Как определить бизнес стратегию

Стратегия – это выбор компанией ключевых направлений своего развития, постановка глобальной цели с дальнейшей выработкой путей ее достижения.
Стратегия является незаменимым инструментом для выполнения стратегических и финансовых задач, стоящих перед компанией. Чтобы разработать стратегию, прежде необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение компании на рынке, учитывая особенности рынка, можно разработать стратегию, которая будет способствовать достижению намеченных целей и финансовых результатов.
Стратегия компании, как правило, состоит из:
— продуманных целенаправленных действий;
— реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Необходимость изменения стратегии

Стратегия не может быть разработана однажды и долгое время существовать без изменений, т.к. происходят изменения в области технологии, вывод конкурентами на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т.д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, поэтому нельзя предусмотреть все стратегические действия заранее и постоянно следовать им, не внося изменений. Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптацию к изменяющейся ситуации.

Александр Захаров: Как определить бизнес-стратегию в условиях КИК

Стратегическая сессия

Разработка стратегии развития – важный этап в жизни компании, который требует самого серьезного подхода. Работу по разработке стратегии можно провести как силами сотрудников компании, так и с привлечением сторонних консультантов.
Один из возможных вариантов процесса создания стратегии – это стратегическая сессия, в ходе которой наряду с задачей разработки стратегии будет решена не менее важная задача повышения уровня сотрудничества между подразделениями.
На стратегической сессии можно решить следующие задачи:
— достигнуть взаимопонимания относительно целей организации;
— достигнуть понимания всеми руководителями потока создания ценности компании, всех бизнес процессов, задач и проблем функциональных подразделений;
— проанализировать потенциал внутренних возможностей предприятия;
— определить основные факторы, сдерживающие развитие компании;
— при необходимости провести глубокий анализ рынка;
— разработать предложения ценности для рынка;
— выработать основные направления стратегии предприятия;

Стратегия — ключ к успеху бизнеса

— согласовать цели компании с задачами структурных подразделений;
— скорректировать стратегии маркетинга;
— выбрать каналы коммуникации с рынком;
— провести финансовые расчеты по вариантам развития предприятия.
Непосредственный процесс разработки стратегии в рамках стратегической сессии включает в себя:
— глубинные интервью с менеджментом компании и руководителями структурных подразделений;
— сессии стратегического планирования с ключевыми сотрудниками;
— при необходимости — кабинетные и полевые исследования рынка.
Преимущество стратегической сессии как одного из методов создания стратегии состоит в том, что каждая конкретная программа и длительность стратегической сессии разрабатывается, исходя из особенностей бизнеса.
В результате проведенной работы компания получает:
— общее понимание приоритетов в развитии предприятия;
— повышение уровня мотивации и сотрудничества между руководителями подразделений;
— долгосрочную стратегию развития бизнеса;
— детальный план преобразований;
— быстрый стабильный рост бизнеса.

Идеалы, как составляющая часть стратегии

Одно их определений стратегии гласит, что это «причинно-следственная цепочка целей». Исходя из этого, выделяются четыре уровня целеполагания: идеалы, стратегические намерения, стратегические цели и задачи.
Под идеалами понимается цель высшего уровня. И хотя достичь ее практически невозможно, она является ориентиром, определяет смысл деятельности организации. Идеалы находят отражение в миссии компании.

Стратегические намерения

Стратегические намерения — это амбициозные, но вполне достижимые цели, которые можно реализовать в определенный период времени. Стратегические намерения отражаются в документе, который называется «стратегическое видение».
Стратегическое видение должно давать ответы на пять основных вопросов:
— в чем состоят стратегические проблемы компании? (почему возникла необходимость в изменениях и какие задачи должна решить стратегия?);
— каковы стратегические намерения? (долгосрочные целевые ориентиры);
— как позиционируется компания на рынке? (кто целевые клиенты, в чем ценность наших услуг, каковы наши отличия от конкурентов);
— какова организационная концепция компании? (основные принципы управления);
— каковы главные направления изменений, которые необходимо провести в связи с реализацией стратегии?
Если компания имеет четкие ответы на эти вопросы, то она может утверждать, что имеет определенную стратегию и готова приступить к созданию механизма ее исполнения. Инструментом исполнения стратегии является сбалансированная система показателей.

Стратегические цели

Стратегические цели характеризуют конкретные достижения компании, связанные с определенным периодом времени. Определение цели должно содержать критерий успеха — измеримый показатель, который позволяет определить достигнута ли поставленная цель.

Стратегические задачи

Стратегические задачи — это цели нижнего уровня, которые обеспечиваются определенной последовательностью действий, мероприятий, проектов. Они являются частью сбалансированной системы показателей, где каждая задача связана с одной или несколькими целями и входит в общий стратегический план компании, направленный на достижение поставленных целей.
Стратегические задачи приводят стратегию в действие и обеспечивают ее выполнение. В совокупности стратегические задачи образуют «портфель» стратегических проектов компании, скоординированных между собой и обеспеченных ресурсами.
Описание стратегии компании должно включать следующие элементы:
— миссия — определение целей высшего уровня;
— стратегическое видение;
— карта стратегии, где четко сформулированные стратегические цели, соединенные причинно-следственными связями;
— целевые показатели — измеримые критерии успеха в достижении стратегических целей;
— стратегические задачи — стратегические мероприятия и проекты, обеспечивающие достижение целей.
Таким образом, в описании стратегии присутствуют и «долгосрочный план», и «уникальное позиционирование на рынке» и «принципы ведения бизнеса» – все это отражается в целях компании, целевых показателях и стратегических проектах.
При наличии всех перечисленных составляющих можно говорить о том, что компания имеет вполне определенную стратегию и способна управлять ходом ее выполнения. И следующим важным моментом управления выполнением стратегии является необходимость организовать процессы информационного обеспечения, планирования и контроля.

Ссылки

1. Александр Кочнев. «Из чего состоит стратегия?»
2. Сергей Третьяк. «Строим стратегическую карту бизнеса»’

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Источник: www.e-xecutive.ru

Как определить стратегию развития компании

В последнее время заказчики статей о бизнесе или организаторы бизнес-семинаров просят авторов и спикеров делать упор на прикладные темы: как аттестовать персонал, повысить эффективность логистики или увеличить продажи. Однако главные проблемы российского бизнеса носят фундаментальный характер, и даже блестящая логистика не поможет им выпутаться из этого кризиса – далеко не все доживут до 2017-2019 годов без стратегии развития.

В последнее время заказчики статей о бизнесе или организаторы бизнес-семинаров просят авторов и спикеров делать упор на прикладные темы: как аттестовать персонал, повысить эффективность логистики или увеличить продажи. Однако главные проблемы российского бизнеса носят фундаментальный характер, и даже блестящая логистика не поможет им выпутаться без стратегического планирования.

В моём физико-математическом детстве любили такую загадку: что нужно, чтобы положить в холодильник слона? Ответ — открыть дверку, положить слона, закрыть дверку. А что нужно, чтобы положить туда жирафа? Правильный ответ звучал так — открыть дверку, вынуть слона, положить жирафа, закрыть дверку. Про слона обычно забывали.

Забавный для гуманитариев, этот анекдот не кажется смешным программистам, проектировщикам, проектным менеджерам, консультантам по стратегии — всем, кто работает с информацией как со строго последовательным потоком событий и действий. Они знают, что пропущенное из-за некачественного планирования звено может стоить жизни всему проекту или бизнесу. Но это редко понимают те, кто в этом бизнесе принимает решения. Что нужно предпринимателю, чтобы привести рабочий бизнес к успеху?

Изучить рынок

Мне в жизни довелось видеть долгосрочные планы, но даже лучшие из них не страдали от переизбытка маркетинговой информации. Я уже подробно описывал ошибки российских компаний в области маркетинга. Что нужно сделать, чтобы их избежать? Изучить свой рынок, его возможности и особенности с помощью не только предпринимательской интуиции, заменяющей многим маркетинг, но и специальных научных инструментов: методом фокус-групп, холл-тестами, даже простым анкетированием.

Спрогнозировать будущее рынка

Необходимо спрогнозировать изменения макросреды: каким рынок будет через три года, пять лет, десять? Долгосрочные прогнозы считаются в России делом неблагодарным, в результате отсутствует функция прогнозирования как таковая. Однако как можно покупать оборудование со сроком окупаемости восемь лет без оцифрованного прогноза хотя бы на пять?

Например, одна знакомая мне компания инвестировала деньги в новое автоматизированное производство окон как раз в тот момент, когда на рынке случился перелом и многолетний рост сменился таким же многолетним падением. Причём не только из-за кризиса — рынок просто насытился. Компания сэкономила 300–500 тысяч рублей на маркетинге, не спрогнозировав будущее рынка, и потеряла 30 миллионов на оборудовании, которое не смогло себя окупить. Фирма разорилась ещё в 2009-м, и её владелец теперь ездит только на метро — денег нет даже на такси.

Изучить слабые и сильные стороны компании

Критику нужно начинать с себя. Много лет назад у меня был неудачный опыт: я попытался превратить компанию из торговой в производственную. Мы планировали перейти от простой закупки товаров в Европе и Китае к их разработке и заказу на тех же фабриках, но уже под собственным брендом. Как доказали потом конкуренты, успешно реализовавшие мою идею, замысел был правильным.

Но менеджмент компании оказался не готов к смене парадигмы: руководители отделов привыкли к размеренной работе по закупкам и продажам традиционного продукта и не справились с многослойным проектом, в котором были задействованы все отделы и несколько сторонних подрядчиков. В итоге продукт на рынке появился, но был сырым, его не было в достаточном количестве, он поступал с перебоями. К тому моменту, как компания решила все свои проблемы и смогла изменить бизнес-модель, конкуренты уже его успешно скопировали.

Найти правильное место для компании

С учётом особенностей компании нужно найти ей место в том самом будущем рынка, то есть правильно сформулировать цели. Ресурсы любого бизнеса — человеческие, финансовые, интеллектуальные — ограничены. И найти место компании — значит не только определить, чем заняться, но и от чего отказаться: перестать выпускать, передать на аутсорсинг и так далее.

Бывший гендиректор General Electric Джек Уэлч закрывал или продавал компании группы GE, если они не могли занять первые или вторые места на своём рынке. Российские бизнесмены креативны, но часто плохо умеют считать деньги и своевременно отсекать всё, что высасывает средства из компании. Например, одна региональная компания при обороте в 3,5 млрд рублей в год теряла не менее 100 млн чистой прибыли на выпуске непопулярных продуктов и устаревшего ассортимента, содержании непрофильных функций, таких как частное охранное предприятие или собственная армия уборщиц. Однако её креативный владелец упрямо отказывался от сокращений, продолжая раздувать штат со словами: «Я не хочу отдавать другим свою прибыль». Ему казалось, что подрядчики по клинингу, охране или доставке получали прибыль, которую мог бы получить и он, забывая, что компания, сфокусированная только на одной функции, всегда бывает эффективнее, чем та, для которой это непрофильный вид деятельности.

Рассчитать объём ресурсов

Для достижения целей понадобятся определённые ресурсы — их объём надо точно рассчитать. Та же региональная компания имела амбиции стать федеральной — так было написано в документе, который они по недоразумению называли «стратегия».

Однако даже выход в соседнюю область обернулся полным фиаско: у компании не хватило ресурсов, причём в первую очередь не денежных, а интеллектуальных. Фирма влезла туда без маркетинговой подготовки, а рыночная среда оказалась куда более жёсткой, чем в своём регионе. Если дома она была первой в своей сфере, то в соседнем городе этот рынок был развит и конкуренты встретили нового игрока достойно. Компания открыла филиал, но лишь раздула издержки, потому что у менеджмента попросту не было опыта управления удалёнными офисами. В итоге филиал по-прежнему убыточен, а федеральные амбиции заброшены, хотя компания всё ещё «работает над ошибками» и строит планы, не закрывая невыгодное представительство.

Создать детальный план

Одного дара предвидения в бизнесе недостаточно, для достижения целей необходим чёткий план. Например, в День распродаж китайский сайт Alibaba.com продал товаров на 9,32 млрд долларов, обработав 285,5 млн заказов из 217 стран мира. Amazon в последний «Киберпонедельник» оформил 36,8 млн заказов.

Попробуйте повторить подобное без отлаженных систем логистики, IT, бизнес-процессов, подготовленных кадров. Многие российские собственники — люди креативные и увлекающиеся — придумывают интересные концепции, которые им скучно реализовывать. Однако нанимать генеральных директоров и передавать им бразды правления они не спешат.

В итоге получается как в наполеоновские времена, когда отвратительную логистику и отчаянное воровство в российской армии компенсировали личным героизмом и большими потерями. Так и современные российские бизнесы рвутся в бой, пришпоренные кипучей энергией владельцев, но им не успевают подвозить патроны, обмундирование и фураж. И потому бюджеты не выполняются, ресурсы тратятся впустую, а цели не достигаются.

По моим личным оценкам, на практике в России есть не более 1% компаний, делающих всё вышеперечисленное на системной основе. Остальные 99% постоянно меняют курс, исходя из переменчивой воли собственников или сиюминутной рыночной конъюнктуры. Но тем, кто занимается вопросом всерьёз, очевидно, что нельзя убрать из этой цепочки ни одно звено. Плохо изучали рынок?

Начнёте производить продукт, не нужный вашему потребителю. Неудачно спрогнозировали будущее? Не справитесь с управлением, когда спрос окажется хуже или лучше плана. Плохо знаете возможности своей компании? Поставите перед сотрудниками непосильную задачу. Неправильно выбрали место для своей компании на будущем рынке? Потеряете бизнес. Неверно рассчитали ресурсы?

Не выполнили поставленные задачи. Ограничились только общим видением концепции? Потратите все ресурсы, но всё равно не достигнете целей.

Эти шесть шагов к достижению успеха есть не что иное, как стратегическое планирование. Но если управленческий учёт и HR за последнее десятилетие кое-как прижились в бизнес-практике, то стратегия так и осталась бедной Золушкой. Бизнесмены всё ещё верят, что бизнесом можно управлять при помощи интуиции и воли, считая тех, кто платит деньги консультантам по стратегии, болванами.

Подобные ошибки были простительны в исключительно комфортных условиях 2000-х, когда бешеный рост рынка прощал любые оплошности. Но в ближайшие годы столкнутся два негативных тренда: старение первого поколения собственников, включая их неизбежный отход от дел, и затяжная стагнация. Далеко не все переживут этот тяжёлый период — уже сейчас в России полно бизнесов, шатающихся, словно гнилые зубы. Они ещё работают, генерируют cash-flow и платят зарплаты, но если в ближайшее время не переведут работу своей компании на жёсткие стратегические рельсы, то уступят место на рынке другим компаниям, более зрелым и системным.

Автор — совладелец и основатель компании Sapiens Consulting

Источник: secretmag.ru

Выбор стратегии развития компании

Выбрать оптимальную бизнес-стратегию, правильно выявить конкурентные преимущества компании, а также оценить целесообразность и завоевать новые рынки сбыта позволит данное решение.

Выбор стратегии развития компании

Преимущества и недостатки

Преимущество этой методики в универсальности – она допустима для компаний из разных сфер деятельности. Основной недостаток – точность результатов зависит от профессионализма экспертов, занимающихся выбором стратегии.

Существует множество инструментов для описания бизнес-стратегии . Однако среди них нет универсальных методик, которые ответили бы на вопрос, что сделать здесь и сейчас для пользы компании. Поэтому для формализации бизнес-стратегии и конкурентной стратегии можно воспользоваться одним из самых простых инструментов, подразумевающих следующую последовательность действий:

• анализ внешних факторов, влияющих на бизнес (подробнее об этой методике см. Как оценить внешние условия работы компании при разработке стратегии );
• оценка внутренних ресурсов компании (подробнее об этом см. Как оценить стратегический потенциал компании);
• сравнение внешних и внутренних факторов с помощью SWOT-матрицы (подробнее об этом см. Как провести SWOT-анализ);
• определение потребительской ценности (подробнее об этом см. Как формализовать потребительскую ценность и сегментировать клиентов продукта).

После SWOT-анализа и выявления потребительской ценности необходимо определиться с предметом и характером деятельности компании ( бизнес-стратегия ) и в зависимости от этого установить конкурентные преимущества (конкурентная стратегия). Для этого следует проанализировать ценовой сегмент клиентов и на основании полученных результатов выяснить, стоит ли поменять имеющееся стратегическое направление. И если необходимость перемен очевидна, можно воспользоваться матрицей Ансоффа , позволяющей решить, что целесообразнее для компании – создавать новые продукты для увеличения отдачи от данного сегмента (продуктовая стратегия) или предложить имеющиеся продукты на новых рынках, увеличивая отдачу за счет расширения охвата своего сегмента (рыночная стратегия).

Кроме этого, если анализ имеющегося сегмента компании покажет, что на нем существенного прироста не получить, следует решить, какой новый сегмент и, соответственно, конкурентную стратегию можно выбрать для расширения деятельности. И это позволит сделать матрица Портера и Трейси-Вирсема.

Как выбрать одну из возможных бизнес-стратегий

Выбрать одну из возможных типовых бизнес-стратегий можно с помощью аналитического инструмента стратегического планирования – матрицы Ансоффа , отражающей изменения продукта (услуги) и (или) рынка. Принципиально существует две матрицы: развития и спада. При разработке стратегии, направленной на рост, используется первая.

И ее следует трактовать как понимание того, чем в целом будет заниматься компания, какие риски она несет и (на качественном уровне) за что готов платить собственник. Она не учитывает всех значимых для стратегии параметров (условия конкуренции, технология производства и т. д.). Матрица выглядит следующим образом.

Таблица 1. Выбор бизнес-стратегии по матрице Ансоффа

Матрица иллюстрирует взаимосвязь между существующими и перспективными продуктами компании и рынками, на которых она работает. Компании необходимо определить свое положение в области бизнеса и выбрать направление развития, которое обеспечивало бы ей в дальнейшем конкурентное преимущество при соизмеримых затратах.

Стратегия расширения присутствия на имеющихся рынках. Может быть успешной, когда компания имеет технологические преимущества, позволяющие увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Помимо вложений в технологию, сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен. Выбор этой стратегии должен быть основан на уверенности, что на период стратегического планирования продукт (услуга) компании будет востребован на большей части рынка. При этом подразумевается, что предприятие умеет работать как с продуктом, так и с этим рынком.

Стратегия развития продукта. Подразумевает разработку и продажу новых продуктов на имеющихся рынках. Реализация такой стратегии предполагает наличие научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Ее применение может закончиться неудачей, если конкурент скопирует продукт, сэкономив, например, на НИОКР . Выбор этой стратегии должен быть основан на знании потребностей рынка в развитии. При ее разработке подразумевается, что компания умеет работать с рынком, но создает новый продукт.

Стратегия развития новых рынков. Предполагает поиск новых рынков, инвестиции в них, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокую конкуренцию.

Ее выбор основан на решении инвестировать средства в увеличение (захват) доли рынка с имеющимся продуктом (услугой) при наличии уверенности, что данный продукт нужен на новом рынке.

Стратегия диверсификации. Заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Часто это выход в область, не связанную с текущей деятельностью компании. Эту стратегию, требующую больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные компании. Ее выбор основывается на очень хорошем знании рынка и его потенциальных потребностей, а также на очень сильных ресурсах для НИОКР.

Выбор оптимальной стратегии также можно сделать и на основании качественной оценки по методике, предложенной Ансоффом (см. таблицу 2. Качественная оценка бизнес-стратегии ). Она представлена в виде матрицы и основана на обобщенных статистических данных западных компаний и экспертной оценке. Ключевой показатель, на основании которого прогнозируется вероятность успеха рассматриваемых стратегий, представляет собой соотношение планируемых расходов на реализацию стратегического направления к их базисной величине. Последняя – это сумма, потраченная на подобное успешно реализованное направление.

Таблица 2. Качественная оценка бизнес-стратегии

Выбрав соответствующую ресурсам и состоянию рынка стратегию, предприниматель должен четко осознать, какова вероятность успеха реализации стратегии и что он за это заплатит, хотя бы на качественном уровне.

Как определиться с конкурентной стратегией

После выбора бизнес-стратегии необходимо определиться с конкурентной стратегией, то есть принять решение – будет ли бизнес охватывать всю отрасль (например, выпуск фотоаппаратов) или же иметь узкую направленность (например, выпуск фотоаппаратов для съемки под водой). Для такого анализа удобно использовать матрицу Майкла Портера . Существует несколько ее вариантов, в большинстве случаев используется самый простой, отражающий фокусировку на сегменте, а также конкурентное преимущество (либо создается что-то отличное от других, либо просто самое дешевое).

Таблица 3. Выбор конкурентной стратегии по матрице Майкла Портера

Нужно определиться, ориентируется ли компания на всех возможных потребителей или только на какие-то конкретные аудитории.

Матрицу Портера удобно сочетать с подходом Трейси и Вирсема (см. таблицу 4. Сочетание матрицы Портера и подхода Трейси-Вирсема ), в котором выделяются три базовых конкурентных преимущества: операционное превосходство, лидерство по продукту, близость к клиенту.

Операционное превосходство. Оптимизированные бизнес-процессы, дешевая рабочая сила или сырье – все, что может обеспечить компании операционное превосходство над другими представителями той же отрасли, в конечном счете помогают обеспечить такое сочетание качества продукта, его цены и простоты потребления, с которым на рынке никто не может сравниться. Ориентация на операционное превосходство может не подразумевать новых продуктов или услуг, но гарантирует низкую цену и доступность имеющейся номенклатурной линейки.

Лидерство по продукту. Ключевой фактор – уникальность товара. Для компаний, стремящихся стать лидером по какому-либо продукту, важны инвестиции в НИОКР для развития функционала, а также имиджевая составляющая потребительской ценности.

Близость к клиенту. Главная характеристика – клиентоориентированность. Компании делают свой бизнес на знании своих покупателей и их нужд, постоянно адаптируют под их запросы свои товары и услуги. Для них наиболее важны такие элементы потребительской ценности, как каналы распределения и отношения с клиентами.

Таблица 4. Сочетание матрицы Портера и подхода Трейси-Вирсема

Вне зависимости от того ведется бизнес по всей области деятельности или на каком-то узком направлении, как правило, работает следующая взаимосвязь между ценовыми сегментами потребления и конкурентной стратегией (естественно, при наличии возможности у компании работать с данным сегментом): функциональный сегмент – операционное превосходство, престижный сегмент – лидерство по продукту.

Но, если нет возможности продукт (услугу) сделать самым дешевым и уникальным, нужно его обернуть в «оболочку», то есть дать понять клиенту, что с этой компанией ему будет наиболее удобно работать. Поэтому стандартный нижний и верхний тип потребления – близость к клиенту. При этом стандартный нижний может тянуться к функциональному по особенностям взаимодействия с клиентом, а стандартный верхний – к престижному.

Очень важно понимать, что практически всегда решается оптимизационная задача: один параметр (например, цена для функционального сегмента) должен постоянно улучшаться, остальные вводятся в ограничения.

Главное – понимать, что продукт не может быть одновременно самым дешевым, уникальным и близким к клиенту.

Источник: freelancehack.ru