеджера. Тут требуется решить полтора десятка вопросов, например, об утверждении заместителей и финансовых специалистов, порядке отвлечения подчиненных менеджера собственником для своих дел (ресурсы понадобятся для открытия новых бизнесов и т.п.), порядке аудита и управленческого контроля, и т.д. Этот документ обычно разрабатывает собственник, т.к. при этом он понимает, какие берет обязательства. Их впоследствии придется выдерживать.
Серьезной задачей является создание новой управленческой команды менеджера. Авторитарный руководитель, единолично принимающий все важные решения, устроит собственника только как «аварийный» вариант. Слишком опасно для бизнеса зависеть от одного человека.
Но старая команда (или топ-менеджеры с различными интересами, что бывает чаще) будет сопротивляться смене лидера вплоть до саботажа. В формировании новой команды должен участвовать как менеджер, «вербуя» сторонников и договариваясь о паритетах власти, так и собственник, «сдавая» лидерство, не поддаваясь на многочисленные провокации, поддерживая менеджера во всех начинаниях. (Когда в кабинет владельца придет «доброжелатель» и укажет на ошибки менеджера, не следует немедленно реагировать. Можно устроить менеджеру «разнос» потом и один на один, если он допустил «ляпсус». А наиболее продуктивной будет переадресация «доброжелателя» к менеджеру.) Формирование новых командных или хотя бы паритетных отношений растягивается на несколько месяцев, но т.к. это является обязательным (если собственник хочет передать бизнес, а не выбросить), то всю процедуру нужно планировать заранее.
Работа консультанта по проекту передачи власти обычно включает «стандартный» набор задач: разработку совместно с владельцем и менеджером концепции развития предприятия, постановку бизнес-планирования и основных процедур управления. Но есть и определенная специфика. От этапа начала переговоров и до запуска всех необходимых процедур консультант выступает посредником и дополнительным каналом коммуникации между собственником и менеджером. Что позволяет им легче решать наиболее острые вопросы и регулировать взаимные требования.
Источник: www.aup.ru
Из наемных сотрудников в бизнесмены: путь к успеху
Собственный бизнес или кабинет в престижной компании, свобода выбора или подчинение, зависимость от зарплаты или возможность самому формировать бюджет? Почему одни открывают бизнес, а другие готовы всю жизнь работать по найму? Ответы на эти вопросы читайте в нашей статье.
Существует три типа людей:
— работают в офисе и довольны,
— имеют собственный бизнес и довольны,
— не знают, что им нужно и несчастны.
Это у нас. В США и Канаде ситуация хуже, HR-консультанты бьют тревогу, потому что почти 70% наемных работников из числа управленцев с удовольствием сменили бы удушливые объятия корпораций на собственный бизнес, если бы нашли себе дело по душе и понимали, как организовать бизнес. Это значит, что больше половины сотрудников крупных компаний готовы отправиться в свободное плаванье, стоит им понять, чего они на самом деле хотят.
Но есть еще один интересный нюанс. Удивительно, но люди, которые управляют огромными компаниями для инвесторов и акционеров, часто не могут справиться даже небольшим собственным бизнесом. Они оказываются совершенно беспомощными, столкнувшись с необходимостью распоряжаться личным стартовым капиталом, принимать решения от которых зависит их жизнь. И это пугает тех, кто пока не решился уволиться и начать свой бизнес.
Но стоит немного задуматься, и станет ясно, что работа ради денег, мифической стабильности и постоянной занятости – это добровольный отказ от амбиций и проблемы с самооценкой, отсутствие веры в себя. Люди боятся пробовать что-то новое, искать себя, ошибаться, терпеть неодобрение близких и общества, питаться лапшой быстрого приготовления, пока бизнес подрастет.
Неудовлетворенность на текущем месте работы можно решить тремя способами:
1. Мягкий способ. Получить больше свободы в рамках компании. Стать бизнес-партнером или начать вести крупный проект с высоким уровнем личной ответственности, желательно материальной.
2. Более радикальный способ. Уйти в отпуск на месяц. Обдумать несколько вариантов собственного бизнеса. Выйти из отпуска. Взять кредит, который покроет расходы на собственный бизнес, и параллельно развивать свое дело.
3. Кардинальный способ. Уволиться и начать тратить сбережения на идею, которая давно зрела в голове, но которую вы не решались воплотить в жизнь.
Интересно, но чаще всего предприниматели, которые смогли добиться успеха, выбирают третий способ. Иногда получается так, что любимое дело превращается в источник постоянного дохода, а потом и в собственный бизнес.
У нас есть несколько рассказов тех, кто рискнул открыть свой бизнес и преуспел в этом. Давайте посмотрим с чем столкнулись люди, и что сделали, чтобы быть успешными.
Кристина Муравьева
глава группы компаний «Business Technologies Group), дизайн (Mirada Viva), фармацевтика (PharmExperience), IT (T.T. Consulting), фото- и видеосъемка (Bogemio). Ценовые шаги по проектам очень разграничились. Есть услуги, которые стоят несколько десятков тысяч рублей, и есть многомиллионные проекты высокого уровня.
Где-то работают большие коллективы, где-то пара человек, но каждая команда занимается своим. Чаще всего, каждый проект рассчитывается из стоимости сотрудников и новизны внедряемых технологий. Рутинные проекты – дороже, интересные — дешевле.
«Человек-оркестр»: единственный управленец-собственник (8–12 сотрудников)
Настоящее развитие нового бизнеса начинается только тогда, когда в нем появляются наемные сотрудники. Обычно на первом этапе управляет бизнесом сам владелец. Чаще всего он является единственным руководителем (в варианте учредителя-единоличника). Наемные сотрудники приглашаются в качестве рядовых исполнителей для решения конкретных профессиональных задач. Это могут быть менеджеры по продажам, технические специалисты, секретарь, бухгалтер — но только не профессиональный управленец.
Действительно, когда бизнес маленький и сотрудников в нем мало, зачем нанимать отдельного управленца? Чтобы он руководил этими сотрудниками? И платить ему немаленькую зарплату? Казалось бы, управленческих вопросов возникает не так много. И владелец бизнеса способен самостоятельно их решать.
Заодно и на зарплате руководителя можно сэкономить.
На самом деле именно здесь проходит водораздел между профессиональными и непрофессиональными собственниками. Многие профессиональные собственники первым делом нанимают на работу именно исполнительного директора. Ведь их цель — выстроить систему бизнеса, которая будет приносить им доход, не отнимая их времени и сил. Бизнесу необходим руководитель.
Но профессиональный собственник не стремится к тому, чтобы обязательно самому руководить своим бизнесом: таких бизнесов у него могут быть десятки. И каждый бизнес возглавляет профессиональный руководитель, работающий по найму, или младший партнер.
Руководство людьми — серьезная работа, которая требует много сил и времени. Если подчиненные решают разноплановые и сложные задачи, руководитель может одновременно управлять не более чем 5–7 такими подчиненными. В небольшом бизнесе даже 3–4 сотрудника отнимают половину времени собственника на управленческую текучку. Если количество подчиненных увеличивается до 8, собственник становится взмыленным как савраска. Если до 12 — наступает коллапс.
В одном знакомом мне кадровом агентстве в непосредственном подчинении директрисы было 12 рядовых сотрудников. Директриса вкалывала как папа Карло. Ее средний рабочий день составлял 12 часов. В отпуске она не была много лет. Зато ее подчиненные были загружены работой не более чем наполовину.
Таким образом, директриса была живым примером «фундаментальной дилеммы управления».
Почему так происходит, что некоторым менеджерам не хватает времени, в то время как их подчиненным не хватает работы?
Большую часть времени подчиненные проводили в очереди в кабинет директрисы. Это вечное стояние в очереди в начальственный кабинет было основной причиной неэффективного использования времени. Очевидно, что директрисе просто не хватает управленческого ресурса на всех ее 12 подчиненных. Очевидно это было всем, кроме самой директрисы.
Иногда ситуация доходит просто до анекдотичных случаев.
После одного случая я навсегда запомнил, как быстро бизнес, возглавляемый «человеком-оркестром», может сократиться до нуля. К нам на семинар пришел владелец бизнеса. В перерыве подошел ко мне. И сказал, что у него есть вопросы, в решении которых требуется наша помощь. Договорились о встрече.
Приходит он на встречу, садится за стол и говорит: «Слушай, я тут опять всех уволил. Ну не хотят люди работать. Сейчас остался один. Скажи, что мне делать?» А у самого голос и вид такой, как будто он страдает с жестокого похмелья. Ну что сделать в такой ситуации?
Выпить «Алко-Зельцера», наверное.
Пока собственник бизнеса одновременно его единственный руководитель, маленький бизнес никогда не разовьется до небольшого. Ограничение развития – до 8 сотрудников на одного руководителя-собственника. Если таких управленцев-совладельцев двое, вместе они могут руководить 16 рядовыми сотрудниками.
Бизнес может развиваться дальше с момента, когда в нем появляется первый руководитель, работающий по найму. Если же вместо выдвижения управленцев продолжает увеличиваться число рядовых сотрудников, эффективность бизнеса резко снижается. Когда на одного руководителя-собственника приходится уже 12 подчиненных и наемных руководителей не предвидится, такой бизнес обречен.
«Мания величия»
Многие руководители мелких бизнесов изображают из себя бог знает каких крутых предпринимателей. «Выше нас — только небо, круче нас — только яйца». А у самих за душой — только ломаный грош. И полторы калеки в качестве сотрудников.
В переговорах они требуют к себе такого эксклюзивного подхода, как будто они — арабские шейхи.
Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!
Провести аудит
А у самих часто нет денег, чтобы оплатить даже самое дешевое. Складывается впечатление, что они ведут переговоры не ради покупки. А чтобы полюбоваться на свою крутизну. И покидать понты.
Организовали мне встречу с одним владельцем бизнеса. В начале встречи он стал задавать кучу вопросов. «Кто вы такие? Откуда? С кем работали? Какие у вас рекомендации?» Ладно, нам есть, что рассказать о себе.
Нам стесняться нечего.
Доходим до анализа его деятельности. Собственник говорит, что у него в бизнесе три направления. Развивается этот бизнес уже семь лет. И сейчас пришло время принимать решения о стратегическом развитии бизнеса. На какое из направлений делать ставку?
Слава Богу, я таких аудитов чужих бизнесов за последние годы провел не одну тысячу. Поэтому я задаю дежурный вопрос: «Сколько у Вас сотрудников?» Сотрудников, оказывается, пятеро. Начинаю копать дальше. Выясняю, что сам владелец в своем бизнесе не работает. Работает он администратором в одном из магазинов сети, торгующей бытовой электроникой.
Вдумайтесь: работа среднего наемного клерка ему важнее, чем собственный бизнес. А крутизны-то! А понтов!
Понятно, что такому собственнику тяжело нанять сотрудников. Почему они должны верить в будущее его бизнеса? Если он сам в него не верит? Спрашиваю владельца бизнеса, почему он до сих пор работает по найму. Уделяет основное время этой работе, а своему бизнесу — жалкие остатки.
Причем уже много лет.
Он отвечает: «Я обдумываю этот вопрос. Но пока я не готов принять решение. К тому же, время работает на меня. Каждый год увеличивается стаж работы моей компании на рынке. А значит, укрепляется ее репутация».
Да, репутация крутая! Семь лет на рынке. Три направления бизнеса. И ЦЕЛЫХ ПЯТЬ СОТРУДНИКОВ. Тут без серьезного стратегического планирования не обойтись.
Создается впечатление, что эти мелкие предприниматели занимаются каким-то самогипнозом. Постоянно убеждают себя и окружающих в своей крутизне. И искренне верят в собственную крутизну.
Причина — в том, что они идут по пути наименьшего сопротивления. Построить сильный, перспективный бизнес нелегко. Значительно проще убедить себя в том, что твой бизнес уже крут. А значит, ты — крутой предприниматель. А если твой бизнес уже крут, значит, все уже хорошо. И не нужно излишне напрягаться.
Развивать этот бизнес куда-то дальше. В общем, тратить время и силы на то, на что их тратят другие предприниматели. Можно жить, излишне не напрягаясь. И упиваясь собственной крутизной.
Одна беда: эти уловки могут подействовать только на неопытных и зеленых. Люди с предпринимательским опытом сразу видят, что перед ними — вовсе не царь зверей. А жаба. Сильно раздувшаяся от своей крутизны жаба. В мелком и грязном болоте.
«Нужен профессиональный руководитель» — сдача власти с поличным
Большинство предпринимателей в определенный момент понимает, что без наемных руководителей их бизнес дальше развиваться не будет. Собственно, те, кто этого не понимает, неизбежно губят свои бизнесы. И выбывают из дальнейших соревнований.
В этот момент многие собственники бизнеса, особенно начинающие, впадают в другую крайность. «Давайте наймем профессионального руководителя! Он выстроит нам систему управления. Мы сможем переложить на него решение всех текущих задач. Главное — найти подходящего человека. И тогда для нас все проблемы бизнеса останутся в прошлом».
Желание найти профессионального управленца еще усиливается из-за того, что про себя собственник знает наверняка: он-то профессиональным управленцем не является!
На самом деле ищут вовсе не профессионального управленца. Ищут чудо. И вероятность, что найдут, примерно равна вероятности лично увидеть в следующем году второе пришествие Христа.
Истинная причина происходящего — в желании собственника сбежать от проблем своего бизнеса.
Он хочет найти человека, который вместо него будет за все отвечать. Которому можно отдать власть над своим бизнесом. И снять ответственность с себя. Беда в том, что переложить на другого человека свои проблемы — еще не значит их решить.
В результате большинство попыток передачи управления заканчиваются ничем. Рано или поздно собственник понимает, что проблемы как не решались, так и не решаются. Наемный руководитель может разгрести мелкие текущие вопросы. Но он не может решить проблемы, которые находятся в исключительной компетенции собственника. И с самого начала не мог.
Кстати, такой «безрезультатный» вариант — еще не худший из возможных исходов. Значительно хуже может быть вариант развития событий, аналогичный истории с Пашей. О которой рассказывалось в предыдущем разделе. Возможны и другие варианты.
Пример: Эта ситуация произошла с заводом, находящемся в Самарской области. Владелец завода базировался в Москве. А управлял заводом наемный генеральный директор. Этого самого генерального собственник сначала долго подыскивал. Потом завербовал. Предложил хорошие условия.
Потом направленно развивал. Посылал на другие заводы — для обмена опытом.
Рос поросеночек, рос, и получилась из него большая свинья. В один прекрасный момент генеральному стало мало окладов и прочих бонусов. Собственник выделил ему инвестиции на развитие завода — 60 миллионов. Часть этих инвестиций генеральный разворовал. И стал строить на украденные деньги свой заводик.
В соседнем районе.
Почему собственник вовремя не понял, что происходит? Во-первых, он был человеком южным. И предпочитал решать вопросы на отношениях. Вместо проведения полномасштабного финансового аудита задавал вопрос: «У тебя все в порядке с тем, как тратятся мои деньги?» Во-вторых, генеральный поставил на все ключевые посты преданных ему людей.
А всех, имеющих свое мнение или лояльных к собственнику, выжил. Кстати, это характерный признак возможной «крысы». Когда наемный управляющий выживает всех сотрудников, которые могли бы высказать независимое мнение о его работе — ему есть, что скрывать. Или будет, что скрывать.
В определенный момент собственник почувствовал неладное. И попытался прислать на завод своих аудиторов. Генеральный стал всячески этому сопротивляться. А тем временем написал заявление в органы, что собственник ему угрожает. Дополнительно к заявлению он «подмазал» следователя.
И тот, в нарушение процессуальных норм, объявил собственника в розыск.
Эти шаги были направлены на то, чтобы собственник не приезжал в Самару. С одной стороны — он в розыске. А с другой стороны, знакомые ему сказали, что в случае приезда в Самару его жизнь окажется под угрозой.
Пока собственник пытался урегулировать ситуацию из Москвы, был нанесен еще один удар. У завода был кредит в сто сорок миллионов. Перед одним из банков. Банк подал иск. На основании того, что кредит не был своевременно погашен. И очень быстро получил право распоряжаться имуществом, обеспечивающим кредит. То есть самим заводом.
Стоимостью около четырехсот миллионов.
Кто не вернул кредит вовремя? По-видимому, генеральный директор. Характерно, что как только банк получил контроль над заводом — генеральный директор получил предложение вновь возглавить завод. Уже по контракту с банком.
История начиналась с воровства и крысятничества. А продолжилась рейдерским захватом. С опорой на купленного высокопоставленного инсайдера. Чем завершится эта история? Удастся ли собственнику восстановить контроль над украденным у него заводом? Неизвестно.
Как по этому поводу говорят в коридорах «Останкино»: «Если вы смотрите телевизор, то вы привыкли, что хорошие парни всегда побеждают плохих. И так всегда, кроме девятичасовых новостей».
Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами «Система продаж».
Источник: www.fif.ru