Как обеспечиваются взаимосвязи бизнес процессов в модели

В первой части статьи (см. КомпьютерПресс № 8’2007) мы рассмотрели области применения моделирования бизнес-процессов, перечислили основные методологии моделирования и наиболее часто применяемые в нашей стране инструменты моделирования. Во второй части мы обсудим некоторые аспекты моделирования общего характера, касающиеся создания целостного непротиворечивого набора моделей и методов их хранения.

Снова о процессном подходе

С точки зрения управления организацией процессный подход представляет собой систематическую идентификацию применяемых организацией процессов и их взаимодействия и управление ими. Он позволяет перейти от текстового описания деятельности (содержащегося в нормативных документах организации, таких как положения о подразделениях, должностные инструкции, технологические карты производственных процессов) к полному формализованному графическому описанию деятельности.

Описание деятельности организации (в том числе и процессов), сделанное с достаточной степенью полноты, исключительно трудоемко. Поэтому подобная работа обычно осуществляется постепенно — с описания наиболее значимых процессов верхнего уровня с их детализацией, при этом основное внимание уделяется критически важным для компании предметным областям.

Различные поставщики средств моделирования и консалтинговые компании используют разную терминологию, описывающую совокупность моделей процессов в рамках процессного подхода; различная терминология применяется и в разных проектах по описанию бизнес-процессов. В качестве примера приведем иерархию процессов, представленную в учебном курсе «Методы и средства управления бизнес-процессами» компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»:

• процессы верхнего уровня;
• подпроцессы;
• сценарии процессов;
• процедуры;
• функции.

При этом корректным считается такой подход к моделированию, когда модель любого уровня (кроме верхнего) является детализацией объекта какой-либо модели предыдущего уровня (такой подход, в частности, поддерживается продуктами семейства ARIS компании IDS Scheer и инструментом AllFusion Process Modeler (BPwin) компании Computer Associates). Детализация — это условный прием, позволяющий представить систему в виде, удобном для восприятия и анализа, и сделать модели более читаемыми и понятными (рис. 1).

Рис. 1. Детализация объекта на модель последующего уровня

При выделении процессов верхнего уровня, как правило, выбирают наиболее значимые для организации (их называют основными процессами), а также процессы, создающие инфраструктуру организации и обеспечивающие выполнение основных процессов (пример процессов верхнего уровня приведен на рис. 2).

Рис. 2. Пример модели процессов верхнего уровня

Состав процессов верхнего уровня может быть различным, но во многих случаях при моделировании придерживаются так называемой 13-процессной модели, созданной по данным Международной бенчмаркинговой палаты (International Benchmarking Clearinghouse), — см. рис. 2. Впрочем, существуют и другие подходы к моделированию, в основе которых лежит иной способ определения процессов верхнего уровня.

Разные типы моделей и их взаимосвязи

Отметим, что помимо процессов моделируются и иные аспекты деятельности организации. Так, одной из традиционно используемых является модель организационной структуры (подобные модели, начерченные тушью на листах ватмана, можно было увидеть еще в 1970-80-х годах во многих советских государственных организациях; современный вид модели организационной структуры представлен на рис. 3).

Рис. 3. Примеры моделей организационной структуры

Нередко при описании деятельности компаний применяются модели документов, знаний, полномочий, целей, информационных систем, материальных и производственных ресурсов и многие другие.

Нередко одни и те же объекты могут использоваться в разных моделях. Так, на модели процесса и на модели оргструктуры могут присутствовать одни и те же объекты (например, исполнители функций, выполняемых в течение процесса, — рис. 4).

Рис. 4. Пример использования одного и того же объекта на разных моделях

Общие объекты могут быть на модели процесса и на модели документов, на модели информационных систем и на модели процесса, на модели оргструктуры и на модели полномочий и т.д.

Иными словами, описание деятельности организации представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих графических моделей различных типов, каждая из которых описывает ситуацию в конкретной предметной области деятельности.

Технические аспекты реализации взаимосвязей моделей

Когда мы рассматриваем взаимосвязи между моделями с помощью детализации объекта на другую модель с логической точки зрения, то не должны забывать о том, как реализовать подобную взаимосвязь технически. К примеру, если мы применяем средство моделирования, которое хранит каждую модель в виде отдельного файла, то следует отдавать себе отчет в том, что при детализации объекта на модель нужно где-то хранить ссылку на файл (например, в каком-то атрибуте объекта). Это означает, что средство моделирования должно как минимум поддерживать атрибуты, позволяющие хранить подобные данные, а еще лучше — предоставлять настолько дружественный интерфейс, чтобы по щелчку мыши на подобном атрибуте средство моделирования открывало соответствующий файл. Кроме того, следует помнить, что при переносе файлов с моделями в другой каталог ссылки на файлы в атрибутах моделей могут оказаться недействительными. А ведь при подробном описании деятельности предприятий число моделей вполне может быть четырехзначным… Иными словами, проблема технической поддержки в работоспособном состоянии совокупности связанных между собой подобным образом моделей может оказаться весьма серьезной.

Решить ее позволяет применение средства моделирования, которое дает возможность хранить совокупность моделей как минимум в едином файле, а еще лучше — в какой-нибудь серверной СУБД с реализацией многопользовательского доступа и разграничением доступа к данным (ведь четырехзначное число моделей, как правило, создает не один человек). Из доступных на рынке и распространенных в России решений к таким инструментам относятся средства моделирования семейства ARIS и более дорогой набор инструментов AllFusion Modelling Suite (включающий инструмент для коллективной работы над моделями ModelMart). Предлагаются также решения на основе Visio, реализующие подобную функциональность, но созданы они не столь известными партнерами Microsoft, а потому не факт, что стоит их искать, — по причине отсутствия в России услуг по их технической поддержке и обучению работе с ними.

Что такое «один и тот же объект»?

Еще одна проблема реализации взаимосвязей заключается в четком определении, что такое «один и тот же объект» при наличии одних и тех же объектов на разных моделях. Эта проблема намного более серьезна, нежели организация ссылок на файлы в предыдущем случае. Первое приходящее в голову определение понятия «один и тот же объект» выглядит примерно так: это объекты того же типа (к примеру, отображаемые одинаковыми символами или символами, принадлежащими к одной группе, — это зависит от того, как именно поддерживается концепция типа объекта в средстве моделирования), обладающие одинаковыми названиями или, в случае поддержки средством моделирования множества атрибутов, с одинаковым набором атрибутов.

Если мы моделируем деятельность одного предприятия, то объект «главный бухгалтер» вполне может быть одним и тем же на разных моделях — как правило, главный бухгалтер на предприятии один. Но, к примеру, является ли одним и тем же объект «служебная записка» на разных моделях? Авторы разных моделей вполне могут назвать одним и тем же словосочетанием «служебная записка» такие разные объекты, как служебная записка на выдачу денег на командировочные расходы и служебная записка на предоставление автотранспорта, — ведь они мыслят в ограниченных рамках моделируемого процесса, в котором вполне может фигурировать один-единственный тип служебной записки. А если вернуться к примеру с объектом «главный бухгалтер», но моделировать деятельность не отдельного предприятия, а холдинга? Очевидно, что главных бухгалтеров в холдинге будет как минимум столько же, сколько предприятий входит в его состав.

Данная проблема, конечно же, может быть решена путем установки строгих правил именования объектов и ограничений на значения их атрибутов, а также строгого определения, что такое «один и тот же объект», — то есть организационных, а не технических решений. Но есть и еще одно решение: хранить описания объектов как бизнес-сущностей отдельно от моделей, в то время как на сами модели помещать ссылки на эти описания. Из доступных на российском рынке средств моделирования, пожалуй, подобной особенностью хранения данных сегодня обладает только ARIS (под словосочетанием «доступный» я подразумеваю продукт, обеспеченный в России предпродажными консультациями, технической поддержкой и обучением на русском языке) — это решение поддерживает концепцию определения объектов и связей как элементов данных, содержащих сведения о типе объекта, названии, атрибутах, и экземпляров объектов, содержащих сведения о символе, его цвете, размере, местоположении, толщине линий, шрифте надписей — то есть о визуальных характеристиках отображения на модели.

Впрочем, из вышеизложенного отнюдь не следует, что ARIS — это панацея от всех бед и именно то средство моделирования, которое нужно всем и всегда. Еще раз повторю: выбор средства моделирования зависит от его целей и задач. Если нужна одна модель — ее можно нарисовать ручкой на бумаге; если нужно пять моделей (даже связанных между собой) — подойдет любое средство моделирования, поддерживающее нужную для решения поставленной задачи нотацию (например, самая дешевая версия Visio или какой-нибудь бесплатный инструмент типа Borland Together Designer). А вот если моделей несколько сотен — выбор инструмента моделирования должен быть тщательным, поскольку последствия неправильного решения, как показывает практика, обходятся компаниям слишком дорого.

В следующей части статьи мы продолжим обсуждение технических аспектов моделирования бизнес-процессов, а именно рассмотрим вопросы разграничения доступа к данным и создания решений на основе средств моделирования.

Источник: compress.ru

Разработка производственных проектов

системы управления проектами. В ней выделяют три иерархических уровня управления: стратегический (Project Direction), оперативный (Project Management) и технический (Project Realization) (рис. 1.1). Рис. 1.1.

Структура общей системы управления проектами В системах управления каждого уровня различают процессы верхнего, среднего и нижнего уровней (рис. 1.2). Процессы верхнего уровня определяют ландшафт модели проектного менеджмента и дают обобщенное представление о предстоящей проектной деятельности.

Они соотносят цели и задачи проектной деятельности с целями и задачами организации. Поскольку такие процессы обеспечивают стратегическое развитие организации, они нацелены не на создание текущей прибыли, а на получение долгосрочных выгод. Рис. 1.2. Взаимосвязь процессов в системе управления проектами Процессы среднего уровня выполняют управленческие функции на каждой

либо детализации каких-либо функциональных компонент. Например, список функциональных областей можно дополнить такими компонентами, как руководство и лидерство, стратегия, интеграция, претензии, здоровье и безопасность, экология, технология и инвентарь, бизнес и др. Рис. 1.3.

Структура бизнес-процессов управления проектами В составе каждого процесса управления функциональными областями содержатся необходимые по ситуации компоненты (рис. 1.4). Общая структура базовой процессной модели проектного менеджмента показана на рис. 1.5.

В международных стандартах по управлению проектами рекомендованы организационные и методические инструменты выполнения каждой компоненты процесса. Более глубокую детализацию базовой процессной модели в случае необходимости выполняют команды проектов с учетом особенностей проекта и опыта управления.

Поэтому различают стандартные (универсальные) и организационные процессы проекта. В детализированной структуре принято показывать управляющие, основные и поддерживающие организационные бизнес-процессы. Управляющие процессы рассмотрены выше, основные – создают проектный продукт, потребительские качества которого представляют ценность для его потребителя, а также добавленную стоимость продукта, формирующую финансовоэкономический результат проекта. Поддерживающие бизнес-процессы обеспечивают функционирование инфраструктуры, обслуживающей основные бизнес-процессы. Компоненты основных и поддерживающих бизнес-процессов регламентируются с помощью инструментов формализации, применяемых в организации таким образом, что каждый процесс в модели проектного менеджмента является дискретной компонентой системы управления проектами с четко определенными порядками взаимодействия.

Рис. 1.4. Структура процессов управления функциональными областями проекта Однако в стандартах организации даются разъяснения способов улучшения бизнес-процессов, к которым могут прибегать команда проекта, владельцы и исполнители его процессов. В модели процессы могут конструироваться поразному: параллельно, последовательно, комбинированно.

Они могут быть единовременными или повторяющимися. С учетом возможностей творческого подхода к моделированию детализированной структуры процессной модели управления проектом любая такая модель обладает уникальными особенностями. 14

Рис. 1.5. Структура базовой процессной модели проектного менеджмента 8 1.5. Основные инструменты процессного управления проектами В процессной модели проектного менеджмента каждый процесс представляет собой объект управления, который характеризуется своими входами и выходами, активами, инструментами, методами и технологиями.

Управление бизнес-процессами (Business Process Management) предполагает их систематическую идентификацию, построение функционала и обеспечение их взаимодействия. Основными функциями процессного управления являются дизайн бизнес-процессов, их регламентация, автоматизация, выполнение, контроль, анализ и оптимизация.

Дизайн бизнес-процессов необходим для их идентификации, что предполагает их описание, определение целей и задач, моделирование, построение организационной структуры (ролевых групп), характеристику продуктов, разработку показателей, параметров, документов и т.д. Вся информация, идентифицирующая бизнес-процесс, составляет его активы. Активы процесса включают формальные и неформальные планы, правила, процедуры, рабочие инструкции, приказы, шаблоны документов, базы знаний организации, историческую информацию, а также выполненные расписания, данные о рисках и освоенных объемах стоимости и др. Эта информация помогает получать рекомендации и критерии того, каким образом приспособить процессы организации к конкретным потребностям проекта. 10 Для каждого бизнес-процесса составляется функциональная модель , определяющая и распределяющая его функционал, т.е. закрепляющая 15

составляющие его функции за владельцами бизнес-процессов. Владелец бизнеспроцесса – это должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, информацию о бизнес-процессе, управляет его ходом и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

В задачи дизайна входит определение последовательности выполнения процессов, порядков взаимодействия исполнителей и др. Для выполнения дизайна бизнес-процессов могут использоваться программные инструменты ВРА (Business Process Analysis Tools), ARIS Express, BizAgi Process Modeler и др.

ВРА-инструменты наряду с дизайном позволяют проводить функционально-стоимостный анализ бизнес-процессов, их имитационное моделирование и регламентирование, поиск информационных и организационных разрывов, разработку должностных инструкций и технических заданий на автоматизацию. Функция автоматизации действует на этапе внедрения описанных бизнеспроцессов.

Эту функцию выполняют специализированные системы, такие как BPMS (Business Process Management Suites), webMethods BPM, ERPS, «Elma: Управление бизнес-процессами», которые обеспечивают моделирование, исполнение и мониторинг бизнеспроцессов. 12 Для визуального представления детализированной структуры процессной модели проектного менеджмента составляют карту бизнес-процессов.

На ней взаимосвязи процессов обеспечиваются посредством их входов и выходов: выход одного процесса становится входом для другого процесса (рис. 1.6). Рис. 1.6.

Изображение взаимосвязи бизнес-процессов на карте Таким образом, на фазах жизненного цикла проекта (инициации, планирования, выполнения и завершения) выделяют уровни управления: стратегическое, оперативное и техническое, на каждом различают взаимосвязанные процессы верхнего, среднего и нижнего уровней, т.е. модели управления, управленческих функций и производственного процесса. Взаимосвязанные виды проектной деятельности рассматриваются как бизнеспроцессы, если проект имеет свойства товара.

Контрольные вопросы 1. Укажите различия общего и частных определений проекта. 2. Распределите процессы управления проектами по этапам его жизненного цикла. 3. В чем, по вашему мнению, заключаются различия менеджмента в области проектирования и управления проектами?

4. Каковы структурные особенности систем управления проектами, объектами которых являются отдельный проект, программа проектов и портфель проектов? 5. Какие процессы составляют базовую модель проектного менеджмента и как они взаимодействуют? 6. Какие организационные, аналитические и графические инструменты применяются для построения процессной модели проектного менеджмента? 7. Как обеспечиваются взаимосвязи бизнес-процессов в модели? 8. Каковы основные функции управления бизнес-процессами и каково их программное обеспечение? 17

Глава 2. СТАНДАРТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 2.1. Стандарты в менеджменте: особенности, система разработки и применения Цель стандартизации в области управления – повышение эффективности управления за счет достижения определенной степени упорядоченности посредством постоянного использования установленных требований, норм, принципов.

Количество моделей и стандартов в области управления проектами постоянно растет, что отражает тенденцию к учету региональных, национальных, отраслевых и корпоративных особенностей как самих проектов, так и управления ими. Существуют системы международных, национальных, региональных стандартов и стандарты отдельно взятых организаций (корпоративные стандарты). Если участие в стандартизации открыто для соответствующих органов любой страны, то это международная стандартизация. Региональная стандартизация – деятельность, открытая только для соответствующих органов государств одного географического, политического или экономического региона мира. Национальная стандартизация – стандартизация в одном конкретном государстве, которая может осуществляться на разных уровнях: государственном, отраслевом, в том или ином секторе экономики, на уровне ассоциаций, производственных фирм, предприятий и учреждений. Правовые основы стандартизации в Российской Федерации определены в

международной области наиболее известным органом стандартизации является ISO – International Organization for Standardization – Международная организация по стандартизации, в русскоязычном варианте используется аббревиатура ИСО. Это независимая неправительственная организация, основанная еще в 1947 г. К началу 2013 г. она разработала, получила одобрение и опубликовала более 19 500 международных стандартов, которые распространяются почти на все аспекты технологии и бизнеса от безопасности пищевых продуктов до компьютеров, сельского хозяйства и здравоохранения.

Международные стандарты в этой организации разрабатываются техническими комитетами в соответствии с определенными ISO правилами, так называемыми директивами ISO/IEC «Правила построения и формулирования международных стандартов». Для опубликования в качестве международных стандартов требуется их одобрение, по меньшей мере, 75 % организаций-членов ИСО, участвующих в голосовании.

СССР был одним из основателей организации, постоянным членом. Россия стала членом ИСО как правопреемник СССР. В 2011 г. ИСО выпустила Международный стандарт по управлению проектами ISO 21500:2012, утвержденный Россией, США и Евросоюзом. В области управления проектами наиболее авторитетной организацией, 18

занимающейся разработкой стандартов менеджмента проектов, является международная организация Институт управления проектами – Project Management Institute (PMI). Это некоммерческая организация, целью которой является обмен опытом, знаниями и навыками менеджеров проектов, развитие профессионализма в управлении проектами через программы сертификации (CAPM, PMP, PgMP).

Основанный в 1969 г. Институт управления проектами PMI объединяет профессионалов, связывающих свою деятельность с управлением проектами, к настоящему времени представлен в более чем 170 странах. PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию.

Именно разработанный экспертами PMI стандарт PMBoK получил наиболее широкое распространение в практике управления проектами во всем мире и служит основой для большинства других появившихся позже стандартов. Широкое распространение получили стандарты Международной ассоциации управления проектами International Project Management Association (IPMA, до 1994 г. IPMA называлась INTERNET).

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB – IPMA Competence Baseline, Version 3.0, описывающий требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. Востребованной разработкой организации является модель IPMA Delta, включающая требования к эффективности проектной деятельности на уровне организации, определенные в соответствии с лучшими международными практиками в сфере управления проектами.

Наиболее известной организацией по разработке национальных стандартов являлось Правительственное агентство по коммерции Великобритании UK Government Agency Office of Government Commerce (OGC), которое с 15 июня 2010 г. вошло в состав новой Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства. OGC разрабатывает и совершенствует стандарты для управления закупками, проектами и государственным имуществом, контролирует и сравнивает результаты подразделений правительства с требованиями стандартов и данными по лучшим практикам. Основным стандартом OGC для управления проектами является PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments — Проекты в управляемой окружающей среде), являющийся обязательным стандартом для всех государственных проектов UK. Для оценки уровня внедрения организацией стандарта PRINCE2 применительно к управлению проектами, а также для совершенствования проектной практики организации на основе сравнения с лучшими отраслевыми практиками разработан стандарт PRINCE2 Maturity Model (P2MM). Кроме этого в Великобритании разработкой стандартов управления проектами занимается Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства Association for Project Management (APM) 18 , в состав которой входят более 19 700 индивидуальных и 500 корпоративных членов из Соединенного

Королевства и других стран. Основным стандартом APM является The APM Body of Knowledge. В 2012 г. вышло шестое издание данного стандарта, которое используется в настоящее время наряду с пятым изданием. В шестом издании охвачены компетенции менеджеров не только применительно к управлению отдельными проектами, но и на уровне управления программами и управления портфелями.

Стандарты Ассоциации по управлению проектами Японии (Project Management Association of Japan) (PMAJ) отличаются направленностью на инновационные проекты. Базовым стандартом PMAJ для управления проектами и программами является стандарт P2M Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях (The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation).

На его основе было разработано руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами (Capability Based Professional Certification Guidelines) (CPC Guidelines). Современный подход к организации стандартов реализует Международное объединение по разработке стандартов управления проектами (Global Alliance for Project Performance Standards) (GAPPS).

Это волонтерская (состоящая из добровольцев) организация, созданная в 2006 г., ранее известная как Инициатива по разработке квалификационных стандартов для проектных менеджеров. В 2006 г. GAPPS разработала свой стандарт A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers (Рамочные стандарты практической компетентности проектных менеджеров категорий GL1 и GL2).

В России на этом стандарте основан ГОСТ Р 52807-2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. В постсоветском пространстве в 2007 г. был создан Евразийский центр управления проектами, цель которого — отображение актуальной социальноэкономической ситуации, опыта выполнения проектов и развитие моделей и стандартов управления.

В 2009 г. был выпущен Евразийский стандарт управления проектами, который стал базой для разработки ряда расширений, таких как Евразийский стандарт управления строительными проектами, Евразийский стандарт управления инновационными проектами, Евразийский стандарт антикризисного управления проектами, Евразийский стандарт управления ИТ проектами. С учетом наработанного опыта в 2012 г. вышла версия 2.2 Евразийского стандарта управления проектами 2012, на основе которой уже в 2013 г. было выпущено Функциональное расширение Евразийского стандарта управления проектами для малого и среднего предпринимательства. Евразийские стандарты, как и все ранее указанные стандарты управления проектами, распространяются с учетом следующих принципов свободного (или открытого) стандарта: 1) доступности, что означает доступен всем для чтения и реализации; 2) максимизации выбора. Открытый стандарт создает справедливый конкурентный рынок для реализаций стандарта. Он не привязывает потребителя к определенному поставщику или группе поставщиков;

Источник: studfile.net

Характеристики и взаимосвязь бизнес-процессов на предприятии

Батанова, М. В. Характеристики и взаимосвязь бизнес-процессов на предприятии / М. В. Батанова, Н. С. Карцева, А. Р. Стеньгина, С. Р. Шапагатов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 22 (126). — С. 139-141. — URL: https://moluch.ru/archive/126/34981/ (дата обращения: 22.05.2023).

Бизнес-процесс — это определенная очередность операций, которая требует конкретного входа и, соответственно, конкретного выхода, при этом используя некоторые ресурсы, а также предназначается для осуществления деятельности либо обслуживания внешних и внутренних клиентов.

Бизнес-процесс можно представить следующим образом (рис. 1).

Рис. 1. Общее представление бизнес-процесса

Представление о бизнес-процессах приобрело свою известность в связи с переходом к процессно-ориентированной компании и к системно-ориентированному менеджменту в организации. В настоящее время не существует как таковой общепризнанной типологии бизнес-процессов. По этой причине в одно и тоже время применяется большое количество разных определений.

На предприятии имеются процессы разных типов, которые имеют все шансы находиться в зависимости друг от друга, но в это же время они отличаются согласно многочисленным параметрам. Данные параметры представлены в таблице 1.

Параметры процессов на предприятии

Параметры

Описание параметра

Производственные процессы или оказания услуг. Результатом производственного процесса является материальный продукт (например, станки), оказания услуг — нематериальный (например, информация).

Оперативные, т. е. выполняемые процессы, такие как обработка, расчет, или диспозитивные процессы, как планирование, управление.

Прямые, изменяющие объект (монтировать), или косвенные процессы создания стоимости, подготовительные, или поддерживающие процессы (проверять, транспортировать).

Макропроцессы или микропроцессы. Макропроцессы описывают общие процессы на предприятиях (производство легковых автомобилей). Микропроцессы — их составные части (производство кузова).

Ключевые, управленческие и поддерживающие процессы. Ключевые процессы являются специфическими для компании и имеют особое значение для достижения общей цели компании.

Бизнес-процессы зачастую включают в себя комбинацию ключевых, управленческих и поддерживающих процессов (рис. 2).

Рис. 2. Взаимосвязь бизнес-процессов предприятия

Ключевые процессы соединяют задачи и работу с целью исполнения конкретных условий клиента с использованием основных производственных полномочий.

Для них необходимо:

‒ обработать и выполнить заказ;

‒ разработать и спроектировать дизайн продукта;

‒ заняться производством и монтажом.

Управленческие процессы включают в себя проблемы и действия, которые нацелены на долговременное формирование фирмы и на то, чтобы реализовать ее цели.

Для них необходимо:

‒ правильно составить план стратегического развития фирмы;

‒ обратить внимание на план долгосрочного и среднесрочного планирования;

‒ заняться развитием персонала;

‒ следить за планом инвестиционного планирования;

Поддерживающие процессы включают нужные задачи и деятельность с целью укрепления основных действий, однако, никак не приближающим к прямому значению цели клиента, например:

‒ ведение базы по обработки данных;

‒ слежение за техническим обслуживанием;

‒ налаживание административных процессов.

Развитие и структуризация подразумевает анализ не только квалификации, но и подсчет уровня процесса (Таблица 2).

Уровни бизнес-процессов

Уровни процессов

Пример

Процессы 1 уровня

Организация внешних процессов, например, цепочка производственной кооперации.

Пример: процесс логистики поставок по предприятиям производственной сети

Процессы 2 уровня

Организация прохождения заказана предприятии.

Пример: процесс закупок на предприятии

Процессы 3 уровня

Организация прохождения заказа в структурном подразделении.

Пример: разработка заказа в отделе закупок

Процессы 4 уровня

Организация прохождения заказа в отдельной рабочей системе.

Пример: согласование сроков поставки заказа сотрудником N.

С целью отображения движения с высококачественно-численных, объемно-координационных и технически-научных точек зрения применяются свойства (характеристики), какие установлены стандартом ENISO9001:2000. Характеристики процесса — сведения с целью обозначения результативности и производительности, к примеру, расходы, период исполнения, достоверность.

1. Теоретическое обоснование маркетинговой деятельности предприятия.Стеньгина А. Р., Валиуллова Р. И., Карцева Н. С.Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 884–888.
2. Подход к оценке инновационных проектов.Шапагатов С. Р., Перевезенцева Е. Д., Карцева Н. С.Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1036–1039.
3. Определение конкурентных преимуществ товарных рынковКарцева Н. С., Анисимова Ю. А. В сборнике: Актуальные проблемы интеграции экономических интересов России и Украины. Международная заочная научно-практическая конференция: сборник научных трудов. Ответственная за выпуск Ю. А. Анисимова. 2014. С. 273–278.
4. http://www.up-pro.ru/encyclopedia/biznes-process.html

Основные термины (генерируются автоматически): процесс, оказание услуг, организация прохождения заказа, предприятие, структурное подразделение.

Похожие статьи

Процесс обслуживания на предприятиях сферы услуг.

Процесс обслуживания характерен для всех предприятий сферы услуг. Однако до сих пор

Заказ клиента на оказание некоторых видов услуг оформляется договором в письменной

5. Ерохина Л.И., Башмачникова Е.В. Основы организации обслуживания на предприятиях.

Организация общего центра обслуживания как способ.

Передача на аутсорсинг уникальных бизнес-процессов и процедур также возможна, но требует особого подхода к организации.

2. Территориальная разрозненность и удаленность структурных подразделений компании.

Ситуационные факторы, влияющие на выбор организационной.

Поэтому в процессе выбора организационной структуры необходимо учесть все факторы, которые будут влиять на организацию как с

Такая структура должна предусматривать высокий уровень децентрализации, наличие широких прав структурных подразделений в.

Обеспечение условий рациональной организации рабочих мест.

Именно здесь происходит соединение трех основных элементов этого процесса и достигается его главная цель производства предметов труда, оказание услуг либо техникоэкономическое обеспечение и управление этими процессами.

Современные проблемы учета затрат на отечественных элеваторах

– сделать прозрачными затраты каждого структурного подразделения и всех реализуемых в них технологических процессов

Рис. 3. Модель позаказного метода учета затрат на оказание услуг (СЗ — себестоимость заказа; ПЗα, ПЗβ, ПЗγ— заказы).

Совершенствование процесса оценки структуры.

Рис. 1. Процесс оценки структуры услуг, оказываемых таможенным органом. Необходимо отметить, что данный процесс достаточно прост в своем содержании.

Проблемы организации мониторинга качества оказания государственных (муниципальных) услуг.

Эффективное управление коммуникациями на основе Service.

Экономика и организация предприятия, управление предприятием.

Сегодня одним из главных факторов повышения эффективности работы компании является автоматизация процессов взаимодействия с клиентами, контрагентами, структурными подразделениями.

Маркетинг в стоматологической организации | Статья в журнале.

Появились предприятия и организации с разными формами собственности, ставшие

наличие неэффективных структурных подразделений

развивающаяся инфраструктура бизнеса; опыт организации стоматологических услуг в муниципальных учреждениях

Формирование кадрового резерва как средство повышения.

В данной работе проведён анализ управляемости структурных подразделений

На основе заключенных договоров по оказанию возмездных услуг по проведению работ.

Это значит то, что управляемость организации — это процесс достижения поставленных целей и задач.

Источник: moluch.ru