Как бы это ни называлось, суть в том, чтобы создать работающие механизмы управления процессами, обеспечивающие возможность их постоянного совершенствования. Поэтому в своей работе по внедрению в компании процессного подхода к управлению лучше руководствоваться строго определенной технологией, которая представлена на схеме в виде “дорожной карты” проекта. Если идти по этой карте шаг за шагом и последовательно, то есть большая вероятность создать систему управления процессами.
Первый пункт “дорожной карты” – идентификация стратегии компании. Необходимо ясно сформулировать основные принципы деятельности компании на своем целевом рынке, определив своих клиентов, ключевые ценности, значимые для потребителей и главные отличия от конкурентов.
Следующий шаг – разработка организационной концепции. Он определяет структуру и взаимосвязь процессов, а также основные центры ответственности и их функции по обслуживанию процессов.
Организационная концепция служит основой для идентификации процессов и разработки организационной структуры. Эти две задачи решаются в тесном взаимодействии. В ходе идентификации процессов определяются их характеристики: входы, выходы, клиенты. поставщики, исполнители, цели и целевые показатели. Исполнители процессов определяются в привязке к организационной структуре, при этом уточняется и детализируется сама структура.
НАВОДИМ ПОРЯДОК В БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ Битрикс24
Используя результаты идентификации процессов можно определить показатели деятельности для исполнителей и сформировать для них должностные обязанности. Далее, разрабатываются требования к должностным позициям исполнителей, правила вознаграждения, связанные с показателями деятельности, регламенты процессов и инструкции для исполнителей.
Такова последовательность “строительства” системы управления процессами компании. Нарушение этого порядка неизбежно приводит к неудаче проекта и разочарованию как руководителей, так и сотрудников.
Важно также, чтобы вся это “строительная деятельность” проводилась в форме проекта. То есть, по четко определенному плану с конкретными сроками, ответственными исполнителями, контролем и оценкой результатов. Проект может охватывать процессы всей компании или одного из ее подразделений; это необходимо определить прежде всего.
Цели проекта необходимо сформулировать таким образом, чтобы были определены измеримые критерии успеха. Необходимо ответить на вопрос: “Какие показатели бизнеса должны улучшиться в результате внедрения процессного подхода?”. Это могут быть оборачиваемость запасов, снижение затрат на логистику, увеличение объемов производства или другие показатели.
Затем следует сформировать команду проекта, в которую должны войти представители всех заинтересованных в процессе сторон:
- Руководитель проекта,
- Состав команды проекта,
- Цели и критерии успеха проекта,
- Результаты проекта,
- План проекта.
В ходе работы необходимо проводить регулярные обзоры полученных результатов и выявленных проблем, вырабатывать решения, обеспечивающие дальнейшее продвижение.
Как навести порядок в бизнес-процессах с ERP-системой «Aurora»
Все может быть пустой тратой времени, если возникнет следующее:
- Недостаток внимания к проекту со стороны руководителя компании . Когда руководитель полагает, что достаточно назначить ответственных и больше не думать об этом, то проект неудержимо “идет ко дну”. Никакие изменения в организации не могут произойти без решительной поддержки руководства. нять все препятствия с его пути.
- Низкая вовлеченность сотрудников . Крайне непродуктивен подход к внедрению процессов, при котором бизнес-аналитики или внешние консультанты разрабатывают регламенты процессов, а затем руководители заставляют сотрудников работать по этим регламентам. Люди сопротивляются изменениям, которые навязаны им извне. Энергию сопротивления можно преобразовать в движущую силу изменений, если вовлечь сотрудников в разработку процессов на самом раннем этапе и пройти с ними вместе весь путь до конечных результатов. В этом случае люди сознательно и ответственно относятся выполнению решений, которые вырабатывались с их участием.
- Неправильная методология проведения организационных преобразований .
Источник: dzen.ru
Как навести порядок в процессах
Если в компании задачи наслаиваются друг на друга, половина из них теряется, вторая половина выполняется не так, как задумано, дедлайны срываются, а виноватых вроде как и нет – значит, пора предпринимать кардинальные меры. Ибо если бардак в процессах вовремя не искоренить, последствия могут быть самыми печальными. О том, с помощью каких инструментов можно навести порядок в процессах, в своём корпоративном блоге рассказал руководитель студии Sibirix Владимир Завертайлов.
Владимир Завертайлов, основатель и руководитель scrum-студии Sibirix . Образование: Алтайский государственный технический университет. Студия Sibirix специализируется на разработке интернет-магазинов, корпоративных сайтов, мобильных приложений и т.д. Компания входит в топ-10 рейтинга лучших веб-студий по версии Tagline. Среди клиентов студии такие бренды, как Ralf Ringer, Ormatek, Slava Zaitsev, «СоюзЛото», «Ярославский бройлер» и др.
Куда пропадают задачи?
Встречаясь с потенциальными заказчиками, я за день дважды столкнулся с одной ситуацией. Две компании попросили меня поделиться приёмами scrum, так как их собственная система управления процессами работает хуже, чем хотелось бы.
Я не часто рассказываю клиентам про scrum, lean и agile с целью, чтобы они что-то внедрили. Для этого есть профессиональные консультанты. Вообще, чтобы внедрить новую методику, нужны воля и власть. А желание меняться должно исходить от первых лиц компании.
К тому же, влезая в бизнес-процессы какой-либо организации, очень просто получить по башке от озлобленных и обиженных людей, случайно задев их сферу влияния или затронув чувствительные аспекты привычной работы. Простой совет визуализировать проекты иначе может наткнуться на противодействие тех, кому выгодно, чтобы в проектах всё было запутано.
Да, бывает и так, потому что запутанность обеспечивает алиби занятого человека и повышает важность сотрудника. Это тонкие моменты, указывать на которые мне крайне не хочется. Так сайт не продашь 🙂
Тем не менее, если сильно просят — могу поделиться опытом, попробовать адаптировать некоторые процессы, которые мы используем у себя, для клиентов.
После пары вопросов получилось нащупать главные проблемы обеих компаний:
- Часть задач теряется и не выполняется.
- Если задача в приоритете, то в установленный срок (квартал/ полгода/год) её все-таки успевают закончить. Но в процессе работы приходит Главный и выясняется, что здесь не так, а тут он по-другому себе представлял. Так в незаконченном проекте появляются новые задачи, а часть старых либо требуют переделки, либо становятся неактуальными. Как будто моешь посуду, а тебе еще подкидывают.
Обе организации понимали: чтобы усилить контроль над проектами, нужно их визуализировать. И они честно пытались это сделать, но лучше почему-то не стало. Компании (никак не связанные друг с другом!) показали похожие схемы неопознанного происхождения — нечто среднее между цветастой радиальной диаграммой и пентаграммой для призыва демонов. Проекты (кажется, это были они) подписаны непонятными аббревиатурами. В схеме проглядывается что-то похожее на приоритетность, но кто исполнитель и на каком этапе работа с задачей — понять невозможно.
Конечно, оно не работало. И вопрос, почему задачи теряются, отпал сразу.
А в статье я разберу, как разложить проекты по полочкам и успеть сделать всё до дедлайна без помощи бизнес-консультантов.
Визуализация
Чем понятнее образ, тем лучше он работает. В этом плане хорош канбан : одна доска, несколько колонок со стадиями и по ним разбросаны карточки с проектами — проще некуда.
Как выяснилось, ребята в упомянутых выше компаниях сами думали в эту сторону. Но не решались менять визуализацию, потому что боялись, что уникальное течение работ в каждом процессе не получится вписать в унифицированные колонки канбана.
Судите сами: в одном проекте нужно созваниваться с клиентами, в другом — собирать собрание, в третьем — обязательный этап командировка, а в четвертом всё делает техник Вася, забившись в норку и ни перед кем не отчитываясь. Как выделить общие фазы для всех проектов, компаниям было неясно.
Но подстроить канбан под свои процессы, даже если их много и в каждом — уникальное течение работ, возможно
У всех задач плюс-минус одинаковый жизненный цикл: нужно сделать/в работе/выполнена. Вот их и вынесите на канбан. Можно добавить дополнительные графы — например, у компаний с большим количеством задач во втором столбике висят задачи «В первую очередь» — те, которые пока не горят, но скоро начнут дымиться.
Когда колонки сформированы и по ним раскиданы карточки с проектами — получается ясная картинка, что вообще есть и на каком этапе. А сами проекты с их уникальным потоком работ можно вести во вспомогательной программе – присмотритесь, например, к Scrumban или Trello .
Руководители
В крупной организации реально запутаться, кто за что отвечает. Поэтому встречаются проекты без руководителей или сразу с двумя. Оба варианта провальны и неэффективны. Чтобы избежать их, в канбан-карточках или на досках нужно отмечать не только прогресс проекта, но и кто за него отвечает.
Хорошая идея (к сожалению, не реализованная в Trello и толком не додуманная в Scrumban) — плавательные дорожки. Но если у вас ламповая пробковая доска (или хотя бы ватман) — выделите на ней под каждого руководителя горизонтальные дорожки и раскидайте задачи по ответственным. Сразу найдёте проекты без присмотра и с несколькими менеджерами, и увидите, кто перегружен, а кому можно докинуть задач.
Work In Progress
Желание навесить на руководителей побольше задач, чтобы быстрее всё сделать, понятно. Но неправильно.
Чем больше у сотрудника задач, тем дольше он с ними ковыряется, так как тратит время на переключения между ними. Чтобы вспомнить контекст и сконцентрироваться на новой задаче, человеку нужно 15-30 минут. 15-30 минут потерянного времени , которое, вообще-то, денег стоит.
Большой WIP говорит о том, что в организации этим потоком работ затыкают дыры в производительности.
Показать и расписать, что сокращение Work In Progress ускоряет процессы, не так-то просто. Это не очевидно. Можете поверить мне, а можете попытаться разобраться самостоятельно — с помощью экспериментов над сотрудниками и чтения книг по lean и канбан.
Вот вам суровая канбан-математика — адаптированный пример из книги Джеффри Лайкера «Дао Toyota». Не стану грузить вас историями про производство компьютеров — держите сладкий рассказ про выпечку.
Предположим, вы массово производите кексы. Для того, чтобы получить готовое изделие, вам нужно:
- испечь бисквитное тельце;
- смазать его кремом;
- водрузить вишенку на кремовую шапку.
Если каждым этапом занимается специальный отдел, изготовление 10 кексиков проходит следующим образом. Сначала вы ждёте, пока в первом отделе выпекут 10 бисквитных основ, потом — когда следующий отдел обмажет их кремом. После этого везёте недокексы в отдел декорирования — украсить вишенкой. Если на каждый вид работы уходит 1 минута, то первое изделие будет готово через 21 минуту, а партия из 10 кексов — через 30 минут. При этом одновременно в процессе выпечки, обмазывания кремом и декорирования находится не менее 21 кекса.
Но если поделить работу на небольшие задачи с готовым продуктом на выходе — дело пойдёт быстрее.
В предыдущем примере большую часть времени заготовки кексов ждали, когда до них дойдёт очередь на следующем этапе. Чтобы оптимизировать процесс, можно немного поменять задачу: целью сделать не выпуск всей партии кексов сразу, а изготовление одного готового кекса. И поставить 10 таких задач. Тогда работа сложится следующим образом.
На каждый этап по-прежнему нужна 1 минута. Так как вы теперь не ждёте, пока этап полностью завершится для 10 кексов, работники выпекут первый уже через 3 минуты. А 10 кексиков будут готовы через 12 минут. При этом работа идёт только с 2 кексами одновременно.
Этот метод исключает возникновение запасов и излишков — они серьёзно тормозят работу. Пока вы производите продукцию и выполняете задачи впрок, тот, кто делает проект последовательно маленькими порциями и не тратит ресурсы на создание запасов, уже закончил.
Сокращение WIP обязательно приведёт к простою каких-то сотрудников или остановке всего предприятия. Но так как все хотят быть занятыми (вернее, выглядеть таковыми) — набирают новые проекты, да побольше. Эффект локальной оптимизации. И он мешает организации в целом
Сокращение WIP помогает понять главное: кто или что в компании — узкое звено. Мы должны управлять системой через ограничение. Если видим, что работа застопорилась из-за того, что бухгалтерия не успевает подписывать акты — это повод оптимизировать работу бухгалтерии. Чтобы остальные отделы не набирали новые задачи, а как можно быстрее заканчивали текущие.
Опять же, пример. У вас есть два отдела и один проверяющий их работу орган. У каждого определён максимум задач, которые он может выполнять одновременно. Если числа большие: 100 для каждого отдела, 70 для проверяющего органа — можно проморгать проблему. Если у проверяющего возникнет затык, этого никто не заметит.
Отделы просто примутся за следующую из 99 задач.
Но если ограничить задачи маленькими числами: по 2 проекта на отдел и 1 — для проверяющего, проблемы с производительностью сразу вылезут наружу. Пока проверяющий не успевает, ленится или просто тупит, отделы доделают оба проекта. Передать их дальше — не получится, так как у проверяющего уже максимальное количество задач в работе. И по той же причине отделы не смогут выполнять новые задания. Все это легко отследить на канбан-доске.
Выход: идти к проверяющему и устранять проблему. И работа пойдет шустрее.
Запомните: где есть запас — появляется затык. И запишите. Повесьте в рамочку над рабочим столом и бросайте плюшничать и создавать запасы.
А подробнее о WIP читайте у Элияху Голдратта .
Период планирования
Из-за того, что задачи станут короче, скорее всего, потребуется уменьшить период планирования. Классические квартал/полгода/год — не всегда комфортный срок для реализации проектов. За это время пропадает актуальность части задач, ослабевает контроль. Отсюда — проблема, когда Главный ругается, потому что его ожидания не совпали с реализацией проекта. И докидывает новые задачи по проектам, с которыми вы мысленно попрощались уже месяц назад.
Но если руководство начнёт чаще контролировать проекты, новые задачи станут не неприятным нежданчиком, а запланированными правочками для следующей итерации.
Здесь мы близко подошли к agile с его двухнедельными итерациями. Но этот период подходит не для всех. Две недели — достаточный срок для маркетинга и разработки ПО, но его не хватит для разработки, скажем, электроники. Комфортный для вашей компании срок итераций нужно нащупать опытным путём.
P.S.
Если проекты в компании идут неисповедимыми путями, часть при этом теряется, а виноватых вроде как и нет, нужно что-то делать. Здорово, если в компании это понимают и ищут пути решения.
Хорошая затея в таком случае — собрать всю компанию вместе, и, не споря, найти и записать на стикеры проблемы, которые люди видят в организации. А затем построить дерево нежелательных явлений и попытаться его порешать.
А когда сформулируете проблемы и поймёте, с чем нужно работать — попробуйте канбан . Хорошая штука, сами пользуемся и вам сердечно рекомендуем.
Источник: biz360.ru
«Как быстро навести порядок в бизнесе». Часть 3/7. Четыре фундаментальных метода в применении к наведению порядка
Я предлагаю применить к этой деятельности четыре метода, которые я обнаружил в библиотеках, протестировал на себе, проверил на практике действенность этих методов. Считаю, что они довольно полезны. Мало того, они достаточно просты, и могут быть применены в деятельности малого или среднего предприятия, и в деятельности отдельного бизнесмена и предпринимателя.
Это такие методы, как (1) метод процессного подхода, (2) метод цикла непрерывных улучшений, (3) метод системноинженерного подхода, и (4) метод системомыследеятельностной методологии. Несколько слов поподробнее об этих методах.
Метод процессного подхода и описания деятельности по IDEF0 касается простого описания деятельности и процессов в таком виде, который понятен людям с первого взгляда. Он может применяться для обмена информацией о процессах между людьми и организациями, не требует очень сложных глубоких навыков, и при этом дает достаточно компактное описание.
Метод цикла непрерывных улучшений (или “кайдзен”, или “PDSA” (расшифровывается как “Plan-Do-Study-Act”)) описывает процесс непрерывных улучшений в виде четырёх шагов, которые повторяются друг за другом. Это шаг планирования; шаг исполнения; шаг изучения, или рассмотрения и анализа; и шаг принятия решения.
Метод системноинженерного подхода основан на методе системной инженерии, и выделяет в качестве объекта интереса (в качестве системы) такой набор деятельности, который создаёт нужный нам продукт или нужное нам действие во вселенной. Это и будет собственно инструмент выделения нашего предмета, когда мы будем улучшать управление в бизнес-организации.
Метод системноинженерного подхода включает в себя в качестве под-метода подход Эдвардса Деминга, и позволяет выделить пять важнейших систем в бизнесе, и определиться, какие из них улучшать в первую очередь. Последний, четвёртый, метод системомыследеятельностной методологии (СМДМ), позволяет выделять в деятельности человека методы, знания, и навыки, и совершенствовать их явным образом. Одна из схем, которые разработаны в рамках системомыследеятельностного подхода — это схема шага развития, которую мы используем для конкретизации цикла PDSA применительно к улучшению системы управления бизнес-организацией. Небольшое количество методов (всего четыре) позволяют очень эффективно наводить порядок в бизнесе.
150 просмотров
Рисунок 4. Четыре метода.
В рамках процессного подхода разработано большое количество методов или нотаций описания деятельностей. К ним относятся методы BPMN, DFD, IDEF, и многие другие (названия можно расшифровать, сделав поиск в Интернет). Эти методы разработаны достаточно подробно и детально, с ними можно ознакомиться, задавая поисковый запрос “способы описания организационных процессов”.
Их можно применять для управления сложными разветвлёнными процессами, можно использовать для автоматизации деловых процессов. Но на этапе наведения порядка такие сложные процедуры не нужны, достаточно просто описать деятельность. Хотя это кажется довольно сложным, поскольку деятельность невозможно увидеть наяву, в отличие от, например, яблока.
Яблоко можно увидеть, поставить перед собой, нарисовать его, и такие образом составить описание. Можно попросить двух людей составить описание яблока, и они, в общем и целом, такое описание составят. Можно даже легко составить словесное описание яблока. По поводу деятельности это сделать гораздо сложнее, увидеть деятельность очень трудно.
Если попросить двух разных людей составить описание деятельности, то вряд ли они такое описание составят. Деятельность протекает прямо сейчас, её нельзя остановить, чтобы получше разглядеть. Она происходит в этот конкретный момент времени, а в следующий момент времени её уже не существует, вместо неё существует (происходит) какая-то другая деятельность.
Например, если вы начнёте делать физзарядке, то сначала вы будете поднимать руки, затем поднимать ноги, наклоняться и так далее. Деятельность — это развёртка всех этих отдельных действий во времени. В каждый момент времени не существует деятельности, существуют только поза тела, например, то есть состояние тела как физического объекта.
Тем не менее, описывать деятельность можно, и это можно делать достаточно просто, например используя формат IDEF0. Для этого в рамках формата IDEF0 придуман очень простой инструмент, очень простой стандартизированный рисунок. Этот рисунок представляет собой прямоугольник, по четырём сторонам которого входят и выходят стрелочки.
Стрелочкам придаётся смысл, в зависимости от расположения стороны — слева, справа, сверху или снизу. Справа стрелочка (или несколько стрелочек, но это бывает редко) всегда выходит, она обозначает выход, или продукт деятельности. Слева стрелочки входят, они обозначают исходные материалы, данные, возможно документы. Снизу стрелочки входят, они обозначают исполняющий механизм.
Сверху стрелочки входят, они обозначают управляющие воздействия. Внутри прямоугольника пишется кратко название (соответствующее содержанию) деятельности, как правило в форме отглагольного существительного. Даже в таком простом формате можно описывать уникальные и сложные деятельности, взаимосвязанные между собой.
Рисунок 5. Формат описания IDEF0 (пример).
Метод цикла непрерывных улучшений или кайдзен или PDCA или PDSA (Plan-Do-Study-Act) представляет последовательность шагов процесса постоянных улучшений в виде четырёх этапов. Очень простая модель: четыре этапа которые включают в себя: — первый этап — планирование действия которые собираются совершить Управленец; — второй этап — это выполнении этих действий, запланированных на первом этапе; — третий этап: наблюдения результатов действий, выполненных в условиях изменений; — четвёртый этап: принятие решения о том, что же делать дальше (внедрить изменение на постоянной основе, или отказаться от внедрения).
Казалось бы, такие простые четыре этапа не могут позволить в современных динамичных условиях организовывать улучшение управления эффективным образом. Однако есть положительный пример японских компаний, которые завоевали весь мир со своими качественными и недорогими автомобилями, и примеры других компаний, которые реализовали подходы бережливого производства и методы кайдзен.
Собственно, “кайдзен” это и есть “постоянное непрерывное улучшение маленькими шагами” на японском языке. Примеры японских (и многих других) компаний показывают, что эти простые четыре шага позволяют добиться поистине выдающихся результатов. Немного подробнее про каждый шаг.
На первом шаге предлагается исследовать свой предмет деятельности, с которым мы собираемся работать, и выяснить что мы хотим в этом предмете улучшить, изменить к лучшему. Соответственно, нужно сформулировать гипотезу о том, что нас не устраивает, и каким образом можно это изменить к лучшему. Этот шаг называется “планирование”.
Как любое планирование, этот этап предполагает фиксацию симптомов которые в настоящее время являются нежелательными, и установление целей. Предполагает разработку некоего плана действий, который позволяет привести к более хорошему состоянию, нежели то, которое существует сейчас, но нас не устраивает.
Этап планирования включает в себя планирование изменений к управленческим воздействиям, и изменений в организации Основного процесса. Это планирование касается тех шагов и действий, которые мы будем осуществлять позже, изменяя управление и сам Основной процесс.
На втором шаге “Do” или “Делание” происходит исполнение внедрения, то есть предполагается собственно реализация этого плана и изменения управляющих воздействий, а также порядка Основного процесса. Когда мы меняем управляющее воздействие, возможно есть необходимость поменять и структуру основного процесса, который подвержен этим управляющим воздействием.
На этапе внедрения, на этапе реализации необходимо измерять новые показатели деятельности основного процесса, и соотносить их с теми показателями деятельности основного процесса, которые измерялись ранее в прошлом. Таким образом, мы получим возможность сопоставить или сравнить показатели деятельности измененного процесса и прежнего процесса, который нас не удовлетворял.
Мы должны измерять как результат процессов, так и показатели деятельности процессов: загрузку людей, их утомляемость, режимы работы оборудования, энергопотребление, и многое другое. В этот период мы не проверяем никаких гипотез, мы просто собираем информацию о том, как работает основной процесс в режиме внесенных изменений в управляющую систему, и внесенных изменений в организацию Основного процесса.
Третий шаг — изучение, “Study”. Исследования происходит после того, как шаг “выполнение” (реализации или внедрения) завершён, и мы исследуем полученные данные. Сравниваем показатели измененного процесса с показателями предыдущей реализации процесса до изменений, и делаем выводы о том, стал ли процесс работать лучше, или хуже, или так же.
Мы фиксируем результаты проверки, и делаем вывод — подтвердилось ли наша гипотеза о том, что эти изменения улучшат нашу управляющую систему и Основной процесс, или не подтвердились. На последнем (четвертом) этапе принимается решение о том, будем ли мы использовать этот измененный управляющий процесс в своей постоянной деятельности, то есть осуществим ли мы постоянное внедрение этих изменений, или мы от них откажемся и вернёмся к предыдущей версии управляющего процесса и Основного процесса. Обращаю ваше внимание, что очень часто этап принятия решения пропускается, и измененная управляющую систему запускается в работу без должного анализа и критического принятия решения. Это, как минимум, неэффективно. Необходимо такое решение обосновать, его задокументировать, принять, и соответственно это принятое решение сохранить в надлежащим архивном виде, для того чтобы в будущем можно было его использовать в документах управления, и для следующих шагов цикла PDSA.
Рисунок 6. Цикл PDSA
Третий метод — метод системноинженерного подхода — позволяет нам внимательно рассмотреть предмет деятельности по наведению порядка в бизнесе, по улучшению системы бизнес-организации. Мы обнаружим, что система состоит из групп деятельностей, так же как и весь мир. По моему утверждению, весь мир состоит из деятельностей, а вовсе не из денег, бетона, атомов, людей, или чего либо ещё.
Я выражаюсь фигурально, но тем не менее для управления бизнесом это гораздо более эффективный взгляд на вещи. Итак, мир состоит из деятельностей, объединенных в системы. Соответственно, системноинженерный подход позволяет взглянуть на эти деятельности как на нечто целостное.
Система — это совокупность элементов и связей между ними, которые совместно демонстрирует некоторое новое свойство, новое качество, которого раньше эти элементы в отдельности не демонстрировали. Я предлагаю в бизнес-организации выделять вниманием 5 систем, на которые нужно обращать внимание бизнесмену и предпринимателю.
Эти пять систем таковы: первая система — это система Основного процесса. Обратите внимание что используется слово “процесс”. Вторая система — это Клиент.Система, и в данном случае Клиент.Система реализует клиентский процесс.
Мы не знаем, какой именно процесс — это дело клиента; но в этом клиентском процессе наш продукт нашей системы каким-то образом используется, каким-то образом потребляется. Продукт потребляется или как входной материал для переработки, или как механизм исполняющий, или как какой-то коммуникационный или транспортный инструмент. Третья система в бизнесе, которую бизнесмену нужно выделять своим вниманием — это Управляющая система. Управляющая система решает проблемы в системе Основного процесса, и, таким образом участвует не прямо в непосредственном изготовлении продукта, не самостоятельно, а через управляющее воздействие.
Четвёртая система — это система создающая, которое создает и систему Основного процесса, и Управляющую систему. Естественно, Клиентскую систему создавать не нужно. Наконец, пятая система — это система Людей и групп. Она является механизмом для системы Основного процесса и для Управляющей системы.
Для Создающий системы она тоже является механизмом, но, поскольку как правило в 98-99 процентах случаев создающая система вообще не рассматривается как деятельность, заслуживающая внимания, то и Система людей и групп к ней не относится. Также в обычной деятельности, в системе Основного процесса, на систему Людей и групп обращают внимание, когда говорят про мотивацию, про психологические аспекты взаимоотношений в коллективе, и так далее.
Источник: vc.ru
