Как описываются задача бизнеса

Расходы стремятся сравняться с доходами.

Второй закон Паркинсона

Целью бизнес-плана может быть, например, получение кредита, или привлечение инвестиций в рамках уже существующего предприятия, или определение стратегических и тактических направлений и ориентиров самой фирмы в мире бизнеса.

Бизнес-план предусматривает решение следующих стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятиями, независимо от его функциональной ориентации:

• организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка сегодняшнего состояния предприятия;
• выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности предприятия, акцентируя внимание на сильных сторонах и не скрывая слабых;
• формирование инвестиционно-проектных целей этой деятельности на планируемый период.

Бизнес-план позволяет решить многофакторную задачу, основными выводами которой являются следующие:

• обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы (стратегий, концепций, проектов);
• расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на вложенные средства;
• определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии;
• подбор персонала, который способен реализовать данный план.

Каждая задача может быть решена во взаимосвязи с другими.

Майндкарты для бизнеса Как структирировать свои дела и задачи

Процесс бизнес-планирования — это последовательное изложение системы реализации проекта, т.е. тех ключевых моментов бизнеса, которые, во-первых, могут быть проверены, причем не только экономистами-профессионалами, но и инвесторами, решающими, в какой бизнес вложить определенную сумму собственных денег, во-вторых, аргументированно убеждающих инвестора или партнера в выгодности данного бизнеса и необходимости участия в нем, или, напротив, предостерегающего от вложения денег в данный бизнес из-за слишком большого и неоправданного риска.

По объему, полноте изложения фактов, документально подтвержденных и научно обоснованных аргументов бизнес-план может быть трех видов:

• полный, содержащий все расчеты, справки, свидетельства и т.п. материалы, всю «кухню» получения тех или иных результатов. Этот вид бизнес-плана (с вариантами и поисковыми рассуждениями) должен храниться у руководителя фирмы и предъявляться ограниченному числу заинтересованных лиц, самым серьезным участникам бизнеса, например, инвестору, банкиру;
• достаточный, т.е. содержащий все разделы бизнес-плана (компьютерные версии) по предлагаемому варианту и не обязательно включающий подробные расчеты по альтернативным вариантам. Он носит доказательный характер относительно перспектив реализации проекта и развития предприятия;
• резюме, т.е. краткие выводы по каждому разделу бизнес-плана без обоснования и расчетов. Резюме может быть приложением к деловому предложению.

Последний вид — самый краткий — от одной до четырех страниц текста «с ответами без решений». Имеет значение некоей «визитной карточки» или даже рекламы самой фирмы или разрабатываемой продукции (проекта, программы, услуги).

Бизнес-практика: амбициозные задачи от реального бизнеса

Процесс бизнес-планирования выявляет необходимые звенья (элементы) правовой и финансовой обеспеченности для превращения экономического замысла в его материальное воплощение.

Задачи, решаемые в бизнес-плане, многообразны. Ключевыми моментами бизнес-планирования являются:

• обоснование необходимости выпуска продукции (услуг);
• обоснование возможности выпуска продукции (услуг);
• выявление потенциальных потребителей;
• определение конкурентоспособности продукта на внутренних или внешних рынках;
• определение своего сегмента рынка;
• достижение показателей различных видов эффективности;
• обоснование достаточности капитала у инвестора бизнес-идеи;
• выявление возможных источников финансирования.

Таким образом, бизнес-план в общем виде предполагает следующее:

• изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта;
• определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятий;
• предвидение рисков предпринимательской деятельности;
• конкретизация перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;
• развитие перспективного (стратегического) взгляда на организацию и ее рабочую среду путем получения ценного опыта планирования.

Овладение искусством составления бизнес-планов (а это в самом деле искусство, настоящее творчество) сегодня становится весьма актуальным, по крайней мере, по трем причинам:

• многие из новых предпринимателей (среди руководителей новых фирм, групп, проектных бюро) никогда не руководили каким-либо коммерческим предприятием и поэтому весьма приблизительно представляют себе круг ожидающих их проблем, особенно в рыночной экономике;
• быстро меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному просчитывать свои будущие шаги и готовиться к непривычному делу — борьбе с конкурентами, в которой не бывает мелочей;
• рассчитывая получить иностранные инвестиции, необходимо уметь обосновывать свои заявки и доказывать инвесторам, что мы способны просчитать все аспекты использования таких инвестиций не хуже бизнесменов других стран, имеющих в этом деле большой опыт.

Подавляющее большинство новых предприятий создаются для производства продукции или оказания услуг, которые уже существуют и производятся другими предприятиями. Однако, если продукция или услуги уникальны, основаны на каком-либо изобретении, новшестве, ноу-хау или замечательны по каким-то другим причинам, безусловно, имеет смысл воспользоваться этой уникальностью. Такая уникальность — чрезвычайно ценное качество, которое, однако, мимолетно и (в том случае, если оно приносит прибыль ) привлекает массу последователей и подражателей. Поэтому следует держать свое новшество и свой бизнес-план в тайне, иначе можно столкнуться с конкуренцией там, где совсем не ожидали.

Большинство предприятий, работающих на одном рынке, предлагают продукцию и услуги, которые, как правило, имеют очень много общего. Например, юристы оказывают юридические услуги; овощные магазины продают овощи; типографии печатают книги. Конечно, можно полагать, что продукция данного предприятия уникальна, но рынок совсем не обязательно будет считать так же, и никакая реклама , никакой маркетинг не смогут изменить это мнение, если этой уникальности нет или она не доказана.

Один из наиболее важных моментов управления делом заключается в том, чтобы убедить клиентов (рынок), что данный продукт, данные услуги нужно приобрести. Для этого, прежде всего, необходимо провести различие между этими продуктами и услугами и теми, которые производят конкуренты. Чтобы данные продукты (услуги) выделились среди им подобных, нужно четко определить и продемонстрировать в бизнес-плане те их преимущества, которые отвечают желаниям, ожиданиям, потребностям клиентов, но не удовлетворяются продуктами (услугами) конкурентов. Для этого необходимо последовательно ответить, например, на следующие вопросы:

1. Ключевой успех не «Каковы ваши продукты или услуги?», а «Что вы продаете?» Вам только кажется, что вы продаете какую-то конкретную вещь или услугу. На самом деле, покупая ваш товар, клиент приобретает решение своей конкретной проблемы: получает экономию (времени или ресурсов), создает себе определенный имидж, удовлетворяет свою потребность в творчестве и т.п.
2. Какие выгоды продаете вы в сравнении с особенностями товара, продаваемого вашими конкурентами?
3. Чем отличаются ваши продукты или услуги от продуктов или услуг ваших конкурентов? Клиенты покупают выгоды или что-то иное, удовлетворяющее их потребности, соответствующее их вкусам, их желаниям. Особенности вашего продукта могут сделать возможным удовлетворение этих предпочтений. Для того чтобы «создать» эти особенности вашего продукта, надо знать:

• сами предпочтения клиентов;
• к каким из этих предпочтений апеллируют конкуренты;
• на какие особенности своего товара, своих услуг делают ставку они.

1. Если продукт или услуга не имеют особенностей, не выделяются, то почему клиенты предпочтут приобретать именно у вас: Из-за удобства месторасположения? Из-за широты ассортимента? Из-за особого вашего знания того, как можно воспользоваться вашими продуктами и услугами?

Успех в бизнесе приходит к тому, кто идет на поводу рыночных потребностей, умеет их угадывать и удовлетворять. Только в небольшой части бизнеса преимущество (зачастую ошеломляющее!) достигается благодаря превосходству принципиально нового продукта или новой технологии, в результате чего возникает новая потребность или даже новый рынок.

Такие достижения на слуху, вокруг них много рекламно-газетного шума. Большинство же предпринимательских действий — в производстве, торговле, обслуживании — весьма обыденны, и успех в них не носит такого взрывного характера, поэтому не полагайтесь на превосходные качества своего продукта или услуги. Ориентируйтесь на удовлетворение имеющегося рынка и сложившихся потребностей. Ловите нюансы.

1. Укажите цель вашего бизнеса.
2. Если бизнес уже существует, укажите цель его приобретения или расширения.
3. Опишите ваш опыт, позволяющий вам успешно руководить описанным выше предприятием.
4. Сколько потребуется вложить: личных средств; личных средств других лиц; средств, полученных в виде ссуды?
5. Как долго вы собираетесь пользоваться этими средствами?
6. Как именно эти средства будут содействовать процветанию предлагаемого бизнеса?
7. За какой срок вы намерены погасить ссуду?
8. Откуда появятся деньги на погашение ссуды?
9. Возможное обеспечение ссуды и его рыночная стоимость.
10. Владеет ли или распоряжается упомянутым в п. 9 обеспечением еще кто-либо, кроме вас?

Цели деятельности предприятия:

Существуют общие цели предпринимательства, независимые от организационно-правовой формы предприятия и видов деятельности, а именно:

• обеспечение устойчивых доходов;
• рост производства;
• расширение рынка сбыта и сфер влияния.

Выбор цели конкретного предприятия должен исходить, с одной стороны, из его текущего состояния, а с другой — из возможностей предприятия в данной экономической ситуации.

Детализация целей зависит от планового горизонта: цели, ориентированные на далекую перспективу, имеют достаточно общие формулировки, а на ближайший период — конкретные.

В любом случае цели должны быть:

• количественно определенными;
• ограниченными во времени;
• реалистичными и достижимыми.

От назначения бизнес-плана следует отличать цели предприятия (бизнеса). Они менее утилитарны и менее определенны.

Есть три способа достичь конкретности в формулировке цели:

1. Придать цели количественную определенность, например: «Увеличить прибыли с 10 000 до 25 000 долл. в месяц».
2. Разбить основную цель на несколько конкретных задач, которые необходимо решить для ее достижения. Например, увеличение размера прибыли предполагает увеличение числа потребителей вашей продукции, улучшение ее потребительских свойств, снижение издержек производства и обращения. Далее укажите необходимые затраты.
3. Установить конкретные сроки достижения целей и решения задач.

В идеальном варианте следовало бы использовать все эти способы, т.е. построить » дерево целей», придать каждой его ветви количественную определенность и разработать план действий, привязанных к срокам, средствам и исполнителям — то, что известно как «план оргтехмероприятий».

Цель бизнес-плана инвестиционного (например, строительного) проекта — обоснование концепции проектного предложения, технической возможности и экономической целесообразности строительства отдельных зданий и сооружений (реконструкции, перепрофилирования, модернизации, а также оценки недвижимости), инвестирования пусковых комплексов жилых кварталов, микрорайонов, территорий в заданные или расчетные сроки. При этом учитываются условия получения наибольшего экономического эффекта на основе прогнозирования конъюнктуры рынка, разработки стратегии маркетинга, формирования финансовой, организационной политики при реализации проектного предложения, обоснования инвестиционной программы.

В бизнес-плане решаются следующие конкретные задачи:

• уточняются правовые аспекты, нормативы ограничения, требования муниципальных органов;
• проводится анализ исходных материалов: ситуационного плана, показателей технического состояния зданий, проектного предложения строительства или реконструкции, социальных условий и демографического состава населения и др.;
• рассматриваются размеры потерь, связанных со сносом фондов, компенсационными выплатами, предоставлением жилищного фонда переселяемым жителям, а также упущенной выгодой при досрочном прекращении аренды муниципальных объектов коммерческими структурами;
• формируется инвестиционная программа проектного предложения развития территории (или отдельных зданий) с анализом возможных альтернатив;
• определяются формы и условия реализации проектного предложения;
• прогнозируются условия производства продукции (услуг) предприятиями, формируемыми на данной территории, получение ими прибыли, а также финансовые поступления в бюджет (налоги, сборы, выплаты и др.);
• определяются показатели экономической, коммерческой и бюджетной эффективности проектного предложения, а также его социальной и экологической результативности;
• разрабатывается стратегия маркетинга;
• формируется план финансирования и организации функционирования объекта;
• определяются условия, формы, сроки проектирования и строительства объекта;
• уточняются типы коммерческих рисков и условия страхования;
• подготавливается резюме, в концентрированном виде излагаются основные характеристики, параметры и показатели проектного предложения, его преимущества, получаемые доходы, инвестиционные и эксплуатационные затраты, их структура по источникам финансирования, размеры и сроки поступлений в городской бюджет и внебюджетный фонд.

Внешние функции фирмы, непосредственно связанные с внешней средой (например, «здесь и сейчас», если речь идет об анализе существующего рынка, и «прогнозы на ближайшее будущее», если речь идет о маркетинговом анализе) и обусловливающие, главным образом, величину издержек и прогнозируемый результат деятельности фирмы (предприятия), характеризуют ее финансовое положение. К факторам внешней среды относятся:

1. Экономическая обстановка, в значительной степени обусловливающая величину денежных средств (большую или меньшую), которые могут истратить покупатели, определяет наличие свободных рабочих мест; наличие и доступность денежных ресурсов (в частности, необходимую величину заемных средств).
2. Политическая ситуация, в определенной степени определяющая способы управления экономикой.
3. Правовая среда, которая регулирует предоставление или использование финансовых средств, продажу товаров и услуг.
4. Социально-культурная среда, определяющая виды товаров, которые могут быть востребованы, в свою очередь, влияющая на отношение отдельных лиц к работе, к величине зарплаты и условиям труда, предлагаемым бизнесом.
5. Технологическая среда, отражающая уровень научно-технического развития, который воздействует на предпринимательство в области автоматизации обработки данных, информационных технологий.
6. Физическая или географическая среда, характеризующая природно-климатические условия, в которых осуществляется предпринимательство. Эти факторы оказывают прямое влияние на размещение компаний и фирм, предприятий и, следовательно, на расходы по доставке сырья, распределению продукции и применению рабочей силы.
7. Институционная организационно-техническая среда, характеризуемая наличием и разнообразием институтов, с помощью которых бизнес может устанавливать деловые взаимоотношения или вести коммерческие операции. К ним относятся банки, оптовые и розничные продавцы, специализированные фирмы и учреждения, учебные заведения, агентства по изучению рынка, рекламные агентства, конторы по трудоустройству, транспортные агентства, страховые компании, коммунальные услуги, поставщики, средства связи и передачи информации.

Простая, принципиальная, модель бизнеса может быть представлена в виде двух блоков (рис. 2.1), обозначающих макросреду и микросреду.

1. Макросреда — экономические, правовые, политические, социально-культурные, физические условия деятельности.
2. Микросреда, включающая институционную систему.

Приведенная модель показывает бизнес с его пятью основными функциями, четыре из которых (финансы, маркетинг, кадры и материально-техническое обеспечение) предполагают отношения с внешними блоками. Эти модели составляют непосредственную среду деятельности предприятия, или так называемый » микроуровень «. Задачей бизнес-плана, как правило, является анализ :

• микросреды;
• одной из функций бизнеса;
• части финансовой деятельности, которая касается:
• безубыточности;
• максимизации прибыли;
• работы с заемными средствами;
• инфляционных процессов.

1. При поисках партнеров, инвесторов и кредиторов бизнесмену (предпринимателю) придется несчетное число раз повторять одно и то же о своем проекте и предприятии. Хорошо оформленный лаконичный бизнес-план — лучшая визитная карточка для бизнесмена. С его помощью бизнесмен стандартизирует процесс ознакомления со своим проектом, экономит свое время, упорядочивает контакты.

Рис. 2.1. Простая модель бизнеса

Анализ внешних условий предполагает изучение конъюнктуры рынка, жизненный цикл продукции (услуг), циклы деловой активности (например, воспроизводственный цикл, анализ налогообложения, контроль за ценами и др.).

Источник: intuit.ru

5. Решению, каких задач призван помочь бизнес-план?

Бизнес-план,по сути — визитная карточкаинвестиционного проекта. Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект и при каких условиях он будет наиболее эффективен при допустимой для инвестора степени риска и верности допущений, сделанных разработчиком инвестиционного проекта. Обязательным условием получения банковского кредита является предоставленный банку грамотно составленный бизнес-план инвестиционного проекта. Если у заемщика он отсутствует, это говорит о низком профессиональном уровне администрации предприятия и делает получение банковского кредита невозможным, кроме того, в будущем банк будет оценивать выдачу кредита такому предприятию, как более высокорисковую операцию, что обязательно повлияет на величину процентов по кредиту в сторону увеличения.

6.Что представляет собой бизнес-план?

Бизнес-план – это обоснование проведения бизнес-операции, сделки, система рационально, планомерно организованных мероприятий, действий, рассчитанных на получение в итоге прогнозируемого результата. Бизнес-план должен содержатьтолько основную информацию, но любая дополнительная информация также должна быть подготовлена для возможного дальнейшего рассмотрения. Бизнес-план инвестиционного проектадолжен строиться на основе реальной, непредвзятой информации, полученной из доступных источников и содержать ссылки на документы, результаты исследований, источники информации, отчеты и заключения экспертов.

7.Каковы основные цели бизнес-плана?

• определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
• сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;
• выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
• выявит соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
• определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;
• оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;
• предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

8.Назовите формулу бизнес-плана.

1. Сведения о компании и её бизнесе.
2. Цели и задачи предпринимательской деятельности, основные примеры бизнес-плана; резюме.
3. Описание продукта, предмета данной операции.
4. Анализ рынка сбыта, спроса, динамики продаж.
5. Программа маркетинга предмета, объекта бизнес-плана.
6. Схема организации работ.
7. Ресурсное, финансовое обеспечение бизес-операции.
8. Оценка эффективности сделки.
9. План, схема дальнейшего ведения данной операции.

Источник: studfile.net

Как ставить задачи по продукту, чтобы получать хороший результат?

Почему даже при очень подробном техзадании результат по задачам может быть неожиданно плохим? Что больше влияет на результат — подробное ТЗ или погружение в боли пользователей? В этой статье мы попробуем ответить на эти вопросы.

Самый важный вопрос продуктовой разработки

Самый важный вопрос к любой задаче, возникающей в продуктовой разработке — “ЗАЧЕМ?”.

• Зачем мы делаем эту функцию?
• Зачем нам нужен редизайн?
• Зачем нам продвигаться в соцсетях?
• Зачем … и т. д.

Правильный ответ на каждый “Зачем?” — это конструкция: “Потому что это положительно повлияет на метрики такие-то”. Если такого ответа нет, то задача, вероятно, не приоритетная или вовсе ненужная.

В идеале вопросом “Зачем?” должны задаваться все члены продуктовой команды.

Если этого нет, то могут возникать следующие проблемы:

1. Механическое решение задач — что дали, то и делаю.
2. Отсутствие желания влиять на решение — есть менеджер, он и решает.
3. Отсутствие эмпатии к проблеме, которую решает задача.
4. Отсутствие ответственности — ты придумал решение, ты и отвечай.

Как сделать так, чтобы все участники команды мыслили продуктово и проникались задачами?

Необходимо качественно и глубоко погружать исполнителя в задачу и её цели, а также давать возможность влиять на решение задачи.

Общий фреймворк постановки задачи

Фреймворк можно описать следующим образом:

1. Контекст — необходимо донести до исполнителя всё, что вокруг задачи: пользовательские истории, связанные с задачей; схожие проблемы, решаемые раньше; почему задачу не сделали прежде и т. п.
2. Цель — это наше “Зачем”. Зачем мы вообще решаем задачу: какую и чью боль хотим решить, когда её надо решить.
3. Решение — возможное решение или набор решений задачи. Формат изложения зависит от роли исполнителя. Важно донести, что на решение можно влиять. При этом влияние должно быть при ознакомлении с задачей, а не после реализации.

Укрупнённая структура описания задачи

Если вы ещё не выработали свою структуру постановки задач, то можно воспользоваться следующей:

1. Источники проблематики и контекст — детально описываем контекст задачи: какие были обращения, кто заказал, какие уже были подходы к решению и так далее.
2. Цель выполнения работ — какие боли в итоге должна решить задача.
3. Ожидания от результата — каким менеджер видит итог решения задачи.
4. Требования к работам — описание одного или нескольких вариантов решения задачи.
5. Взаимосвязь с существующими функциями — как отразится на существующих функциях, о каких связях не стоит забывать.
6. Какую документацию надо подготовить по итогам.
7. Как будет приниматься задача, тестирование итога.
8. Как будет проходить внедрение — возможно, нужны предварительные рассылки по пользователям или миграции содержимого БД, или ещё что-либо.

Работа с конкретными направлениями задач

В процессе разработки или развития продукта возникают задачи, решать которые предстоит разным командным ролям.

Аналитика и бизнес-исследование

Контекст

Формулировка гипотез и job stories по форме кто-что-зачем. Для того, чтобы поставить задачу, нужно:

1. Взять известную или нащупать новую незакрытую потребность.
2. Придумать, как её закрыть (идея возникает именно на этом этапе).
3. Запросить у аналитика определенные цифры и метрики для проверки потребности, а также дизайн эксперимента для проверки того, насколько реализация идеи закроет потребность. Зачастую этот этап продакт-менеджер проходит самостоятельно.
4. В случае успешного эксперимента начать реализовывать идею.

Цель

Цель описывается гипотезами, job stories или user stories (подробнее тут: https://habr.com/ru/company/otus/blog/482066/). Все подвергается сомнению и приоритезации на уровне здравого смысла, опыта и понимания уже существующей аналитики по продукту.

Извечная проблема человечества — получить как можно больше, потратив как можно меньше. В целом в этом нет ничего плохого, но опытный аналитик во время приемки задачи всегда оценивает, насколько адекватны требования.

Разберем типичную задачу: «Сформировать и обосновать гипотезы для увеличения среднего чека по продажам сервисных карт для корпоративных клиентов». В такой постановке ошибка в том, что решения, которые вырабатывались аналитиком, не подходили для текущих клиентов. Не проговорив, что нас интересуют только новые клиенты, мы получили неподходящие гипотезы.

Решение

Анализ всегда представляет из себя ответы на вопросы с понятными и измеримыми параметрами оценки, включая шаги, необходимые для получения ответов на эти вопросы. Основа анализа — статистически значимые, актуальные и достоверные данные.

Аналитика — всегда неопределенность. Данных есть от силы 40 %, из них достоверных — 10-15%, а вывод надо дать с «гарантией», что по крайней мере не будет не то, что противоположного исхода, а отклонения от текущей ситуации менее, чем наполовину.

В итоге, выводы формируются скорее по оценке выявленных трендов в перспективе, с поправкой на экономическую ситуацию и аналогичный опыт схожих задач. Ожидаемым результатом же становятся:

1. Анализ изменений KPI по мере развития продукта.
2. Обнаружение и изучение аномалий.
3. Поиск «узких мест» и точек роста.
4. И прогнозирование, чего бы там теория не говорила — то, что и хотят получить часто, все остальное могут и не читать.

Продуктовый дизайн и проектирование

Контекст

Продуктовый дизайнер должен помогать менеджеру продукта определять, исследовать и подтверждать проблему, а также проектировать, создавать, тестировать и внедрять дизайн-решение проблемы. Чтобы действовать продуктово, дизайнер должен понимать, зачем вы решили создать продукт, и какие задачи тот будет решать.

Если дизайнер концентрирует своё внимание исключительно на UI (структура, цвета кнопок, расположении блоков и т. п.) и не часто задаётся главным продуктовым вопросом “Зачем?”, значит либо дизайнер не продуктовый, либо контекст и цели задач не донесены.

В дизайн-задачах контекстом являются:

• технические условия, в которых планируется эксплуатировать дизайн-решения: платформы, скорость интернета у пользователей, условия окружающей среды;
• привычки и пристрастия пользователей, если они могут быть известны;
• наличие функциональных особенностей у пользователей — например, ограничения по зрению, слуху;
• языковые локализации, в которых планируется эксплуатировать решения;
• обращения в поддержку, отзывы и прочее, если они есть и связаны с решаемой задачей;
• аналогичные визуальные решения, тренды.

Чем сильнее дизайнер сможет понять мотивации пользователя, его ограничения и способы взаимодействия с продуктом — тем более продуманное решение сможет выдать.

После релиза обязательно рассказывайте дизайнерам, что случилось с метриками или какая обратная связь от пользователей была получена. Старайтесь проговаривать задачи лично в дополнение к письменному заданию.

Цель

Для демонстрации цели отлично подходят выкладки аналитики по проблемам и хорошим цифрам, CJM и другие описания сценариев действий пользователей. Также дизайнеру важно доносить, что будет критерием успеха нового продукта или фичи (по OKR, например).

Решение

Ранее мы писали, как правильно общаться с дизайнером — https://t.me/FreshProductGo/22. Максимально детально опишите требования к макету, который хотите получить. Если в макете присутствуют текстовые элементы (лендинг, email, баннеры и прочее) — обязательно предоставляйте вычитанные и финальные варианты текстов.

Лично обсудите все требования с дизайнером, проработайте поступающие вопросы и зафиксируйте итоги обсуждения в требованиях к задаче. Также следует показать всю структуру решения (на MindMap, например), анализ конкурентов (референсы). Пригодятся комментарии от верстальщика.

Вёрстка (front end)

Контекст

Верстальщик должен понимать, зачем вы решили создать сайт или продукт, и какие задачи тот будет решать.

Акцентирование на важных вещах в работе продукта и тех, которые продумать самостоятельно, прикрепить ссылки и материалы с референсами (анимациями, работы фич и проч.), схемами взаимодействия.

Цель

Конечную цель верстальщику подскажут все те же артефакты, что и для дизайнера (CJM, Mindmap, описание критериев успеха по OKR), так и подготовленные при предварительном обсуждении комментарии от дизайнеров и разработчиков.

Решение

Верстальщику важно понимать, как должны «вести себя» блоки сайта при добавлении/удалении текста. А менеджеру важно учесть, что изменение дизайна (а мы здесь картинку подвинем или классическое поиграйте со шрифтами) на стадии верстки повлечет за собой увеличение времени работы исполнителя.

Вопросы, которые должны быть закрыты при постановке задач:

1) как будут работать главные элементы?

2) как будут отображаться формы/списки/ссылки/кнопки/изображения и т. п.?

Про отображение форм, списков и оформление ссылок и кнопок зачастую забывают. Например, картинка при клике может увеличиваться, если это уместно. А на сайте, будь то ваш личный сайт или интернет-магазин в дальнейшем может появиться несколько разных форм — и если для них не будет стилей отображения, то выглядеть они будут как минимум неуместно.

3) для каких устройств и в каких браузерах будет работать сайт и приложение?

Во-первых, важно помнить, что на разных устройствах сайт будет выглядеть по-разному. Причин для этого много: разрешение экрана, использование разных браузеров. А во-вторых, не забывать, что мир потихоньку захватывает адаптивный веб-дизайн.

4) Какие цвета / шрифты используются на сайте и приложении?

Дизайнер совместно с макетами сайта должен предоставить палитру используемых цветов и прикрепить используемые шрифты/иконки. Иначе верстальщик никогда не поймет, «что же хотел сказать художник».

Разработка (back end)

Чем структурированнее будет постановка, тем лучше и удобнее для разработчика.

Контекст:

1. Те же пользовательские истории, что для дизайнера и верстальщика.
2. Принципиальный механизм решения, если он есть.
3. Рисунок/схема с потоками информации от пользователей к системе и обратно (блок-схемы взаимодействия сервисов, сценарии пользователя).

Цель

Нужно рассказать, о чем проект и как им будут пользоваться:

1. Общее описание целей.
2. Какие задачи должен решать проект, какие показатели он должен изменить (технические).
3. На кого проект ориентирован (пользователи с какой квалификацией будут им пользоваться).
4. На каких платформах он должен работать.
5. С какими системами проект должен быть интегрирован (автоматически получать или передавать данные).
6. Требования к функциям проекта.
7. Требования к ролям пользователей.

Решение

При постановке задачи потребуется закрыть следующие вопросы (конкретика зависит от этапа развития — делаем новый продукт или развиваем существующий):

1. Версии продукта (веб-версия и другие).
2. Типы страниц и элементов страниц сайта (описание основных функциональных страниц и ключевых элементов).
3. Типы (роли) пользователей (структурированное описание всех ролей: пул возможностей и ограничений).
4. Пользовательские сценарии (User story: кто и каким образом взаимодействуем со всем функционалом сайта).
5. Структура данных (клиенты, субъекты инфраструктуры и прочее).
6. Перечень интеграций в рамках задачи.
7. Функциональные требования к сервисам.
8. Нефункциональные требования к сервисам.
9. Дизайн и верстка. Общее описание.
10. Требования к интеграциям.
11. Архитектура сервисов.
12. Эргономика и техническая эстетика (макеты визуальной составляющей системы и прочее).
13. Требования к тестированию.
14. Этапы работ по созданию сервиса.
15. Порядок контроля и приемки сервиса.
16. Дальнейшая поддержка продукта и дорожная карта внедрения.

В качестве вывода:

1. Лучше потратить больше времени на проработку и постановку задачи, чем потом тратить время на переделку результата.
2. Каждый участник продуктовой команды должен на бизнес-уровне понимать, зачем он делает текущую задачу.
3. В задачах крайне важен контекст и все знания, которые так или иначе относятся к причинам, по которым задача вообще появилась.

Статья подготовлена в соавторстве с Михаилом Грековым.

Источник: otus.ru