Успех бизнеса очень часто про эффективную команду. Неважно, у вас стартап или вы решили нанять дополнительных людей. Все равно приходится решать два вопроса: как искать и что делать дальше.
Об этом и поговорим.
А оно вам точно нужно?
Идея — это круто. Расширение — вообще прекрасно. Но прежде чем бежать искать людей, нужно определиться, для чего вам эти люди и точно ли они нужны. Проанализируйте свой продукт, прочитайте потребности компании. Оцените затраты на наем и будущие расходы.
Иногда понять, нужен ли новый продукт на рынке, можно не запуская его. Заказать анализ и нанять специальную команду тестировщиков может оказаться дешевле, чем с места в карьер ринуться работать над проектом.
«Это не те дроиды, которых ты ищешь!»
Как найти нужных среди тех, кто пришел на собеседование? Давайте честно: на первом этапе найма все приукрашают достоинства и сглаживают недостатки. Иногда получается и наоборот, когда навык проходить собеседования ниже навыка работать, а волнение зашкаливает.
5 принципов создания сильной команды / Управление персоналом 16+
Опирайтесь на два критерия: энтузиазм и навыки.
Первое — залог меньшего контроля, нестандартных идей и возможности поручить что-то новое. Если у человека есть энтузиазм, он способен обучаться в процессе и не будет делать спустя рукава. Главное, чтобы ваши интересы совпадали.
Второе зависит от ситуации. Если цель просто расширить отдел, то смотрите на конкретный список навыков, и чем лучше человек в своем деле, тем круче. А вот в ситуации, когда команда собирается с нуля или у вас стартап, что называется, чистой воды, — нужны многостаночники.
Человек-оркестр — роль сложная и с коротким временем жизни, так что при первой возможности такого специалиста нужно разгрузить. Но на старте чем больше смежных навыков есть у сотрудника, тем лучше для вас.
Вся жизнь — игра, и все мы в ней актеры
Роли. Важная составляющая команды. Невозможно продуктивно работать со своим зеркалом, как и с противоположностью. Подбирать коллектив нужно так, чтобы характеры людей компенсировали друг друга.
Одну из интересных теорий ролей разработали Майкл Мэлоун и Салим Исмаил. Авторы выделяют шесть типов личности: мечтатель, визионер, исполнитель, новатор, надсмотрщик, коннектор.
Мечтатель. Человек, за которым легко податься хоть на край света. Он верит в идею, у него горят глаза, он готов делать все и немного больше. Мечтателю приходится аккуратно ставить рамки и напоминать о цели, если его вдруг понесло не туда. Но он — основной движущий и вдохновляющий центр команды.
Визионер. Тот, кто умеет находить проблемы. В хорошем смысле этого слова. Он видит болевые точки, пробелы и недочеты. Хорошо оценивает риски и умеет находить решения.
Его роль в команде — движение вперед.
Исполнитель — эксперт на максималках. Человек, который просто берет задачу и делает. А потом снова берет задачу и снова делает. Главное — вовремя эти задачи подбрасывать и не мешать. Эксперта нужно страховать в планировании и коммуникации, но без него проект быстро утонет.
Новатор. Похож на мечтателя, но нацелен в другую сторону. У него хорошая интуиция, оригинальный взгляд и умение смотреть на задачи под внезапным углом. Он стремится развиваться. И останавливать его нужно, только когда количество идей становится больше, чем ваша производственная мощность.
Надсмотрщик. Несмотря на страшное название, это человек-организатор. Тот, кто отвечает за планирование. Видит связи, находит нужных людей и выдает им задачи. Следит, чтобы все было сделано правильно и в срок.
Коннектор. Сердце команды и компании. Человек, умеющий правильно разговаривать и настраивать связи. Он отвечает за моральный климат команды, к нему приходят с вопросами и проблемами. Он решает сложности с заказчиками.
С ролями мы разобрались. Людей наняли. Что дальше? Дальше мотивация. Мы еще расскажем, как правильно растить команду.
Пока остановимся на двух самых важных моментах.
Главное — внимание
Командные встречи — то, что создает атмосферу. То, что движет вашу команду в сложные времена. Когда говорят о корпоративной культуре, имеют в виду фактор, объединяющий именно ваших людей. Его невозможно создать извне, но есть ряд приемов, помогающих ускорить процесс его появления.
● Встречи с владельцем компании. Когда управляешь процессом, то кажется, что все в курсе, куда мы плывем и что делает конкретный человек. Но изнутри все иначе. Поэтому важно устраивать общий сбор, на котором сотрудники смогут задать вопросы, узнать последние новости и своими глазами увидеть, как продвигается общее дело.
● Обучающие лекции для всех. Это не просто совместный просмотр учебного материала, а обсуждение с возможностью высказаться на любые темы. Задать вопросы, высказать сомнения в необходимости материала. Отразить свой взгляд на недостающие механизмы. Все это помогает увидеть, в какую сторону стоит развиваться.
● «А поговорить?» Команда — это о людях. Чтобы узнать друг друга лучше, можно собираться в неформальной обстановке, обсуждать новости, играть в игры. Примером полезных активностей может стать «Имаджинариум» — игра, основанная на ассоциациях. Также хорошо работают «Я никогда не. » и «Две правды, одна ложь». Сами игры дают узнать друг о друге много нового, а после может завязаться интересная беседа.
Выводы. Чтобы собрать команду, нужно определиться с целью и ролями. После чего поддерживать работу коллектива грамотным планированием и совместными активностями.
Про то, как эффективно развивать команду и где искать программистов под конкретную задачу, — читайте в следующих статьях.
Источник: spark.ru
Стартап. Как собрать команду и пройти с ней от запуска до развития
Практика показывает, что если вы открываете свое дело впервые, подбор команды происходит в некотором роде сам собой. Вы встречаете человека или людей, которые разделяют вашу идею и хотят вместе с вами ее развивать. Мой опыт в этом плане тоже не исключение.
То есть вы работаете вместе в какой-либо компании на протяжении некоторого отрезка времени. Вам становятся более понятны и операционные процессы, и сама структура фирмы, и способы существования на рынке.
Иными словами, вы достаточно погружаетесь в бизнес, чтобы начать понимать, как он живет, развивается и функционирует. В результате в какой-то момент вас посещает идея открыть свое собственное дело.
Пока она зреет в вашей голове, вы обсуждаете ее с теми, с кем общаетесь: коллегами, друзьями, знакомыми, некоторые из них захотят к вам присоединиться. В итоге, когда идея окончательно формируется, получается, что команда уже есть.
Я ни в коем случае не хочу никому советовать поступать так целенаправленно, собственно и сам я изначально для себя такой возможности не рассматривал, поскольку есть в данной схеме какая-то доля коварства и непорядочности.
Однако давайте посмотрим правде в глаза, именно таким образом в наше время и формируется большая часть стартапов, по крайней мере в IT-сфере, поэтому сбрасывать со счетов ее нельзя.
Другое дело, если бизнес вы открываете не впервые, тогда уже, скорее всего, подбором команды вы будете заниматься более целенаправленно. Но к данному вопросу мы вернемся чуть позже, а пока давайте разберем, что делает коллектив сотрудников командой.
«Деловая дружба»
Именно для стартапа важен момент психологической совместимости участников команды. И пренебрегать им ни в коем случае нельзя.
Простые советы по найму подходящего работника
Если у вас есть разногласия с коллегами и вы думаете, что вот сначала запустите проект, а потом уже будете решать эту проблему, вы совершаете большую ошибку. Не откладывайте ее на потом. Либо выясните все на старте, либо ни к чему хорошему это не приведет.
Вообще надо четко разделять, кто входит в команду (обычно это те, у кого есть доля в бизнесе), а кто является простым исполнителем. Первых должны объединять и мотивация, и психологическая, и мировоззренческая совместимость, и общие интересы за пределами рабочих отношений.
Командой людей делают точки соприкосновения, в том числе за пределами рабочих отношений
Если вы являетесь фаундером, ваша задача – создать для них все условия, чтобы работа являлась для них даже не вторым, а первым домом.
Вы должны организовать среду, в которой им захочется развиваться самим и совершенствовать свои профессиональные навыки. В идеале вы должны воодушевлять их собственным примером и своим позитивным настроем.
Если вы будете пессимистом, то просто «отравите» свою команду, и говорить о достижении цели в таких условиях просто не приходится. И кстати, если у вас есть такой «угрюмый» сотрудник, лучше увольте его прямо сегодня, в крайнем случае – завтра.
Даже если вам кажется, что он незаменим и решает какие-то очень важные задачи бизнеса, это не так. Он не мотивирован, а значит не выкладывается не только на 100, а даже на 50 процентов, и проанализировав его работу, вы это поймете.
Да, есть определенная точка развития бизнеса, пройдя которую, структура компании становится устойчивой и начинает работать сама по себе и сама себя обслуживать, и тогда личные качества отдельно взятых сотрудников становятся гораздо менее важными.
Но сейчас я говорю о корпорациях вроде Coca-Cola, Orbit и им подобных. На этапе же становления проекта каждый вносит существенный вклад в развитие. И сотрудники, тормозящие это самое развитие, даже не нарочно, просто опасны.
Чищу мозг: Каким должен быть твой первый стартап?
И тут лучше не медлить и расстаться. Знаете, лучше пустое место, чем просто задница, его занимающая. Грубовато, согласен, но в данном вопросе компромиссов быть не может.
А вот само это «пустое место» будет постоянно вас теребить и беспокоить, поэтому вы бросите все силы на то, чтоб найти подходящую на него кандидатуру. А когда найдете, убедитесь, что незаменимость уволенного сотрудника была иллюзией, а развитие теперь идет гораздо быстрее.
Сервис продажи жд билетов vokzal.ru
Самые главные члены команды и вопрос их мотивированности
Если говорить о нашей отрасли, ключевым сотрудником любой IT-компании является технический директор. У нас, например, сервисный IT-проект, поэтому процесс разработки и «допиливания» продукта происходит постоянно.
В нашем случае это основа. А насколько эффективно это происходит и будет происходить, зависит от мотивации технического директора. Поэтому она должна быть очень серьезной, такой как доля в компании.
Мой опыт показывает, что ни один наемный сотрудник не будет работать столь же усердно, как совладелец. Потому что степень внутренней ответственности напрямую коррелирует с мотивированностью. А что может мотивировать лучше, чем твоя прямая зависимость от развития бизнеса?
При этом совмещать должности генерального и технического директора можно только в самом начале, потом рутинные обязанности и того, и другого будут отнимать слишком много времени, и страдать будут обе области. Поэтому один человек быть и генеральным, и техническим директором просто не может.
Совмещать должности генерального и технического директора можно только на старте, потом на все у вас просто перестанет хватать времени
Либеро в команде
В волейболе есть такой игрок, либеро. Его основные задачи – прием подач и атакующих ударов соперника, подбор отскоков от блока и сбросов. То есть он выполняет защитные, поддерживающие функции.
Источник: russtartups.ru
Как собрать команду, которая будет биться за прибыль. Создаем отдел продаж
На старте бизнесу бывает достаточно и одного «продажника», на котором все держится. Это — хорошее решение, особенно если делом занят человек талантливый и хорошо мотивированный. Но по мере развития бизнеса чаще всего возникает необходимость в создании целой команды отдела продаж. Как понять, что вам уже нужна такая команда, и что учесть при ее формировании — своим мнением делятся эксперты маркетингового агентства «Инкриз».
— В интернете можно найти много статей с громкими названиями вроде «Секреты грамотных продаж» или что-то в таком духе. На наш взгляд, главный секрет в том, что универсального решения для любого бизнеса не существует. Мир полон торговых отношений, одновременно сложных и простых, где клиент, равно как и продавец, должен прилагать немало усилий.