Как навредить бизнесу конкурента

Черный пиар в сети Интернет: как насолить конкурентам и отомстить обидчику

Andrey Еlshin Авторские заметки 4 сентября 2012 (0)

Конкуренты замучили? Или просто накопилась обида на фирму, которая обошлась с Вами плохо? Когда под рукой такая замечательная штука как Интернет, можно не только восстановить законную справедливость, но и сильно насолить конкурентам. Что уж тут поделать, надо отдать должное – Всемирная паутина понемногу вытесняет привычные радио с телевидением и печатные СМИ, а открыть свое «издание», поливающее грязью неугодную фирму, может любой желающий, заведя блог, создав сайт или элементарно написав на форумы.

Конечно, для человека самое благородное решение – это простить обидчика, а для фирмы – бороться с конкурентами честными способами. Но человеческое естество в большинстве случаев выбирает простой и действенный способ, прекрасно отраженный фразой «сделал гадость – на душе радость». Именно для таких мстительных и неугомонных и предназначена эта статья.

БИЗНЕС И КОНКУРЕНЦИЯ. КАК БЛОКИРОВАТЬ АТАКУ КОНКУРЕНТА?

Прежде чем начинать черную пиар-компанию, необходимо подумать о последствиях. В наше время вычислить человека в Сети – пара пустяков, особенно, если он пакостит в той стране, откуда выходит в Интернет. С иностранцами обычно полиция возиться не хочет, хотя и такие случаи уже встречались.

Поэтому человеку, с которым на самом деле обошлись нехорошо, лучше писать правду, подтвержденную доказательствами – если найдут, то хоть ответственности никакой не инкриминируют – за истину не наказывают. Да и руководство компании часто пугается подобного негатива и даже выплачивает потерпевшим компенсации. То же самое можно сказать и о конкурентной борьбе – иной раз лучше ситуацию спровоцировать и написать всю правду, чем обливать своих соперников лживой грязью.

Если планируется заниматься самым-самым черным-черным пиаром, то, конечно, личная безопасность должна быть на первом месте. «Спрятаться» можно либо работая в Интернете через proxy-сервер с другим IP-адресом и постоянно очищая временные файлы, либо делая черное дело чужими руками, посылая инструкции исполнителям через западные почтовые службы.

Набрать посредников для такой работы труда не составит – в Интернете полным-полно любителей заработать и за небольшую сумму сотни кляуз и недовольных отзывов полетят на фирму через Интернет.

Для этого достаточно дать заказ тем же копирайтерам – они не только напишут в красках гадкий отзыв, но и дополнят его ключевыми словами, после чего он займет почетное место в верхнем ряду поискового сервера. Конечно, когда черный пиар реализуется в особо крупных размерах, да к тому же несет конфликты в массы, то им занимается ФСБ и тогда обычные методы конспирации уже не катят.

Размещать «черную» информацию лучше всего на специализированных форумах, блогах и в комментариях. В последнее время популярно создание групп в социальных сетях – посредством нехитрых манипуляций можно вызвать даже всенародную волну протестов. Между прочим, именно через социальные сети были реализованы схемы многих «оранжевых революций» — когда мирное население вдруг шло громить правительственные здания.

Как уничтожить бизнес конкурента?

Особо злостный черный пиар включает в себя создание сети сайтов и ее раскрутку – тогда компания может легко обанкротиться или много-много лет восстанавливать свою репутацию. Причем, большое количество негативной информации в Интернете крайне отрицательно влияет на имидж компании, иногда даже не помогают официальные заявления от имени руководства.

Кроме того, форма черного пиара не обязательно может иметь вид кляузы или негативной статьи. Якрим примером черного пиара может служить построенная от имени компании-конкурента финансовая пирамида, проведенная жульническая акция или розыгрыш «призов», когда например, победителям вручаются чайники со встроенной капсулой слабительного. Так что сделать можно все, что позволит фантазия.

Конечно, при всем своем неблагородстве, черный пиар может сослужить бизнесу неплохую службу. Ведь были же лихие 90-е, когда в центре столицы перестреливались бизнесмены, а теперь вот настала эра Интернет-войн. В этом есть свои плюсы – все живы и здоровы, а сама война своей формой напоминает детские шалости – с долей веселья и страхом быть наказанным.

Источник: elshin.ru

Бейте конкурентов по больному месту — примите стратегию «нанять, чтобы навредить

Большинство руководителей компаний являются ярыми конкурентами. Им нравится моя стратегия «нацеливаться на лучшие таланты конкурентов, потому что, нанимая их, вы становитесь сильнее, а ваши конкуренты одновременно слабеют». Это сделка «два в одном».

Можно предположить, что большинство руководителей корпораций, занимающихся подбором персонала, разделяют высокий уровень конкурентоспособности своих генеральных директоров. Но вы ошибаетесь. Я считаю, что большинство руководителей ТА не склонны к риску.

Однако, активно избегая споров, которые могут быть связаны с целенаправленным переманиванием, они намеренно снижают свое стратегическое влияние. К сожалению, это огромная упущенная возможность. Избежать этого означает упустить целую категорию значительных последствий для бизнеса, которые включают в себя прямое снижение производительности конкурирующих фирм в результате целенаправленного переманивания талантов.

Ударить конкурента — стандартная практика в большинстве бизнес-функций

Конечно, за пределами HR, интенсивная конкуренция является вполне обычным явлением в большинстве бизнес-функций. Например, продукты разрабатываются специально для того, чтобы противостоять успешным продуктам конкурентов. А цены на продукцию регулярно меняются, чтобы оттянуть продажи у конкурирующей продукции конкурента. Расположение магазинов часто выбирается с главной целью — снизить продажи в соседнем магазине конкурента.

Итак, если ваша цель — увеличить влияние на бизнес, то, на мой взгляд, лидерам в области управления талантами пора стать «яростными конкурентами» и принять подход к набору персонала с конкурентными преимуществами, который я называю «нанять, чтобы причинить боль/научить». Этот подход повышает эффективность обучения передовым корпоративным практикам и производительность вашего персонала, одновременно снижая производительность конкурентов.

Переживите это; наем, чтобы навредить, не редкость

Возможно, вы думаете, что наем, чтобы навредить, необычен в мире бизнеса, но вы ошибаетесь. На самом деле, в финансовой индустрии «вытеснение команды» — вполне обычное явление. А в Кремниевой долине целенаправленное переманивание — не такая уж редкая практика.

Например, есть некоторые свидетельства того, что Apple напрямую нацелилась на Google, чтобы улучшить свой картографический продукт. Facebook в настоящее время использует предложения больших денег, чтобы нацелиться на самых разных сотрудников Google. У компании Uber возникли юридические проблемы (поскольку были задействованы прямые секреты), когда она переманила руководителя своего проекта по созданию самоуправляемых автомобилей из Google.

Расчет многостороннего воздействия стратегии «нанять, чтобы навредить»

Некоторые компании действительно переманивают таланты у своих конкурентов, но они делают это лишь косвенно, когда один из сотрудников конкурента сам решает обратиться в эту компанию. Однако, по сравнению с таким тонким переманиванием, подход «нанять, чтобы навредить/учиться» имеет значительно большее воздействие, поскольку он целенаправленно нацелен на сотрудников, оказывающих наибольшее воздействие, и это воздействие направлено на получение максимальной выгоды для вашей фирмы, одновременно мешая вашим конкурентам. Цели этой стратегии найма включают:

• Помешать их планам на будущее — стратегия найма с целью навредить приведет к потере сотрудников, оказывающих стратегическое влияние. Это немедленно снижает текущие показатели фирмы-конкурента. Кроме того, эта потеря, скорее всего, помешает или замедлит реализацию их планов на будущее и будущее направление их продукции.
• Переход в новые области продукции — фирма может быстро перейти в новую область продукции, приобретая сотрудников среднего и низшего звена конкурента, которые уже разрабатывают или производят продукцию. Конечно, существуют некоторые юридические проблемы, связанные с наймом высокопоставленных специалистов, которые могут принести и использовать секреты компании в вашей фирме.
• Расширение обучения — компонент этой стратегии, связанный с наймом для обучения, означает найм людей, которые непосредственно помогут вашей фирме учиться в новой важной области обучения и догнать уровень знаний, которым уже обладают ваши конкуренты.
• Сдвиг уровня инноваций в обеих фирмах — новое пополнение рядов нанятых инноваторов поможет стимулировать инновации в вашей фирме как за счет идей, которые они принесут с собой, так и за счет примера, который они подают другим, в то время как у ваших конкурентов инновации замедляются или снижаются.
• Смещение лидерских позиций в обеих фирмах — новое вливание лидерских талантов немедленно поможет вашей фирме укрепить свои лидерские позиции, одновременно снижая лидерские возможности ваших конкурентов. Привлечение лидеров конкурента также поможет вашей фирме лучше понять свое будущее стратегическое направление.
• Переход в новые географические регионы — быстрый рост в новые географические регионы является ключевым фактором успеха в бизнесе. Фирма может быстро продвинуться в новую географическую зону, приобретая таланты конкурентов, которые уже закрепились в этой зоне.
• Быстрое получение контактов — когда фирма пытается прорваться в новую отрасль или канал сбыта продукции, привлечение талантов из уже существующих фирм имеет смысл, поскольку они принесут с собой налаженные контакты и связи. Это связи и уровень доверия, на создание которых ушли бы годы, если бы ваша компания начинала с нуля.
• Смена уровней квалификации в обеих фирмах — ваша компания может быстро получить навыки, которые ей понадобятся в будущем, наняв людей с такими передовыми навыками у ваших конкурентов. Такая передача навыков повышает ваши собственные возможности, одновременно снижая навыки и возможности ваших конкурентов.
• Отвлечение менеджеров конкурирующих фирм — успешное привлечение ключевых талантов вашей компанией заставит руководителей и менеджеров ваших конкурентов сосредоточиться на удержании оставшихся лучших талантов. Отвлечение их внимания, скорее всего, приведет к снижению производительности и разработке новых продуктов. Любой потенциальный ответный рейд со стороны ваших конкурентов будет менее значимым, если ваша компания уже предприняла активные действия по минимизации рисков текучести кадров.

Шаги действий для реализации этой стратегии

Эта самая смелая из всех стратегий рекрутинга не для слабонервных. Если стратегия станет достоянием общественности, она может вызвать много споров. Одно из распространенных критических замечаний, которое не соответствует действительности, — это утверждение, что вы «крадете таланты» у конкурентов.

Проще говоря, сотрудники не являются собственностью какой-либо корпорации, и они могут уволиться в любой момент по любой причине. На самом деле, некоторые корпорации, такие как Apple, попали в юридические неприятности, потому что внутри компании они намеренно ограничивали прямое переманивание сотрудников у своих конкурентов. Если вы решили реализовать эту стратегию «нанять, чтобы навредить», вот несколько основных шагов.

• Выявите сильные стороны конкурентов — вашей фирме необходимо провести конкурентный анализ талантов ведущих фирм в вашей отрасли, чтобы определить, чему ваша фирма может научиться у переманиваемых сотрудников каждой из них.
• Картирование талантов — вашей фирме необходимо составить организационную схему или телефонный справочник, чтобы определить или «нанести на карту» желаемые таланты в каждой конкурирующей компании. В дополнение к выявлению суперзвезд, определите критические области, где слабый потенциал — где потеря одного человека может стать катастрофой для конкурента. Постарайтесь выявить и нацелиться на людей, которые назначены на ключевые должности в качестве «запасных». Кроме того, нацельтесь на людей, которые относятся к категории высокопотенциальных, являются частью программы развития лидерских качеств или включены в план преемственности. Выявите людей, которые приносят высокий доход и генерируют инновации.
• Приоритизация целей рекрутинга — вашим менеджерам и рекрутерам необходимо изучить карту талантов, чтобы определить, на каких талантов следует обратить внимание в первую очередь у каждого крупного конкурента. Расставьте приоритеты талантов, основываясь как на их потенциальном влиянии, так и на вероятности их перехода в вашу компанию. Вам также необходимо определить приоритетность усилий по удержанию собственных ключевых сотрудников.
• Идентификация факторов притяжения — вашей фирме необходимо определить наиболее желательные факторы работы и окружающей среды, которые заставят целевых сотрудников задуматься об уходе. И если у вашей фирмы есть эти факторы привлекательности, она должна решить, как лучше всего донести до потенциальных сотрудников преимущества работы в вашей фирме.
• Создайте команду по найму — в большинстве случаев постоянная команда по найму имеет наибольшую вероятность успешного найма целевых сотрудников. Определите ключевых рекрутеров и менеджеров по найму и обучите их так, чтобы они стали исключительно опытными в прямом переманивании.
• Разработайте процесс количественной оценки воздействия на ваш бизнес — совместно с главным операционным и финансовым директорами разработайте процесс оценки долларовой стоимости, которую переманивание добавляет вашей фирме, а также того, во сколько оно обходится вашим конкурентам в долларах.

Последние мысли

Недавнее исследование тенденций в 10 лучших фирмах (в списке самых привлекательных работодателей LinkedIn) показало, что повышение влияния рекрутинга на бизнес стало второй по значимости тенденцией среди лучших фирм. Поэтому, если вы хотите идти в ногу с ведущими фирмами, присмотритесь к стратегии найма до боли, которая имеет одно из самых высоких общих воздействий среди всех стратегий привлечения талантов.

Источник: hr-portal.ru

Как побеждать в конкурентной войне

Увести клиента – это закон рынка. Главное – дать понять покупателю, что он сделал правильный выбор. Константин Бакшт о том, как вести мирную конкурентную войну.

Каждый предприниматель, так или иначе, сталкивался с конкуренцией. Конечно, не всем нравится это явление, поэтому многие не могут понять, что такое конкуренция на самом деле – зло или благо. В первую очередь, наличие соперников означает, что в вашем сегменте рынка можно зарабатывать неплохие деньги.

На S-образной кривой выделяют четыре этапа развития рынка:

1) Продукт создан и только выходит на рынок. Он является новаторским, мало кто о нем знает и готов его использовать. Доля клиентов не превышает 1-2% от потенциально возможного количества. Основной маркетинговой задачей является позиционирование или популяризация товара или услуги. На данном этапе работа с продуктом не принесет значительной прибыли.

2) На этапе быстрого развития увеличивается не только доход от продаж нового товара или услуги, но и растет конкуренция.

3) На этом этапе рынок максимально насыщен, но конкуренция становится еще более жесткой.

4) На последнем этапе развития рынка спрос идет на спад, рынок, как следствие, постепенно умирает.

Это показывает, что рост конкуренции пропорционален росту денег, вращающихся в данном сегменте рынка. Таким образом, если вы создаете бизнес ради прибыли, то гораздо лучше создавать его именно в конкурентной среде или с расчетом на то, что он в ней окажется. Если конкурентов у вас нет, то рынок, скорее всего, находится в одной из неблагоприятных стадий, поэтому денег вы не получите.

Ситуации конкуренции

Существуют две возможные ситуации конкурентных столкновений:

• Клиент выбирает из нескольких поставщиков в примерно равных стартовых условиях. В условиях конкуренции очень важно правильно подобрать момент, чтобы сделать клиенту выгодное предложение. Не менее важно наладить с ним личный контакт, чтобы повысить степень доверия к вашей компании.

• Попытка забрать клиента у поставщика, с которым у него уже налажены отношения. Допустим, что покупатель много лет хорошо работает с одной компанией, но другая компания хочет переманить его к себе. При этом вторая фирма предоставляет похожий набор товаров и услуг по таким же ценам, но опыта работы конкретно с этим клиентом нет. В этом случае обязательно необходимо провести сравнительный анализ: найти ключевых игроков на вашем рынке и сопоставить ваши плюсы и минусы с их достоинствами и недостатками. Затем нужно выяснить, с кем именно работает клиент, предложить ему то, что не может дать поставщик, с которым уже налажена работа.

Как нельзя забрать клиента у конкурента

Предположим, что клиент работает с поставщиком, который очевидно хуже, чем ваша компания. Самым простым действием здесь было бы сообщить, что фирма, которая делает клиенту поставки, во всем уступает вашей компании, а затем предложить сотрудничество и свои услуги. Однако не все так просто.

Первая фатальная ошибка, которую можно совершить в конкурентной борьбе, – сказать клиенту, что поставщик, которого он выбрал, предлагает не самые лучшие условия. Этим вы фактически сообщаете покупателю о том, что он – не самый умный человек. Клиенту это, конечно, не понравится, и он, скорее, откажется от сотрудничества с вашей компанией, чем признает, что он совершил такую ошибку. Если вы никак не можете удержаться от критики, то лучше использовать известный прием – похвалить так, чтобы конкурент не поднялся. Но разумнее всего все-таки избегать прямой критики поставщиков, с которыми работает клиент.

Вторая фатальная ошибка, которую можно совершить, если клиент сотрудничает с нормальным поставщиком, предлагающим выгодные условия, – пытаться забрать покупателя с использованием прямой скидки. Разумеется, клиент вас выслушает, скажет, что подумает, а затем обратится к своему поставщику. Тот, в свою очередь, пойдет навстречу и снизит цену на свои услуги. В любом случае, нового клиента вы не получите, а вот конкурента можете очень сильно разозлить.

Как забирать клиентов?

Возникает закономерный вопрос: как же все-таки забирать клиентов у конкурентов? В первую очередь необходимо избегать ситуаций прямого столкновения с соперничающей фирмой. Лучше всего заходить с другого края, совершать «подкоп», обходной маневр. Например, можно предложить сотрудничество наравне с другими поставщиками, а затем постепенно налаживать личный контакт.

В итоге это приведет к тому, что клиент выберет вас своим основным партнером. Живое общение – главное оружие конкурентных войн.

Также для привлечения клиентов можно использовать эксклюзивные предложения. Это значит, что если у вас есть какая-либо уникальная позиция, то можно предложить ее в самом начале разговора. Дальше будет легче продать даже все то же самое, что есть у конкурентов. Главное, чтобы было то, что отличает вашу компанию от других. Поскольку настоящего эксклюзива не существует, его нужно придумать.

В каждой сильной позиции конкурента обязательно присутствует обратная сторона. Можно попробовать воспользоваться этим и ударить по слабостям, но, скорее всего, конкурирующая компания быстро поймет, в чем дело, и попытается устранить свои минусы. Не нужно постоянно враждовать с другими фирмами в вашей части рынка.

Привлекайте новых клиентов, охраняйте тех, кто работает с вами, но не пытайтесь напрямую отбивать заказчиков у конкурентов. Однако это не значит, что не нужно отслеживать их деятельность. Когда находится серьезное уязвимое место, нужно этим пользоваться. Исходя из этой уязвимости, стоит подготовить специальное предложение, которое будет выгодно клиентам конкурента.

Цена как фактор конкуренции

Многие воспринимают идею предложения товаров или услуг по более низкой цене как реальный инструмент конкуренции. В большинстве случаев дешевый товар продается хуже, чем дорогой, если только рынок не является эластичным. Основная масса рынков в нашей стране неэластичные. На самом деле, в большом количестве продаются не самые дешевые и не средние по цене товары, а самые дорогие из тех, которые клиент может себе позволить.

Когда вы задаете стоимость своих услуг или продуктов, вы фактически задаете свою позицию на рынке. Выбирать ценовую категорию продукции необходимо, исходя из закона взаимосвязи спроса и цены. Нужно ориентировать на будущее и либо сразу занимать выгодную позицию, либо формировать собственный сегмент рынка, в котором вы впоследствии сможете занять эту же выгодную позицию.

Желательно, чтобы конкурентов было не так много. Безусловная ошибка большинства предпринимателей – занимать самую дешевую часть рынка. Допустим, что у вас есть несколько предложений из разных ценовых категорий: дешевое, среднее, дорогое. Какое из них предлагать клиенту?

Для начала, нужно задать вопрос о том, что является более приоритетным для заказчика – качество продукта или экономия. В зависимости от ответа нужно строить дальнейшую линию поведения.

Как получить полный бесплатный доступ к публикации?

1. Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
2. Подписаться на:
3. рассылку «Продажи и Маркетинг»

Источник: www.e-xecutive.ru