В современном бизнесе для успеха нужна команда, поскольку одному человеку для запуска компании может не хватить компетенций. Отсюда возникает потребность в кофаундерах и необходимость в оформлении отношений с ними. Однако многие стартапы разваливаются, потому что сооснователи не могут договориться друг с другом.
Как выбирать сооснователей?
Есть, на мой взгляд, универсальный совет, как набрать людей в команду. Выбирая кофаундера, нарисуйте его портрет с учётом своих и его компетенцией. Например, я классный разработчик, хорошо понимаю, как делать крутой продукт, но я плохой маркетолог, поэтому мне нужен человек со скиллами продавца.
В то же время в моем опыте сооснователи дополняют друг друга. Один отвечает за поиск инвестиций и визионерство. Другой — за продукт и технические возможности. Первый постоянно требует тестирования новых продуктов, рынков и гипотез, а второй его останавливает, требует всё взвесить и распланировать. Второй в этом случае становится якорем для первого, он отсеивает сумасшедшие идеи, а первый превращается в двигатель для второго.
Как создать команду своей мечты? Как найти нужных людей? | Петр Осипов Дельта БМ Бизнес Молодость
Договорённости на берегу
Допустим, вы собрали команду, придумали идею и начали продавать продукт. Компания получила первые деньги. Как их распределять? Ответ — как вы договорились. Но помните, эти договорённости могут со временем меняться.
Для первых договорённостей идеально подойдёт стратегическая сессия. На ней вы можете понять кто, сколько и какие ресурсы вкладывает.
- Нужно определить стейкхолдеров — все заинтересованные стороны проекта — и причастных к делу людей. На этом этапе нужно выяснить роли каждого, кто будет инвестором, кто разработчиком, кто станет отвечать за продукт, а кто за продвижение.
- Во время стратсессии стейкхолдерам необходимо проговорить друг другу, что каждый ожидает от своей работы, и записать все тезисы.
- Затем всем заинтересованным нужно ответить на вопросы: «Почему я занимаюсь этим проектом?», «Что хочу построить?», «Зачем я это делаю?». Ведь кто-то хочет зарабатывать деньги, а кто-то хочет изменить мир. Здесь же прописываются моменты со временем и ресурсами, кто и сколько готов тратить на проект.
- Необходимо разобраться с продуктом. Что это будет, как он выглядит, из чего состоит, какова его концепция. Из этого вытекают следующие вопросы — кто является клиентом, почему он будет покупать продукт и какая у него необходимость в товаре.
- Следом нужно определиться с рынком. Соответствует ли он целям компании и имеет ли рынок перспективы.
- Далее нужно поставить цели. Они могут быть на ближайший год, три или пять лет. Затем цели нужно декомпозировать на задачи, а к задачам подобрать ресурсы.
Далее в стратсесии идут организационные пункты с построением бизнес-модели и прописыванием дорожной карты. Однако эти этапы мало влияют на отношения с кофаундерами.
Стратегическая сессия даёт возможность договориться, что вы делаете, зачем и что будет для каждого хорошим результатом. Для одного — это дивидендный бизнес, для другого — построить миллиардную компанию, для третьего — изменить мир. Если это не проговорить, каждый станет тянуть одеяло на себя.
На старте такие сессии можно проводить раз в квартал, затем раз в полгода в зависимости от того, как меняется и растёт проект. Обычно собрание требуется, когда появляется рассинхронизация в команде.
Как распределять доли?
Можно подойти к этому формально и распределить доли поровну. Но вряд ли это будет справедливо. Один человек может делать 80% работы, а второй — 20%. Поэтому на этапе стратсессии команде нужно обговорить, что каждый из членов даёт проекту.
Например, один из кофаундеров может тратить 100% своего времени, но у него нет денег, а другой — 50% времени, однако может инвестировать несколько миллионов рублей. Поскольку доли в компании исчисляются в деньгах, нужно посчитать время первого. Следует оценить, если бы этот человек работал по найму, сколько бы он получал за свой труд. Эта условная сумма будет первоначальным вложением.
Как не доводить ситуации до конфликтов?
Хорошей идеей станут one-to-one встречи с кофаундерами. Нужно стараться давать обратную связь друг другу, как проходит совместная работа, кто чем доволен, кого что раздражает.
Ещё один вариант — внутренний кодекс принятия решений. Он может основываться, например, на unit-экономике.
Например, мы с кофаундером решили вкладываться в новый канал продаж. Положительным условием мы договорились считать, если на первой покупке LVT будет превышать CAC. Если расчёты показывают, что затраты на привлечение клиентов окажутся выше пожизненной ценности во время первой сделки, то от идеи мы отказываемся, либо закидываем её в бэклог, либо пересматриваем условия запуска канала.
Кодекс принятия решений будет постоянно пополняться, потому что заранее невозможно предугадать все ситуации. В будущем такой документ станет опорой для понимания, какие из идей важны, а какие нет.
Но если он всё же конфликт между кофаундерами наступил и договориться невозможно, следует привлекать медиатора, ментора или психолога, чтобы незаинтересованный человек со стороны помог разобраться.
Соглашение о совместном проекте
В моей практике все договорённости были устными, но существуют отношения оформленные юридически.
Один из вариантов Joint Venture Agreement — так называемое, соглашение о совместном проекте. Документ содержит пункты о том, кто какие доли имеет и какие роли играет. Кстати, такое соглашение будет плюсом для инвесторов, потому что проще понять и оформить пункты, касающиеся основателей.
Как документ будет выглядеть, зависит от специфики бизнеса. Закреплённые на бумаге отношения помогут:
- упорядочить отношения внутри проекта, включая роли и уровень вовлеченности;
- закрепить долевые договоренности;
- определить дивидендную политику;
- избежать конфликтов в случае срывов планов.
Что делать, если кофаундер уходит из проекта?
Как и в любви и дружбе, отношения в бизнесе рано или поздно могут закончиться. Но разрыв не должен повредить делу. На этот случай можно предусмотреть, так называемую, «револьверную сделку» по продаже доли.
Например, Андрей с Василием основали бизнес, и Андрей в какой-то момент захотел выйти из дела. Василий узнав о планах сооснователя предложил ему 500 миллионов рублей за его долю. Между кофаундерами действует договорённость, по которой у Андрея есть два варианта. Либо согласиться продать долю за полмиллиарда, либо предложить 550 миллионов за долю Василия.
Но выбор можно сделать только один раз. Юридически всё это можно прописать.
Некоторые мои знакомые предприниматели также советуют обратить внимание на два момента.
- Договор о передачи прав на интеллектуальную собственность. Бумага исключает копирование кода, уникальной технологии или дизайна продукта.
- Оценка вкладов в уставный капитал. Документ позволяет определить, кто и сколько вложил в дело в денежном эквиваленте.
Во время активного роста компании составьте документ, в котором перечислены доступы к репозиторию, в том числе к домену, почте и аккаунтам в социальных сетях. В любом случае бумага будет также лучше, чем ничего.
Есть мысли и дополнения по поводу темы? Делитесь в комментариях.
Подписывайтесь на Telegram-каналы «Финансиста», чтобы узнать больше о финансовом менеджменте и автоматизации.
Этот пост написан блогером Трибуны. Вы тоже можете начать писать: сделать это можно здесь.
Источник: www.klerk.ru
Как найти партнера по бизнесу и выбрать лучшего
Детальный разбор непростого вопроса от практика с 25-летним опытом управления бизнесом.
Проведя десятки конфликтных переговоров между владельцами, я заметила закономерность: многие из них легкомысленно отнеслись к подбору партнера по бизнесу в начале пути. Одни не проработали финансовые вопросы, другие не зафиксировали обязательства, а третьи не проговорили принципы партнерства. Все это ведет к печальным последствиям, которых можно было избежать.
Разберемся, как найти партнера по бизнесу и не заложить в отношения бомбу замедленного действия.
План статьи
- Как подготовиться к бизнес-партнерству
- Какие бывают типы партнеров
- Письмо партнерам о продолжении сотрудничества
- Договор партнерства в бизнесе
- Когда отказаться от предложения о сотрудничестве
Как подготовиться к бизнес-партнерству
Начиная бизнес с партнером, четко пропишите зоны ответственности. Например, вы берете на себя управленческую часть, партнер — финансовую. Если не готовы делиться властью, возможно, союзник и не нужен.
Прозвучит банально, но эту мысль важно проговорить. К привлечению партнеров к сотрудничеству следует отнестись со всей серьезностью. В практике встречала предпринимателей, которые уделяли больше внимания выбору обоев для офиса, нежели проверке партнера. Очевидно, что потери в случае ошибки с партнером могут измеряться миллионами.
Прежде чем жениться, следует решить, как вы будете разводиться.
Народная мудрость
Хорошее начало — честность и ясность. Держите их в уме и ответьте для себя на следующие 10 важнейших вопросов:
- Кого я ищу? В свободной форме зафиксируйте ожидания от партнера, какими качествами и компетенциями он должен обладать.
- Каким партнером являюсь я? Подумайте, чем вы интересны как союзник, каким ожиданиям соответствуете, что можете предложить.
- Как я отношусь к кредитам? Готовы ли вы и ваша команда брать заемные средства. А если предстоит кредитоваться под залог личных активов?
- Есть ли у меня личные активы? Какой суммой готовы рискнуть и что можете предоставить в форме залога.
- Буду ли я занимать деньги? Если потребуется, готовы ли вы использовать деньги, занятые у друзей, знакомых, родственников?
- Как я вижу распределение дивидендов между партнерами и реинвестированием в компанию? Какую минимальную сумму вы готовы получать в виде дивидендов? Сколько готовы потерпеть, если их нет?
- Свободен ли я от финансовых обязательств? Есть ли у меня другие личные/потребительские/коммерческие кредиты? Ипотеки? Насколько я уже в обязательствах?
- Имею ли я другие источники дохода, бизнесы? Насколько для меня критично развитие этого бизнеса? Насколько я независим от него?
- Какой доход я жду от бизнеса? Это вопрос сопоставления и соразмерности личных финансовых ожиданий партнеров. Чтобы исключить зависимость (или хотя бы свести ее к минимуму) одного партнера от другого, важно, чтобы у партнеров были близкие интересы по доходам.
- И главный вопрос: зачем мне бизнес? Здесь остановимся подробнее.
Важно, чтобы дело базировалось на принципах бизнеса, а не на психологических зависимостях. Никаких эмоций, никаких немотивированных действий.
Бывает, что партнеры приносят в бизнес неразрешенные проблемы. Например, в семье постоянные скандалы, копится агрессия. Человек готов создать дело, чтобы сливать туда весь негатив. При этом он может даже не догадываться о собственных мотивах.
Привлечение партнеров к сотрудничеству должно строиться на конкретных целях и измеримых метриках. Лучше договариваться заранее, потому что потом выяснять отношения будет бессмысленно.
Какие бывают типы партнеров
Вам предстоит иметь дело с инвестором, специалистом и профессионалом.
Итак, вы поняли свои ограничения и намерены узнать, как найти партнера по бизнесу. Стоит понимать, что пока не появились порталы вроде «все партнеры по бизнесу», поэтому искать их придется по разным каналам. Это могут быть форумы, конференции, вебинары, профессиональные сообщества.
Хорошей идеей будет подготовка презентации вашей идеи. Лучше, если на руках будет бизнес-план. Классический пример: можно ли рассказать идею, пока вы едете в лифте, так, чтобы захотелось услышать больше. Для этого вам нужно проделать большую работу: вкусно, структурно и емко описать суть вашего проекта, его ключевую пользу и целевого потребителя, его выгодные отличия от предложений конкурентов.
Чтобы правильно подготовиться, необходимо определить роль вашего партнера. Под каждую роль — своя презентация и свои акценты. Рассмотрим модели партнеров подробнее.
Инвестор, который может быть и соучредителем. Этот партнер приносит в бизнес деньги или новые технологии. Формат сотрудничества чаще выглядит так: инвестор вкладывает средства в проект, вы управляете им, а потом отдаете инвестору часть прибыли. Однако такая модель редко окупает себя.
Наилучшим вариантом будет взять деньги под проценты и не вводить инвестора в состав собственников. Если партнера это не устраивает, можно заключить с ним инвестиционный договор или договор займа и вывести ваши отношения на иной уровень.
Специалист. Такой тип партнерства актуален, когда требуется узкопрофильный специалист. Со временем партнер-специалист может стать совладельцем бизнеса. Но если он не хочет развиваться в этом направлении, стоит просто повысить ему заработную плату или сделать руководителем отдела.
Профессионал. Вы будете работать с человеком, который уже имеет опыт управления бизнесом. Можно сказать, что это лучший из всех вариантов партнерства. Он дает вам возможность найти человека своего уровня или поучиться чему-то новому у профессионала.
Письмо партнерам о продолжении сотрудничества
Не торопитесь принимать партнера, даже если изначально выразили желание сотрудничать друг с другом.
Когда вы будете прорабатывать коммерческое предложение, у вас на руках должно быть три вида письма партнерам о предложении сотрудничества. Для каждого потенциального партнера будут свои акценты: здесь очень важно понимать, какие у них интересы.
Отдача на вложенный капитал интересна всем, но особенно инвестору. Для партнера-менеджера важно, каким образом будут учтены в бизнесе его услуги, как будут начисляться дивиденды и учитываться его вклад. Для специалиста важно, как вы будете «считать» его ценность, и он не всегда будет понимать ценность вашу.
Само письмо о продолжении сотрудничества должно быть коротким и помещаться на страницу А4. В письме только суть предложения и явные выгоды. Скрытые выгоды в письме обозначать не надо — отложите это до презентации или обсуждения. Все остальное лучше оставить в приложениях.
Кейс
Ситуация:
В моей практике был случай, когда 4 совладельца хотели зайти в бизнес под равные доли. Каждый планировал быть ответственным за свое направление: маркетинг, производство, продукт и финансы. Все изменилось, когда они заказали ассессмент-центр.
Решение:
Их управленческие и профессиональные компетенции были оценены по 10-балльной шкале. У первого средний балл был 6,74, у второго – 7,58, у третьего – 4,8, у четвертого – 7,1. Когда они увидели свои оценки, решили распределить акции компании в соответствующей пропорции. Справедливость решения со временем подтвердилась.
Никто заранее не скажет, как сложатся отношения с союзником по бизнесу. Даже самые надежные договоренности могут дать трещину в кризисной ситуации. Помните: вернуть доверие бизнес-партнера поможет правильно оформленный договор. Точнее, он поможет распределить ответственность и избежать ситуации, когда доверие подорвано.
Договор партнерства в бизнесе
Пункты, которые обязательно нужно отразить.
В договоре партнерства в бизнесе я всегда акцентирую внимание на следующие пункты:
Разделение долей в бизнесе. Инвестиции партнеров в бизнес могут быть различными. Если оба партнера вкладывают деньги, доли в бизнесе можно разделить пропорционально вложениям. Когда один из участников вкладывает знания и таланты, обязательно решите, как это будет измеряться.
Российские предприниматели часто сталкиваются с проблемами, когда договариваются о партнерстве в равных долях. Единственный способ избежать этого — решить, кто будет главным партнером и разделить акции на 51 и 49 % соответственно.
Вклад и взнос в уставный капитал. Иногда весь бизнес принадлежит одному из партнеров. В данной ситуации другой может работать директором и отдавать часть своих доходов как взнос в уставный капитал. Тогда нужно задуматься о том, сколько времени вы сможете выполнять эти условия. Для этого рассчитайте разницу между текущими активами и обязательствами компании, определите расходы и решите, за счет чего вы будете их покрывать.
Состав владельцев. В договоре обязательно пропишите, есть ли лимит по количеству владельцев бизнеса. Возможно, нужно будет найти нового партнера по бизнесу. Если вы решили расширять бизнес и искать еще одного владельца, то определите, в каком случае это возможно. Составьте «портрет» вашего потенциального партнера и критерии, под которые он должен подходить.
Помните, что управление бизнесом должно быть продуктивным. Поэтому если вам просто нужны деньги, лучше найдите инвестора, готового заключить инвестиционный договор.
Выход из бизнеса. Нужно решить, на каких условиях партнер может выйти из бизнеса. Определите форму расчета, сроки и способы. Помните, что потеря доли бизнеса может привести к его закрытию. Поэтому заранее обсудите, как будет рассчитываться партнер — деньгами, активами или нематериальным капиталом.
Права и прямые обязанности собственника. Сформируйте матрицу ответственности, которая поможет вам определить, кто принимает решения относительно продукта, финансов, продаж и так далее.
Как принимаются ключевые и операционные решения. Партнерский договор должен содержать в себе информацию о том, кто предлагает принять решение, презентует варианты и осуществляет контроль над их исполнением. Договоритесь, каким образом вы будете принимать решения: единолично или совместно, голосованием или переговорами, где будут принимать участие либо акционеры, либо совет директоров, нужны ли сторонние эксперты и топ-менеджеры. Важную роль играют и вопросы взыскания непогашенных долгов. Если вы все это зафиксируете, распределить ответственность проще.
Когда отказаться от предложения о сотрудничестве
Опирайтесь на факты и задачи, а не эмоции и планы.
Очевидно, что не все предложения о сотрудничестве достойны положительного ответа. Поэтому лучше заранее обезопасить себя четкой системой привлечения партнеров к сотрудничеству и прописать требования к кандидату.
Пример разделения требований:
- партнер-инвестор получит свои акции при инвестировании определенной суммы деньгами;
- специалист вкладывается идеями и разработками продукта, соответствующими определенным ожиданиям всех партнеров;
- партнер-менеджер измеряется эффективностью управления, которая будет соответствовать достижению поставленных целей и правилам бизнеса, согласованным всеми партнерами.
Также нужно продумать исключения, определить, кого вы точно не хотите видеть в качестве партнера. Например, людей с судимостью. Пропишите перечень требований и ограничений. И если кандидат не попадает в эти условия, письмо с отказом составить просто: вы просто говорите, что партнер не прошел под изначальные требования. При этом вы не обязаны объяснять, какие именно.
Приведу случай из практики. Мы искали партнера по бизнесу в IT-проект и отправили специалистов выступать на форумах. Получили большой отклик: много людей захотели стать партнерами и оставили свои контакты. Мы разослали им официальные письма с предложением о сотрудничестве, где было написано: «Мы рады, что вы захотели стать нашим партнером.
Для этого необходимо соблюсти следующие условия…» Часть желающих отсеклась с помощью ограничения образования: поскольку это IT-проект, у партнера обязательно должен быть подтверждающий уровень экспертизы. Можно сказать, вся проблема «наплыва» желающих была решена с помощью партнерского письма. У нас осталось именно то количество партнеров, которое мы хотели видеть.
Важно!
Вежливый отказ от сотрудничества — это всегда отказ без эмоций. Только сухая выжимка и конкретика, как в коммерческом предложении. Проявите деловые качества, сославшись на факты и требования.
Когда вы пишете отказ от предложения о сотрудничестве, поблагодарите за это предложение. И только потом напишите, что сейчас нет возможности или ресурсов участвовать в проекте.
Если предложение интересное, но сейчас не получается войти в проект, составьте отказ с отсрочкой. Сообщите, когда готовы рассмотреть предложение еще раз. Главное правило — отказ должен быть понятным и однозначно трактуемым. Никаких обобщений, никаких прелюдий про мировую экономику: так вы покажете, что уважаете время потенциального партнера.
Источник: reputation.moscow
