Не будем начинать статью с прописных истин и рассказывать о пользе обучения сотрудников. Просто примем за факт: повышать квалификацию и учиться новому надо, и точка. Поскольку многие сотрудники интернет-магазина работают удаленно, поговорим о видах онлайн-обучения. Как выбрать достойные курсы, чему там учат и как оценить, принесла ли учеба результаты?
Примеры, когда обучение необходимо
Представьте, что в вашем бизнесе возникла одна из следующих ситуаций:
- вы расширяете штат и не хотите тратить время на обучение новых работников;
- вы набираете обороты и чувствуете, что знаний ваших сотрудников уже недостаточно;
- вы видите, что конкуренты опережают вас по качеству обслуживания;
- вы заключили договор на продажу новой коллекции известного бренда: надо научить менеджеров правильно ее продавать;
- вы хотите сплотить сотрудников и создать лучшую команду;
- вы хотите избавиться от конфликтов в коллективе.
Для каждой из этих проблем есть решение. Главное — правильно выбрать направление онлайн-обучения и заинтересовать им ваших сотрудников. Обучаться можно по интернету без дополнительного оборудования: достаточно компьютера с выходом во Всемирную сеть, некоторых программ (“Скайп”, “Хенгаутс” и другие), бесперебойной связи и, конечно, финансов. Многие обучающие центры предлагают разные варианты дистанционного обучения: групповое и индивидуальное, обычное и интенсивное.
Как обучать новых сотрудников? / 4 шага в создании системы обучения сотрудников
Виды онлайн-обучения
Групповое обучение
- Видеокурсы. Как правило, это серия обучающих видеоуроков: сотрудники смотрят их онлайн, а затем общаются с организатором на предмет понимания, проходят практические занятия. Например, первый урок: виды целевой аудитории интернет-магазина. Второе занятие: способы обратной связи с клиентами. Третий урок: отработка возражений покупателей. Современные видеокурсы — это не нудные лекции, а яркие ролики в лучших традициях YouTube. Такая информация воспринимается легко и непринужденно.
- Интенсивы. Это концентрированные курсы, где участники получают огромное количество информации в короткие сроки. Интенсивы похожи на обычные курсы: включают в себя теорию и практику. Обычно они проводятся каждый день — например, в течение рабочей недели.
- Видеоконференции, вебинары. Как правило, посвящены одной теме или направлению. Например, разбор кейсов по увеличению продаж в интернет-магазинах, создание современного сайта, обучение конкретной технике продаж — например, холодных звонков. Вебинар обычно длится не более часу-двух, онлайн-конференция — может и дольше. Ведущий, или спикер, общается с участниками, которые могут сидеть за мониторами в разных концах света. Каждый может задавать вопросы устно или с помощью сообщений.
- Тренинги. Предполагают чисто практические занятия: меньше теории, больше “мяса”. Часто проводятся в форме игры, мастер-класса, совместной работы. Это отличный способ для тренировки определенных навыков и умений сотрудников. Например, отработка возражений клиентов, упражнения по концентрации внимания и памяти, обучение конкретным методикам продаж. Вот пример, симулятор холодных звонков: менеджеры по продажам прослушивают множество записей телефонных разговоров и учатся на примерах других, как надо и как не стоит делать. После такого тренинга на любой вопрос они будут отвечать автоматически и уверенно.
Простые нотации описания бизнес-процессов, которые читают и используют сотрудники
Индивидуальное обучение
Если интернет-магазин маленький, сотрудников немного, нецелесообразно оплачивать групповое обучение. Ну если только самый общий курс — об основах работы интернет-магазина. Лучше подобрать каждому работнику свой формат: бухгалтеру — программы современного учета, менеджеру — техники продаж, дизайнеру — работу в графических программах. Единственный минус такого обучения: контролировать каждого вы не сможете, поэтому — только доверие и, конечно, дальнейшая оценка результатов работы.
Как подготовить сотрудников к обучению?
Если у вас идеальная команда, направить сотрудников на обучение не составит труда. Но чащу всего, увы, люди не настолько мотивированы и с недовольством соглашаются учиться, даже несмотря на то, что курсы проходят за счет компании. Советуем пройти эти несколько шагов, чтобы обучение не было в тягость и принесло интернет-магазину реальную пользу.
1. Соберите сотрудников, объясните им, для чего вы покупаете дистанционные курсы. Объяснение “ну, просто так надо”, “все так делают, и мы сделаем”, “потому что я сказал” не подходят. Четко обозначьте проблему, которую вы хотите решить с помощью онлайн-обучения, и расскажите сотрудникам, чему они научатся и как это повлияет на их работу. Если они сами в теме и могут предложить интересные программы — стоит прислушаться.
2. Сформируйте группу, которая будет проходить обучение. Подумайте, что вам в первую очередь нужно: обучить новых сотрудников, повысить квалификацию старожилов, обучить одного человека или просто улучшить психологический климат в коллективе. Исходя из цели соберите группу.
Совет: если группа набирается большая, включите в ее состав как успешных работников, так и аутсайдеров. Секрет прост: более слабые будут тянуться за лидерами, и даже если вначале не очень-то горели желанием проходить обучение, потом обязательно втянутся. Ну а если не втянутся — делайте выводы, нужны ли вам такие аморфные сотрудники вообще.
3. Узнайте, есть ли у сотрудников все необходимое, чтобы начать обучение. В офисе это сделать легко: просто пройдите по кабинетам и осмотрите рабочие места. Кроме компьютера и доступа к интернету, позаботьтесь о микрофоне и вебкамере: все это тоже может понадобиться. Удаленным сотрудникам перечислите деньги на покупку необходимых атрибутов обучения, если их не имеется.
4. Позаботьтесь о том, кто будет заменять ваших сотрудников на время обучения. Если в интернет-магазине есть стажеры — отлично, пусть пробуют себя “в полях”. Если нет — садитесь на телефон сами или привлекайте партнеров. Дольше недели обучение вряд ли будет длиться — справитесь.
5. Предупредите клиентов на сайте, что сотрудники проходят обучение и возможны трудности с обратной связью. Обязательно извинитесь при этом и отметьте, что впоследствии качество обслуживания заметно улучшится. Словом, переведите возможный негатив в позитив.
6. Составьте инструкции и дайте их каждому сотруднику. Например, как зарегистрироваться на сайте организаторов обучения, как ввести логин и пароль, как войти в программу, установить “Скайп” и так далее.
7. Сами пройдите обучение вместе с сотрудниками. Пусть вы многое уже знаете — все равно некоторые нюансы работы того же менеджера вам еще незнакомы. Совместная учеба сблизит вас с подчиненными и даст возможность контролировать их работу впоследствии со знанием дела.
Как проверить, успешным ли было обучение?
Самое главная цель любых курсов — это результаты. Вам как руководителю наверняка хочется думать, что деньги на обучение не были потрачены впустую. Итак, по каким признакам можно понять, что обучение принесло свои плоды?
1. Увеличились продажи. Если раньше менеджеры не закрывали и половину сделок — сейчас их процент стал намного выше. Все потому, что они научились конкретным техникам и методикам и успешно применяют их в работе. Просто и логично.
2. Выросло число довольных клиентов. Возможно, количественные показатели сразу и не увеличатся — обращайте внимание на другие критерии. Например, люди стали чаще оставлять положительные отзывы о качестве обслуживания и великолепном сервисе. Делайте выводы — значит, ваших сотрудников научили быть более лояльными к клиентам.
Или, например, ваш программист прошел курс и научился делать отличные лендинги — отдельный для каждого продаваемого товара. Сам лендинг, как мы знаем, особых продаж не приносит — но он приводит клиентов на основной сайт, а значит — увеличивает трафик. Смотрите показатели статистики, и если трафик серьезно вырос — значит, результат налицо.
3. Увеличилась производительность труда. Раньше продавцы обрабатывали десять заказов в день, теперь — двадцать. А все потому, что команда прошла курс эффективного тайм-менеджмента, и теперь не тратит рабочее время на чаи с печеньями. Или другая ситуация: отдел продаж тормозила медлительная девушка, которая не успевала за всеми и вечно оказывалась в отстающих.
После тренинга ее личная эффективность увеличилась в разы: сотрудница работает быстрее и того и гляди выбьется в лидеры.
4. Сократилось время обучения новичков. Когда ранее к вам приходил стажер — вы давали ему наставника, который вводил в курс дела, обучал тонкостям и премудростям работы. На это уходило определенное количество времени. Если краткий курс специфики работы интернет-магазина помог новичкам быстрее “въезжать” в особенности работы — значит, он был пройден не зря.
Возможна и обратная ситуация: при личном контакте с наставником обучение идет быстрее, ведь прошедший курс новичок все время переспрашивает и отвлекает от работы других сотрудников. Вывод очевиден: именно для вашего интернет-магазина наставничество — лучший способ.
5. Психологический климат в компании улучшился, сотрудники стали более сплоченными и дружными. Такое часто бывает после группового обучения, который проходит в форме игры, командной веселой работы. Совместно пережитые эмоции сближают людей — чего и требовалось добиться.
6. Удовлетворенность участников обучения. Проходила я как-то тренинг, после которого главной мыслью было “И это все??”. Коуч говорил скучнейшие вещи, рассказывал прописные истины и абсолютно ничему новому наш коллектив не научил. Стоит ли говорить, что ничего из трехдневного тренинга внедрить в практику не получилось.
А значит — организация выбросила деньги на ветер.
Как не попасться на удочку мошенников
Дистанционных курсов в интернете сейчас — видимо-невидимо. Встречаются среди них и мошенники. Проверьте организаторов со всех сторон, чтобы деньги за обучение не пропали даром.
- Выбирайте не коучей-одиночек (если, конечно, это не Радислав Гандапас), а серьезные, проверенные временем компании. У них имеются необходимые сертификаты и лицензии на обучение и внушительный опыт работы. У диванных гуру — как правило, только хорошо подвешенный язык и огромные амбиции.
- Почитайте отзывы в интернете. Просто забейте название компании, имя коуча, контакты или банковские реквизиты в поисковик и наслаждайтесь. Если вас что-то насторожит — лучше не связываться и поискать более надежный вариант.
- Следите, чтобы условия обучения были максимально прозрачными. Хорошие тренеры сами расскажут, как будет проходить обучение, как и за что переводить оплату, распишут программы на каждый день, предоставят гарантии. Если на ваши вопросы не дают никакой конкретики, отделываются громкими фразами и лозунгами — бегите подальше.
- Проверьте, насколько долго компания или коуч работает на рынке. Если домен сайта или страница в соцсети зарегистрированы месяц назад, а его владелец поет сладкие песни о годах эффективной работы — понятно, что это мошенник.
- Обратите внимание на цену. Если она слишком занижена — ясно, что тут что-то не так. Бесплатный сыр бывает только в мышеловке: скидка размером 80-90% — явный развод. Ни один коуч не будет работать в убыток себе. В лучшем случае вашим сотрудникам предложат чудо-программу или скрипт, которая “будет делать все за них”, в худшем — просто кинут.
И самое главное — не останавливайтесь на единственном обучении! Проводите его регулярно: курсы по повышению квалификации раз в год, разовые вебинары и тренинги — каждый квартал. Так вы укрепите свою корпоративную культуру, будете держать сотрудников в тонусе ну и, конечно, заметно повысите их профессионализм. Помните: главное — системность!
Источник: www.insales.ru
Как обучить бизнес процессам сотрудников
Зачастую готовые образовательные продукты собраны под широкую целевую аудиторию, например, курс по программированию на Java может иметь 10-100 вариантов содержания, целевой аудитории, области применения и еще огромного количества скучных и неинтересных параметров.
Простыми словами: не каждый сотрудник, прошедший через готовый образовательный продукт, сможет затем помогать работодателю уникальными знаниями и решать нетривиальные задачи. Часто самая широкая целевая аудитория — те, кто совсем ничего не понимает в предмете и хочет о нем узнать.
Кастомизированное обучение (разработанный с нуля или адаптированный под конкретную потребность отдельного юнита курс) — кладезь решений для бизнеса. Обучая сотрудников, можно влиять абсолютно на все показатели бизнеса любого размера: от повышения объемов продаж до уменьшения количества обращений в службу поддержки. Главное — четко понимать потребность, цель и задачу.
Отправляем сотрудника на регулярный курс: всегда ли результат перекликается с ожиданиями?
В классическом варианте модель организации обучения выглядит следующим образом:
- В начале года внутренний T
- Проводит анализ рынка: «Сколько стоит?», «Какие курсы закрывают задачи?», «Синхронизируется ли потребность конкретного сотрудника с бизнесом?» и так далее;
- Вносит обучение в план;
- Управляет процессом подписания договора, оплаты счета, организации обучения.
На первый взгляд модель вполне логично выстроена, процесс налажен и вообще — «всегда так работало», но есть несколько «но»:
Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте
- Специалист по обучению очень часто не разбирается в предметной области курса. То есть, ему приходит запрос от сотрудника вида: «Хочу DevOps», и TD могут понять, что большая часть найденных курсов откровенно не решает задачи бизнеса. Да, сотрудники получают сертификаты, что-то узнают, но поставленные цели не достигаются.
Вывод: если существующего курса, решающего потребности, нет, нужно создать индивидуальный. Если образовательный продукт будет кастомизирован под решение определенных задач, он в 100% случаев сработает в вашу пользу.
При этом важно понимать:
- На первый взгляд может показаться, что выбранный сотрудником курс подходит и решает задачи, но всегда копайте глубже: обсудив детали, выявив фундаментальную проблему, скорее всего, вы поймете, что базовый курс ее не решит.
- Существуют курсы, в основном по инструментам, которые действительно хороши и универсальны. Если сотрудник не знает определенный инструмент — отправляйте его изучать инструментарий. Здесь кастомизированный подход не нужен.
Кейс: кастомизированный курс для IT-менеджмента
У партнера нашей компании была проблема: IT-лидеры продукта и его владельцы не могли договориться о взаимодействии работы команд. На первый взгляд казалось верным обучить всех одной методологии и следовать ей, но не все так просто. Бизнес проседал в эффективности на 40% по отношению к плану.
До: процесс и сроки
Изначально задача решалась классическим способом: через планирование обучения и существующие образовательные курсы.
120 участников процесса потратили совместно около 1 500 трудочасов во время обучения на запланированных курсах. Сотрудники возвращались на работу, но проблема не решалась — договориться по-прежнему не могли, бизнес проседал, команда менялась.
Что мы сделали:
Провели интервью с функциональным заказчиком и выяснили, что:
- Команды использовали разные методологии;
- Проблема существовала не только на уровне коммуникации, но и на уровне hard skills — разный уровень компетенций и подготовки;
- Время на решение ограниченно, остановка работы команд не представляется возможной, количество участников — 100 человек.
Совместно с заказчиком мы провели две часовые сессии для погружения в процесс и выявления критических точек. Выяснили, что для решения задачи нам необходим образовательный курс, который:
- выравнивает hard skills;
- синхронизирует задачу для IT-лидеров и владельцев продукта;
- объединяет команды и позволяет оцифровать процесс управления;
- занимает по времени не более 16 часов.
В общей сложности наш клиент потратил 250 трудочасов, мы — 80.
Итого — цель была достигнута за 330 трудочасов.
Что получилось:
Изменив подходы, правильно сняв потребность, проведя тестирование и интеграцию команд, мы получили экономию почти в пять раз. Для нас это была победа и подтверждение гипотезы: «Через обучение можно решить все».
Самое интересное, что при кастомизации курса верхнеуровневая цель достигается быстрее, дешевле и главное — качественнее, чем при использовании существующих образовательных продуктов. Еще один важный поинт: мы позаботились о каждом участнике процесса, не отвлекали их от работы и собирались только в фокусе.
Спустя год, измеряя результаты прошедшего обучения, мы выяснили, что бизнес вырос на 7% от плана, все сотрудники живут в одной парадигме, а знания, полученные в ходе обучения, применяются на каждой стадии процесса.
Чек-лист, как сделать обучение ваших сотрудников эффективнее
- Всегда выясняйте истинную цель обучения;
- Синхронизируйте цели сотрудников с целями бизнеса;
- Изучайте внутреннюю целевую аудиторию;
- Старайтесь найти как можно больше релевантных вариантов существующих курсов, из них будет проще создать качественный продукт;
- Не бойтесь погружаться в предметную область;
- Обращайтесь только к профессионалам, которые специализируются на создании индивидуального контента — проверяйте их опыт, репутацию, лицензию.
Все мы привыкли видеть образовательные продукты уже готовыми, но теперь вы знаете, что есть и иной путь. Попробуйте кастомизировать курсы под ваши конкретные задачи, и результат вас удивит.
Фото на обложке: unsplash.com
Источник: rb.ru
Как описать и развивать бизнес-процесс силами сотрудников
Управление процессами через регламенты приводит к управлению «рукой через ногу»
Я уже неоднократно рассказывал о пользе регламентов, которые решают такие важные задачи для собственников бизнеса и руководителей, как:
- минимизация ошибок со стороны сотрудников;
- стандартизация качества работы;
- ликвидация персоналозависимости;
- возможность каждому сотруднику выполнять работу наиболее эффективным способом.
И редко встречал руководителя, который не считал бы регламенты полезными. Казалось бы, регламент это панацея от всех бед! Но. Попытки “управлять только по регламентам” зачастую терпят неудачу.
Почему? Сейчас попробую объяснить. Регламент — это описание какой-либо части рабочего процесса (последовательности действий), протекающего в компании: либо процесса целиком, либо нескольких процессов, либо части процесса.
Процесс (синоним “бизнес-процесс”) — это последовательность действий для решения какой-либо типовой задачи (нетиповые задачи относятся к проектам).
Процессами эффективно управлять напрямую, а для их формализации — чертить схемы
Процессы делятся на простые и составные. Составные — содержат в себе несколько простых процессов. Ещё бывают сквозные процессы . Так называют процессы, разные этапы которых проходят через несколько отделов компании. В этом обычно и заключается их сложность.
Если управлять сотрудниками в рамках регламента возможно, то управлять процессами через регламенты — всё-равно что пытаться управлять рукой через ногу. Тогда как гораздо эффективнее управлять рукой напрямую.
В управлении процессами напрямую помогает их графическое и схематичное представление (например, в нотации BPMN). Прежде чем приступить к изучению матчасти, предлагаю разобраться, почему регламентов недостаточно для управления процессами.
Почему регламентов недостаточно
- Далеко не все процессы линейные. Многие имеют множество условий “если…, то…”. Сложно быстро разобраться в “полотенце” текста регламента и понять, как этапы процесса связаны между собой . Например, регламент по подбору сотрудников изобилует подобными развилками почти на каждом этапе. В зависимости от должности соискателя собеседование может проходить удалённо или очно, с привлечением его непосредственного руководителя или без.
- Если процесс проходит через несколько звеньев, возникает проблема “кто ответственен за конечный результат”. В случае сбоев и косяков, сотрудники валят вину друг на друга и на обстоятельства, возникает круговая порука.
- Сотрудники не могут договориться между собой о том, кто выполняет какую работу.
- Из-за низкой наглядности (всё тот же гигантский объём текста регламента) крайне непросто заниматься оптимизацией и развитием процесса .
- Значительны затраты времени сотрудников на чтение, изучение, и понимание общей картины и всех взаимосвязей. Регламент редко описывает процесс целиком. Зачастую процессу, проходящему через несколько отделов, соответствуют разные регламенты.
Введение в управление процессами: в каком виде лучше описать процесс?
Управление процессами — целая наука. Но я буду целенаправленно упрощать многие вещи, чтобы было понятно, как это работает. Если кратко, то суть теории управления процессами в том, что вся деятельность компании может быть разбита на процессы (неожиданно, да?)
Для того чтобы понять, как устроен процесс, необходимо начертить схему, на которой будут показаны все взаимосвязи между действующими лицами (подразделениями, сотрудниками, выполняемыми ролями) и этапами процесса. Из схемы должно быть однозначно понятно, какой этап процесса каким подразделением должен выполняться, от кого должны быть получены входные данные для выполнения этапа и кому будет передан результат.
Не все схемы одинаково полезны. На мой взгляд, есть важные требования к схеме процесса (а значит, и к системе используемых обозначений, которую называют нотация):
- Однозначная трактовка схемы участниками процесса.
- Наличие достаточного количества обучающего видео-материала по данной системе обозначений (нотации).
- Перспективы нотации: быстро ли она развивается, насколько используется, будет ли использоваться в дальнейшем или уже “отмирает”
Всем этим критериям, по моему мнению, отвечает нотация BPMN (версия 2.0) . Для отрисовки схем рекомендую использовать бесплатную программу Bizagi Modeler .
И ещё раз про упрощение. Начиная рисовать схемы, вам не обязательно соблюдать стандарт на все 100%, это только усложнит внедрение. На начальных этапах главное, чтобы схемы были понятны участникам и однозначно ими трактовались. Привести схемы в соответствие стандарту вы еще успеете.
Итого, схемы процессов решают следующие задачи:
- Прозрачность. Как исполнителям, так и руководителю понятны взаимосвязи между этапами процесса, а также в зоне ответственности какого сотрудника/подразделения находятся эти этапы.
- Возможность оптимизировать процесс за счёт обнаружения наиболее критичных и/или наименее эффективно выполняемых этапов.
Не забудьте задать цели оптимизации и подсчитать, насколько изменятся затрачиваемые ресурсы у новой версии процесса!
Ключевая фишка процессного управления — ответственный за весь процесс
Одна из самых существенных головных болей любого собственника и топ-менеджера — ситуация круговой поруки, когда никто в случившемся происшествии не виноват, а сотрудники и отделы сваливают вину друг на друга. Насколько замкнута круговая порука?
Источник: dzen.ru
