На основании списка бизнесов, с помощью матричной проекции ( рис. 4.8) формируется классификатор бизнес-функций компании.
Рис. 4.8. Шаблон формирования основных бизнес-функций
Для формирования основных функций менеджмента компании сначала разрабатываются и утверждаются два базовых классификатора — «Компоненты менеджмента» (перечень используемых на предприятии инструментов/контуров управления) и «Этапы управленческого цикла» (технологическая цепочка операций, последовательно реализуемых менеджерами при организации работ в любом контуре управления). Далее аналогично, с помощью матрицы проекций , формируется список основных функций менеджмента. На рис. 4.9 приведены примеры классификаторов, на основании которых построена матрица — генератор основных функций менеджмента.
Рис. 4.9. Шаблон формирования основных функций менеджмента
Представленные матричные проекции ( рис. 4.8, рис. 4.9)) позволяют формировать функции любой степени детализации путем более подробного описания как строк, так и столбцов матрицы.
Обязанности владельца бизнеса. Как создать бизнес? / Александр Высоцкий
Шаблон формирования зон ответственности за функционал компании
Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы организационных проекций ( рис. 4.10).
Рис. 4.10. Шаблон распределения функций по организационным звеньям
Матрица организационных проекций представляет собой таблицу, в строках которой расположен список исполнительных звеньев, в столбцах — список функций, выполняемых в компании. Для каждой функции определяется исполнительное звено, отвечающее за эту функцию.
Заполнение такой таблицы позволяет по каждой функции найти исполняющие ее подразделения или сотрудника. Анализ заполненной таблицы позволяет увидеть «пробелы» как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников, а также рационально перераспределить все задачи между исполнителями и закрепить как систему в документе «Положение об организационной структуре».
Положение об организационной структуре — это внутрифирменный документ, фиксирующий: продукты и услуги компании, функции, выполняемые в компании, исполнительные звенья, реализующие функции, распределение функций по звеньям.
Таблица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях это, например, 500 единиц — 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц — 50 звеньев на 100 функций.
Аналогично строится матрица коммерческой ответственности .
Шаблон потокового процессного описания
Шаблон потокового процессного описания приведен на рис. 4.11. Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов.
Рис. 4.11. Потоковая процессная модель
Методики построения процессных моделей будут приведены ниже.
Источник: intuit.ru
Бизнес-модель: формула успеха вашей компании
Описание функций в компании
В современной управленческой литературе и периодике достаточно большое внимание уделяется вопросам совершенствования системы управления предприятий, вопросам организационного развития, бизнес-инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.
Д.Е. Егоров, консультант группы компаний ИНТАЛЕВ ® , кандидат педагогических наук
А.В. Станин, начальник отдела организационного развития ОАО «КАМАЗ»
В современной управленческой литературе и периодике достаточно большое внимание уделяется вопросам совершенствования системы управления предприятий, вопросам организационного развития, бизнес-инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Количество публикаций на эту тему весьма и весьма значительно.
В условиях обостряющейся конкуренции у предприятия рано или поздно возникает потребность в повышении эффективности деятельности. Возможности повышения эффективности за счет материальных затрат ограничены, в связи с этим менеджмент рано или поздно обращается к совершенствованию системы управления, стремясь повысить эффективность использования ею ресурсов. Одним из ключевых ресурсов системы управления являются человеческие ресурсы.
Однажды руководитель организации приходит к мысли о необходимости сокращения управленческого персонала. И в этом случае возникают вопросы о сохранении или отказе от выполнения тех или иных функций, наличия на предприятии лишних функций или о том, что каких-то функций, наоборот, не хватает для нормального функционирования, а затем, и о том какие подразделения и сколько человек их выполняют. Особенно если на очередном совещании кто-либо заявляет: «я не должен этим заниматься, это не моя функция», а регламенты системы управления не позволяют однозначно определить границы сфер ответственности.
Применение современных технологий управления, таких как аутсорсинг, в том числе его разновидности связанной с аутсорсингом персонала — аутстаффингом, также крайне требовательно к формализации процессов, процедур и функций. В отсутствие четко ограниченных полномочий и сфер ответственности должностных лиц и подразделений, трудно, если вообще возможно, определить численность персонала, занятого выполнением той или иной функции, сформировать функциональные бюджеты, оценить стратегическую значимость функций и процессов. Как следствие, оптимизация численности управленческого и вспомогательного персонала зачастую осуществляется скорее лихим кавалерийским наскоком, отсекая части организации одним взмахом управленческой шашки, нежели аккуратной работой хирургического скальпеля организационного развития, иссекающего излишние образования.
Конечно кавалерийская борьба с «организационным ожирением» выглядит эффектно, но чревата потерей жизненно важных функций, а «жирок», поскольку не до конца ясно, что контролировать, нарастет. «Тонкая» работа требует наличия качественного описания.
К сожалению, часто регламенты, существующие в организации (в небольших компаниях функциональность, как правило, регламентируется на уровне должностных инструкций, в крупных компаниях — в Положениях подразделений), в силу отсутствия жестких правил описания и особенностей естественного языка описания не позволяют обеспечить качественной информацией для принятия управленческих решений.
Подход и методика, предлагаемые в данной статье, не претендуют на революционность. Они родились в результате попытки применить теоретические, описанные в литературе подходы в практике управления системой управления одной из крупнейших автомобилестроительнных компаний России, как продукта решения проблем, связанных с осуществлением организационных изменений, и ориентированных на практическое применение.
Функционально-структурный подход к описанию функций подразделений
С точки зрения выполняемых функций, крупное предприятие отличается от среднего и малого степенью специализации подразделений. Крупный масштаб, как увеличительное стекло, выявляет специализацию в рамках выполнения одной и той же функции, которая требует регламентации и описания, позволяющего избежать дублирования, либо его (дублирования) выявления, если оно было допущено.
Детальное, скрупулезное регламентирование средствами естественного языка неизбежно порождает вал документов, дополнительные трудозатраты по их составлению, согласованию и контролю исполнения. Перечень функций, исполняемых подразделением, достигает полусотни, что, при десятках подразделений, делает систему чересчур сложной, практически не поддающейся описанию.
Попытка анализа структуры управления (структуры функций, прав, ответственности, взаимоотношений, в т.ч. отношений подчинения) становится излишне трудоемкой, если не утопической.
Обеспечение эффективного функционирования системы управления организации требует ее однозначного описания, наличие которого позволяет:
● однозначно определить границы полномочий и ответственности;
● провести реструктуризацию, в том числе вывести непрофильные функции на аутсорсинг;
● формировать показатели, адекватно оценивающие деятельность подразделений;
● контролировать целостность и непротиворечивость системы управления.
Для решения данных задач необходим инструмент, который бы позволил:
● во-первых, получать описания системы управления необходимой степени детализации;
● во-вторых, выявлять возможное дублирование функций или, наоборот, разрывы в их выполнении;
● в-третьих, сохранить естественный язык описания функций, не критичный к уровню квалификации исполнителя в области организационного развития.
На решение этих задач направлена методика, разработанная авторами. Описанный принцип построения функциональной структуры направлен на повышение технологичности управления организационными изменениями. Он позволяет эксплицировать функциональную структуры из действующей организационной структуру, проводить ее анализ и проектировать на основе этого анализа необходимые организационные изменения.
В основу методики положен нормативный подход, т.е. функция считается выполняемой, если она отражена в нормативных документах. Актуальность нормативных документов не оценивается, и, по умолчанию, предполагается, что документы актуальны. Материалом для анализа служит положение о подразделении, то есть функции, закрепленные за подразделением существующими нормативными документами.
Несмотря на то, что исследование «реально исполняемой» деятельности подразделений является более точным в крупной компании, неизбежно возникающий бюрократический механизм управления приводит к тому, что отсутствие регламента на какое-либо выполняемое действие означает отсутствие корректного функционального бюджета и, как следствие, прекращение выполнения деятельности либо фактическое осуществление управления деятельностью экономической службой, сформировавшей данный бюджет.
В большинстве работ, посвященных процессному подходу к управлению, последний изображается как некая «панацея» для решения всех организационных проблем, и противопоставляется функциональному, как более прогрессивный и эффективный. Подробный сравнительных анализ функционального и процессного подходов не входит в проблематику, рассматриваемую в рамках настоящей статьи, поэтому, чтобы обозначить позицию авторов по данному вопросу, сошлемся на мнения современных авторов, которые мы разделяем.
В.В. Репин и А.Ю. Сооляттэ классифицируют существующие взгляды на процессный подход следующим образом:
1. Процессный подход применяется на уровне анализа и оптимизации цепочек создания ценности компании.
2. Под процессным подходом понимается управление процессами на межфункциональном уровне.
3. Процессный подход трактуется как стыковка процессов, выполняемых структурными подразделениями.
4. Процессный подход представляется как управление операционными цепочками (Work Flow).
Оценивая их системность подхода к бизнесу компании и эффекты, которые могут быть получены при применении тех или иных версий процессного подхода, авторы приходят к выводу, что наиболее системным и эффективным с точки зрения бизнеса компании является подход, основанный на использовании цепочек создания ценности. Остальные подходы потенциально не могут дать такого эффекта и таких крупных стратегических выигрышей.
Основные функции предприятия
С макроэкономических позиций предприятия являются основой для:
— увеличения национального дохода, ВВП, ВНП;
— возможности существования всего государства и выполнение им своих функций. Это связано с тем, что значительная часть госбюджета форми- руется за счет налогов и сборов с предприятия;
— обеспечения обороноспособности государства;
— простого и расширенного воспроизводства;
— развитие национальной науки и ускорения НТП;
— повышение материального благосостояния всех слоев общества;
— решение проблем занятости;
— решение социальных проблем.
— К основным функциям предприятия, соответственно, можно отнести ряд изложенных ниже функций (см. табл. 1).
Основные функции предприятия и их значение
Функция предприятия
Ее значение
Производство товаров, услуг, работ для удовлетворения потребностей общества, поставка их на рынки товаров (ра-
Маркетинг и реализация произведенной продукции. Объек-
том воздействия будет рынок данной продукции в целом.
Предприятие обеспечивает спрос на трудовые, материаль- ные, финансовые, информационные и интеллектуальные ресурсы, технологии и способы организации производства, а также выплачивает владельцам ресурсов соответствую- щие доходы (заработную плату, проценты, дивиденды, ли-
цензионные платежи и пр.).
Генерация финансовых потоков, в т. ч. связанных с взаим- ным кредитованием, инвестированием, приобретением,
владением и эмиссией ценных бумаг.
Наполнение доходов местного, регионального и федераль-
Участие в формировании и развитии городской экономики,
местной инфраструктуры, обеспечение занятости жителей данного населенного пункта.
Предоставление гражданам работы в соответствии с обра- зованием и склонностями, обеспечение работников и не- трудоспособных членов их семей средствами к существо-
ванию, медицинским обслуживанием.
Изучение в процессе деятельности особенностей рынков товаров и ресурсов, технологий, технических систем, наи- более эффективных способов организации производства и взаимодействия с рынком, акционерами и т. п. Закрепле- ние, накопление и передача следующим поколениям
Окончание табл. 1
Функция предприятия
Ее значение
Воспитание навыков коллективной работы. Реализация по- требности в принадлежности к коллективу, в социальной оценке личности посредством создания, закрепления и
развития корпоративной культуры.
Генерация, фильтрация, инкубация и распространение ин- новаций среди предприятий, связанных партнерскими
и/или конкурентными отношениями.
Генерация, фильтрация и инкубация социально-эконо-
мических институтов. Например, институтов поддержки развития предпринимательства.
Распространение информации об особенностях тех или иных секторов и фрагментов рынка с помощью формиро-
вания цен предложения и др.
Обеспечение единства экономики путем проведения меж- субъектных и межотраслевых трансакций, организации и поддержания товарно-финансовых потоков, связывающих
экономических агентов в различных секторах рынков и на различных территориях.
Стабилизационная, антикри- зисная
Обеспечение бескризисного поступательного социально-
экономического развития путем создания «островков ста- бильности»
Для реализации вышеуказанных функций руководство предприятий нахо- дится в непрерывном процессе принятия решений (текущих и стратегических). Эффективное управление предприятием подразумевает, что эти решения при- нимаются на высоком профессиональном уровне и являются оптимальными с точки зрения развития предприятия в долгосрочной перспективе.
В современных условиях экономическая жизнь общества немыслима без предприятий. Чем больше успешных, устойчивых предприятий создается в стране, тем стабильнее ее экономика. В следующей теме рассмотрим подробно существующую классификацию предприятий, что позволит нам еще более глу- боко проникнуть в специфику деятельности коммерческих организаций, изу- чить все их многообразие и тенденции развития.
Источник: znanio.ru
