Как определить количество бизнес правил

Виталий Королёв
Президент Северо-Западного центра корпоративного управления, основатель проекта succession.ru
КАК ОПРЕДЕЛИТЬ КОЛИЧЕСТВО ВРЕМЕНИ, КОТОРОЕ СОБСТВЕННИК ИНВЕСТИРУЕТ В БИЗНЕС?

Напомним, что в РФ в стандартном рабочем году при 40-часовой рабочей неделе содержится чуть меньше 2000 рабочих часов. Даже если мы имеем дело с трудоголиком, будем считать, что его годовой фонд рабочего времени вряд ли составит более 3000 часов.

Некоторые Собственники говорят, что думают о своём бизнесе в режиме 24×7. Будем считать, что это соответствует 3000 человеко-часов в год. Это работа на износ. Надеюсь, что таких меньшинство.

Определяя количество времени, инвестированного в свой бизнес, Собственнику следует быть честным самим с собой. Он, конечно, может сказать, что тратит на это порядка 3000 человеко-часов, но ему следует отдавать себе отчёт в том, что стоимость времени Se придётся делить на 3000. Чем больше своего времени он засчитает в качестве собственного инвестиционного вклада, своей предпринимательской, а не топ-менеджерской роли, тем меньше будет стоить час его времени.

5 правил в отношениях с бизнес партнером / Александр Высоцкий 16+

Итак, будем считать, что 3000 человеко-часов в год – максимальный предел затрат времени Собственника, больше быть не может. Как же определить его наиболее адекватный объём? Рассмотрим два варианта: когда Собственник исполняет роль Менеджера и когда нет.

Собственник = Топ-менеджер

Если Собственник является Топ-менеджером своего бизнеса, что называется «на полную ставку», то этой работе «по найму» у своей компании он должен посвящать примерно 2000 человеко-часов в год, получая зарплату и бонусы топ-менеджера. В случае передачи оперативного управления наёмному топ-менеджеру, тот должен будет выполнять сходные обязанности на сходных условиях, затрачивая такое же количество времени.

Всё активное время сверх этого можно зачесть в качестве «предпринимательского». Если Собственник посвящает работе в своём бизнесе 3000 человеко-часов в год, из которых 2000 тратит на выполнение роли Топ-менеджера, то оставшиеся 1000 человеко-часов можно зачесть в качестве предпринимательского вклада.

Собственник =/= Топ-менеджер

Однако, если вдруг Собственник нашёл наёмного Топ-менеджера, которому передал текущее управление Компанией, то у него (Собственника) высвобождается время, которое можно инвестировать в Компанию — до 3000 человеко-часов.

Оправдано ли это? Как сказать. Ведь делить опять придётся на 3000. Может оказаться, что стоимость часа Собственника в этом случае, особенно в компаниях с небольшим капиталом или небольшим Спрэдом будет ниже, чем стоимость часа наёмного Топ-менеджера. Да и хорошо ли это для Компании?

Пока Собственник сам был Гендиректором, объём руководящих воздействий на сотрудников с его стороны был равен 3000 человеко-часов в год. Но если Собственник нанял Гендиректора на 2000 человеко-часов, а сам продолжает столь же активно участвовать в руководстве компанией ещё на 3000, то бедным сотрудникам придётся воспринимать уже 5000 человеко-часов управляющих воздействий. Особенно трудно придётся команде топ-менеджеров — ближайшему окружению Собственника и Гендиректора — число которых вряд ли изменится после найма Гендиректора. Скорее всего, именно они «примут на себя» нагрузку повышенной коммуникации теперь уже с двумя руководителями, что отвлечёт их время от управления подчинёнными и горизонтального взаимодействия друг с другом.

Как понять, что нужно людям? Сергей Полонский про супер-вызовы, рабство и искусственный интеллект

Даже если предположить, что Собственник вместе с Гендиректором будут взаимодействовать по 500 часов в год, то всё равно остаётся еще 4000 на оставшуюся топ-менеджерскую команду и сотрудников.

Расчёт примера стоимости предпринимательского времени Собственника

Предположим, вы являетесь Собственником и руководителем компании, которую на начало текущего года оцениваете в 13 млн денежных единиц. Что значит эта оценка?

Она означает, что столько на самом деле стоят Чистые активы (Собственный капитал — С) компании, которые достанутся Покупателю, собирающемуся владеть компанией в качестве Капиталиста в расчёте на пассивный доход не ниже Re. Вы продаёте компанию без себя, поэтому в состав активов себя не включаете. Поскольку Калькулятор — это инструмент «договорённости с собой», то, назначая цену, представьте, что вы как Собственник продаёте компанию своему «внутреннему Капиталисту» (своей Роли Капиталиста), которому прекрасно известны все её плюсы и минусы. Это значит, что в Калькуляторе Предпринимателя Стоимость компании считается равной её Собственному капиталу, а тот, в свою очередь, равен Чистым активам, несмотря на то что это, строго говоря, разные понятия.

В Калькуляторе Стоимость Компании = Собственному Капиталу = Чистым активам

Предположим также что вы, ориентируясь на другие предприятия своей отрасли, считаете справедливой доходность на ваш капитал в размере 25%, то есть готовы требовать с наёмного менеджера, если бы вы его брали на работу, обеспечение чистой прибыли в размере 2,5 млн ДЕ. Поскольку Калькулятор призван помочь Собственнику договориться с собой, будем считать, что к своему «внутреннему наёмному менеджеру», то есть к своей роли Менеджера, вы предъявляете те же требования, что и ко внешнему.

Предположим, что фактическая чистая прибыль за прошлый год с вашим участием в управлении (текущем и стратегическом), составила 3 млн ДЕ. Опять же речь идёт о реальной прибыли, а не прибыли, декларируемой для уплаты налогов. Если в ней нет зарплаты вашего «внутреннего Менеджера», то вычтите её из прибыли, поскольку при найме внешнего менеджера вы заплатили бы эту зарплату.

Полученных данных достаточно, чтобы оценить стоимость инвестиций вашего времени в качестве Предпринимателя (не Менеджера).

Пошаговый расчёт (3 шага)

Шаг 1. Считаем фактическую доходность ROEfact.

Фактическая чистая прибыль нам известна: NPfact = 3 млн.

Чтобы посчитать ROE, необходимо знать величину собственного капитала С на начало предыдущего года, в котором была получена прибыль.

Поскольку на начало текущего года стоимость компании, а значит, и собственного капитала С равна 13, то на начало предыдущего года она будет меньше на величину чистой прибыли:

С (начало прошлого года) = С (начало текущего года) — NPfact (прошлого года) (2.4.)

Для наших значений получим:

С (начало прошлого года) = 13млн – 3млн = 10 млн.

Отсюда получаем фактическую доходность собственного капитала за прошлый год: ROEfact (прошлый год) = NPfact (прошлый год) / C (начало прошлого года) = 3 / 10 = 30%

Шаг 2. Считаем величину Спрэда.

Спрэд = ROEфакт – Re = 30% – 25% = 5%.

Шаг 3. Вычисляем стоимость времени

на калькуляторе по формуле VIT:

VIT (прошлый год) = С * Спрэд / exp(Re) = 10млн * 5% / 1,28 = 389 400 единиц.

Итак, расчёт показал, что стоимость времени «внутреннего Предпринимателя» равна примерно 390 000 единиц.

Если предположить, что ваш «внутренний Предприниматель» потратил на свою предпринимательскую, а (не менеджерскую) деятельность 1000 человеко-часов своего времени, стоимость его часа будет удручающе мала: 390 единиц, что наверняка в несколько раз ниже стоимости человеко-часа вашего «внутреннего Менеджера», если мы измеряем в денежных единицах. Даже если считать, что «внутренний Предприниматель» работает всего один день в неделю, стоимость такого дня будет равна всего около 7500 единиц. Маловато. Именно поэтому в небольших компаниях «внутренний Предприниматель» и «внутренний Менеджер» работают в одном теле — теле Собственника.

Если учесть, что и «внутренний Капиталист» живет в том же теле, то мы приходим к выводу, что Собственник — это в каком-то смысле «дракон» о трёх головах. Поскольку у них одно «тело», можно считать, что у этого «тела» в году есть 2–3 тысячи человеко-часов для деятельности. Однако на троих у них три головы, и каждая живет как бы в «своём» параллельном времени, и следовательно, в сумме у них получается 6–9 тысяч «голово-часов». Отсюда эффекты перегрузки и ощущение «шизофрении», о котором я слышал от многих управляющих Собственников. Даже если учесть, что «внутренний Капиталист» должен преимущественно «спать», то всё равно остаётся задача распределения ресурса времени на Менеджерскую и Предпринимательскую роли.

Спрэд отрицательный

Всё написанное выше касалось ситуаций, когда Спрэд больше нуля. В случае отрицательного Спрэда стоимость предпринимательского времени будет отрицательной.

Собственник должен ответить себе на вопрос, не является ли он причиной этого. Если «внутренние Менеджер, Предприниматель и Капиталист» живут в теле Собственника, то ответ однозначный: да, причина именно в нем. Остаётся только ответить, в какой именно из ипостасей. Может быть, это его «внутренний Капиталист» слишком жаден и завышает аппетит по Re? Но есть же рынок, конкуренты, можно свериться.

А, может быть, Re реалистичен, но «внутренний Менеджер» не справляется с его достижением? Тогда почему «внутренний Капиталист» не отправит «внутреннего Менеджера» в отставку? Если не отправил, значит, считает, что справляется.

Возможно, причина в том, что «внутренний Предприниматель» всё время вмешивается в работу Менеджера и сбивает его с толку? С Предпринимателем труднее: у него нет «должности» в структуре компании, поэтому его обуздать сложнее всего. Видимо, придётся именно на него «вешать» недобор Спрэда, а значит, считать стоимость времени Предпринимателя отрицательной.

Словом, куда ни кинь, всюду клин.

Хочешь повышения стоимости времени своего «внутреннего Предпринимателя» — мирись с дисконтом стоимости компании.

Хочешь подороже продать компанию или получать побольше пассивного дохода — смирись с тем, что стоимость твоего предпринимательского времени снижается и может оказаться ниже стоимости времени топ-менеджеров.

Хочешь, несмотря ни на что, также не снижать или даже повысить удельную стоимость своего времени (стоимость человеко-часа) — прими решение о снижении степени своего участия в управлении, включая и предпринимательскую роль. Инвестируй в компанию не 2000 человеко-часов в год, а 400 или 200.

В таком драматическом порядке и происходят итерационные «переговоры» Собственника с самим собой как с ключевым «автостейкхолдером» на тему ключевых «хотений» от своего бизнеса.

Источник: succession.ru

Карточка бизнес-правила

Всю информацию по бизнес-правилу можно просмотреть в его карточке.

Чтобы открыть карточку, нажмите на название бизнес-правила или на главной странице раздела вызовите контекстное меню правила и выберите Посмотреть .

Карточка состоит из вкладок Бизнес-правило , Версии , Использования , Источники знаний , Доступ , История и Общая информация .

Вкладка «Бизнес-правило»

На этой вкладке отображается текущая версия бизнес-правила. Если оно ещё не опубликовано, версия имеет статус «Черновик».

В таблице бизнес-правила вы можете выполнить следующие действия:

• указать список входных и выходных параметров, а также условия принятия решения;
• задать политику выбора;
• в столбце Примечание указать дополнительную информацию;
• добавить новую строку, нажав в столбце с номером строки;
• скопировать строку в табл ице, нажав ;

• изменить порядок расположения столбцов или строк, перетащив столбец или строку;
• удалить параметр или строку с условием, нажав .

Чтобы просмотреть номер версии, её статус и автора, нажмите Подробнее о версии . Если бизнес-правило отправлено на согласование, согласовано или опубликовано, то отображается также статус согласования, список согласующих, дата и время публикации.

Сохраните готовое бизнес-правило, нажав кнопку Сохранить .

Если вы редактируете версию со статусом «Текущая», сохраните изменения в новой версии со статусом «Черновик». Для этого нажмите кнопку Сохранить в черновик .

Чтобы отобразить внесённые изменения при работе с процессами, опубликуйте бизнес-правило и измените его статус на Активно .

Входные и выходные параметры

По умолчанию в таблицу добавлен входной и выходной параметр с типом Строка . Чтобы добавить новый параметр, нажмите в столбце Входные параметры или Выходные параметры . Вы можете отредактировать параметр, нажав на его название. Справа откроется окно с настройками.

Отображаемое имя — название параметра, которое отображается в таблице. По умолчанию указывается название типа.

Имя параметра * — уникальное имя параметра, которое используется при работе со сценариями. По умолчанию оно задаётся автоматически при создании нового параметра в формате P (для входных параметров) и O (для выходных параметров). После публикации бизнес-правила имя параметра изменять нельзя.

Тип — тип данных параметра. Можно указывать системные и пользовательские объекты, а также простые типы, такие как Да/Нет , Дата/время , Деньги , Дробное число , Строка , Целое число . Подробнее о типах данных читайте в этом разделе.

Если для выходного параметра в качестве типа данных выбран объект, отобразится дополнительное поле Тип связи . В нём выберите значение Одиночная или Список . Если указан Список , в условиях принятия решения по этому параметру можно указать несколько элементов выбранного объекта, используя язык EQL.

Условия принятия решения

После того как указаны входные и выходные параметры, определите условия принятия решения по этому бизнес-правилу. Переместите курсор в ячейку таблицы и нажмите на неё дважды .

При работе с входными параметрами справа откроется окно, в котором можно задать условия. Для простых типов данных выберите операцию сравнения. Набор доступных операций зависит от выбранного типа:

• Да/нет — равно или не равно;
• Дата/время — больше, меньше, равно, не равно, больше или равно, меньше или равно;
• Деньги , Дробное число , Целое число , — меньше, больше, диапазон, равно, не равно, больше или равно, меньше или равно. Для диапазона задаётся начальное и конечное значение, и указывается, нужно ли включать его в диапазон;
• Строка — равно, содержит (проверяется, что в значении содержатся определённые символы), не равно.

Вы можете ввести значение вручную, выбрать для сравнения глобальную переменную или другой входной параметр. При этом доступны только те переменные и входные параметры, тип данных которых совпадает с типом настраиваемого входного параметра.

Если в качестве типа данных указан объект, можно использовать язык EQL, указать глобальную переменную с типом связи Одиночная или задать функцию.

Если вы выбираете входной параметр, в ячейке таблицы отображается функция input() . Эта функция возвращает значение входного параметра.

Если вы выбираете глобальную переменную, в ячейке таблицы отображается функция globalVariableValue(id) , где id — идентификатор глобальной переменной. Эта функция возвращает её значение.

Если вы хотите задать функцию, выберите метод из существующих или создайте новый, нажав кнопку Открыть редактор кода . Откроется страница, действия на которой аналогичны действиям в редакторе сценариев.

Функцию можно использовать, чтобы проверить свойства входного параметра. Так, для входного параметра с типом данных Контрагент , используйте функцию для проверки его сферы деятельности и годового дохода. Например:

if (context.P1.Industry.Name = «Металлургия» context.P1.AnnualIncome > 1000000)

context.P1 — колонка с названием параметра P1.

Пример создания условий принятия решения :

• создайте входные параметры Возраст типа Целое число , Наличие работы типа Да/Нет и Дата трудоустройства типа Дата/время ;
• создайте выходные параметры Решение типа Да/Нет и Ставка типа Дробное число ;
• укажите возраст, выбрав операцию Диапазон . Задайте диапазон от 18 до 30 лет включительно;

• в параметре Наличие работы выберите операцию Равно и при помощи флажка установите значение true или false ;
• в параметре Дата трудоустройства выберите операцию Больше / Меньше и укажите требуемые даты.

При работе с выходными параметрами для простых типов данных можно указать только их значения. Например, в параметре Решение укажите true или false , а в параметре Ставка — значение процентной ставки.

Политика выбора

Вы можете задать политику выбора строки с определённым значением одного из выходных параметров. Например, если для входных параметров клиента подходят разные условия предоставления кредита, можно настроить выбор варианта с минимальной или максимальной ставкой.

Чтобы изменить политику выбора, нажмите F в верхнем левом углу таблицы. Откроется окно с настройками.

Политика выбора — в этом поле по умолчанию задано значение First , при котором выбирается первая из подходящих строк. Также можно установить следующие значения:

• Collect Min — выбор строки с наименьшим значением выходного параметра из подходящих строк. Если задано это значение, в верхнем левом углу таблицы отобразится C Min ;
• Collect Max — выбор строки с наибольшим значением выходного параметра из подходящих строк. Если задано это значение, в верхнем левом углу таблицы отобразится C Max .

Если установлена политика выбора Collect Min или Collect Max , отобразится дополнительное поле Выходной параметр * . В нём выберите параметр с типом данных Целое число , Дробное число , Дата/время или Деньги , к которому будет применяться политика.

Если в таблице принятия решений будет несколько строк с минимальным или максимальным значением выходного параметра, выбор строки осуществляется в соответствии с установленными настройками.

После публикации бизнес-правила нельзя изменить политику выбора, так как бизнес-правило может использоваться в сценарии. Вы можете создать копию бизнес-правила и в ней изменить политику выбора, а затем опубликовать и использовать новое бизнес-правило.

Пример бизнес-правила

На рисунке ниже представлена заполненная таблица принятия решений.

Положительное решение по выдаче кредита принимается при условиях, что клиенту больше 18 лет, у него есть работа, и он устроился на работу ранее 01.01.2020. При этом кредитная ставка определяется в зависимости от возраста клиента.

Вкладка «Версии»

На этой вкладке отображается таблица с информацией о всех версиях текущего бизнес-правила. Счетчик справа от наименования вкладки указывает количество версий бизнес-правила.

В таблице отображается номер, наименование, автор, дата и время публикации и статус версии.

Выделяют следующие статусы:

• Черновик — новая версия бизнес-правила, которая еще не опубликована. У одного бизнес-правила может быть только один черновик;
• Текущая — актуальная, действующая на данный момент версия бизнес-правила, которая была опубликована и используется при запуске экземпляра процесса. У бизнес-правила может быть только одна опубликованная версия;
• Устаревшая — неактуальная на данный момент версия бизнес-правила. Бизнес-правило может иметь неограниченное количество устаревших версий;
• На согласовании — версия бизнес-правила отправлена на согласование;
• Согласовано — версия бизнес-правила одобрена;
• Отказано — версия бизнес-правила отклонена.

Для версий со статусами «Устаревшая» и «Черновик» можно изменить статус. Для этого вызовите контекстное меню и выберите Сменить статус .

Вы можете сгруппировать список версий, перетащив название столбца таблицы в специальную область.

Можно перейти на страницу версии бизнес-правила. Для этого нажмите на ее название или вызовите контекстное меню и выберите Посмотреть .

Вы увидите вкладки Общая информация и История изменений .

На вкладке Общая информация можно просмотреть таблицу принятия решений и перейти в карточку бизнес-правила. Если версия имеет статус «Черновик» или «Текущая», таблицу принятия решений можно отредактировать.

На вкладке История изменений отображается история работы с бизнес-правилом. Можно просмотреть добавленные комментарии, вопросы, вложения и действия в хронологическом порядке. Вы можете выбрать, какую информацию нужно отобразить на вкладке.

На странице версии вы можете:

1. Отправить версию на согласование.
2. Сменить ее статус.

1. При наведении на кнопку Действия на панели инструментов вы можете добавить комментарий и задать вопрос.

Вкладка «Использования»

На этой вкладке отображается список процессов, в которых используется бизнес-правило.

Чтобы просмотреть подробную информацию об экземплярах процесса, нажмите на название процесса.

Далее отобразится таблица со списком экземпляров процесса, в которой указывается название экземпляра, инициатор процесса, дата и время запуска, состояние и версия процесса.

Вкладка «Источники знаний»

На этой вкладке можно ознакомиться с источниками, которые были добавлены при создании бизнес-правила. Они регулируют процесс принятия решения (например, регламенты, законодательные акты и т. д.). Отображаются документы, ссылки на папки и документы в системе, а также дополнительная информация.

Вкладка «Доступ»

На этой вкладке можно назначить права доступа к конкретному бизнес-правилу. Эта вкладка аналогична вкладке Доступ в карточке документа. Подробнее о доступе к электронному документу читайте в этой статье.

Вкладка «История»

На этой вкладке отображается история работы с бизнес-правилом. Можно просмотреть добавленные комментарии, вопросы, вложения и действия в хронологическом порядке. Вы можете выбрать, какую информацию нужно отобразить.

Вкладка «Общая информация»

На этой вкладке отображается описание, статус бизнес-правила, папка, в которой оно хранится, и ответственный за работу с ним.

Действия с бизнес-правилом

В карточке бизнес-правила можно выполнить следующие действия:

1. Изменить данные, указанные при создании бизнес-правила. Исключением является политика выбора, которую нельзя изменить после публикации.
2. Отправить его на согласование.
3. Опубликовать бизнес-правило.
4. Изменить статус бизнес-правила. Это действие доступно, только если правило было согласовано и опубликовано.
5. При наведении на кнопку Действия на панели инструментов вы можете:

• создать копию бизнес-правила;
• добавить комментарий;
• задать вопрос;
• добавить пользователей, которые будут подписаны на изменения по бизнес-правилу. Для этого выберите Список наблюдателей . В открывшемся окне нажмите на кнопку + Добавить , выберите пользователей и нажмите кнопку Сохранить . Чтобы удалить пользователей из списка наблюдателей, нажмите на значок слева от пользователя;
• удалить бизнес-правило.

1. Подписаться на изменения по бизнес-правилу. В системе ELMA можно отслеживать изменения, которые происходят при работе с бизнес-правилом (публикация, изменение прав доступа и т. д.). Оповещения об изменениях отображаются в ленте сообщений и в карточке бизнес-правила на вкладке История . Чтобы получать оповещения, подпишитесь на бизнес-правило. Для этого перейдите в его карточку и нажмите на значок . Если вы уже подписаны, вы увидите значок . Нажмите на него, если не хотите получать оповещения о действиях с этим бизнес-правилом. По умолчанию оповещения получает ответственный за него.

Нашли опечатку? Выделите текст, нажмите ctrl + enter и оповестите нас

Источник: www.elma-bpm.ru

Определение размера и числа бизнес-процессов

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы.

Используются следующие правила для определения размера и числа процессов.

Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-единицы), для которой составляется бюджет.

Первоначальное объединение сотрудников по признаку принадлежности к процессам можно производить на основе штатного расписания с указанной численностью сотрудников. Структурные подразделения организации объединены в существующую систему управления организацией по функциональноадминистративному признаку. Как уже отмечалось выше, строить в организации еще одну систему управления, которая будет параллельна действующей, вряд ли целесообразно.

Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план.

Планирование — это процедура подготовки и принятия совокупности взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения функционирования и развития организации.

План — официальный документ, являющийся законом для подразделений организации и содержащий механизмы координации деятельности и распределения ресурсов.

Для планирования в крупных организациях создаются планово-диспетчерские подразделения (отделы, бюро, управления и т.д.). Планирование результатов процессов должно совпадать с существующей системой планирования организации, иначе придется создавать еще одну систему планирования, что существенно увеличит непроизводственные расходы организации.

Правило 3. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.

Аналогично предыдущим правилам для планирования, составления бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учета, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса, эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса. Количество центров финансового учета должно быть ограниченным. Если же организация постарается построить систему учета чересчур подробно, то цена сбора и обработки информации будет превышать ее стоимость.

Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание комплекта документации было экономически целесообразным.

Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и как минимум документация по выполнению технологии процесса исполнителями. При построении в организации системы процессного управления очень легко можно утопить здравый смысл управленческой деятельности в большом количестве бумаг.

Количество процессов, выделяемых в организации, напрямую зависит от размера организации и действующей системы управления. В состав процесса кроме системы управления, о которой так много было написано ранее, входит еще и деятельность исполнителей работ (операций) процесса.

Технологическая последовательность работ (операций) обычно не вызывает проблем с описанием, но для того чтобы сгруппировать операции в управляемые блоки под названием процессы, необходимо принять некоторые правила объединения. При использовании полного списка процессов, приведенных в перечне Международной бенчмаркинговой палаты, результат может получиться совершенно ошеломляющий и приводящий организацию в полный ступор.

В этом перечне приведены названия 273 процессов! Максимальное количество выделенных процессов, которое приходилось встречать на практике, составляет 127. Для построения учета и управления таким количеством процессов не обойтись без мощного ERP-продукта, который не по средствам малым и средним организациям. Для справки: численность организации, в которой было выделено 127 процессов, составляла не более 200 человек, т.е. фактически в организации было произведено выделение функций или работ (операций) нижнего уровня по продуктовой цепочке. Системы учета и управления построены не были.

Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).

При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом отрезке.

Одной из составных частей управления являются руководители различных уровней, часть из которых становится владельцами выделяемых процессов. Далее излагаются несколько требований к назначению владельца процесса.

Правило 6. При выделении процессов как объектов управления придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различными руководителями.

Для решения данной проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

• (1) Кто получает плановые задания и несет ответственность за результат процесса (продукт) перед следующим уровнем руководства, т.е. кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту?
• (2) Кто управляет ресурсами и информацией по процессу или кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоемкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта?
• (3) Кто отвечает за организацию работ по процессу, определяет технологию работ?
• (4) Кто ведет мониторинг (контроль и анализ) хода процесса и отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?

Менеджер, удовлетворяющий всем указанным выше условиям, может рассматриваться в качестве претендента на должность владельца процесса. Если ответы на эти вопросы различаются, то придется делать выбор в пользу одного из руководителей. В первом приближении можно:

• • ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности владельца процесса как администратора;
• • установить границы процесса по правилу Парето 80 : 20: в процессе должно выполняться не менее 80% объема работ по преобразованию входа в выход.

Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.

У одного владельца в подчинении может быть не более чем 7 + 2 процесса. При этом если процессы в организации построены по принципу вложенности (декомпозиции) сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами растет с их размером.

Указанный фактор связан с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новыми видами деятельности. Многие авторы писали, что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Средняя величина этой нормы составляет 7—9 направлений, из которых поступает информация.

В свою очередь норма управляемости накладывает ограничения на количество процессов, которыми в состоянии управлять руководитель: их тоже может быть не более 7—9 у одного владельца. Чем выше по иерархической лестнице руководитель, тем сложнее управление и тем меньше направлений должно быть в его подчинении. Наоборот, чем ниже уровень руководства, тем больше подчиненных может быть у руководителя.

На величину нормы управляемости влияют следующие факторы:

• • степень информатизации предприятия;
• • уровень организационной и управленческой культуры;
• • степень делегирования подчиненным прав и полномочий;
• • уровень компетентности руководителя и подчиненных;
• • сложность управленческих задач и размеры объектов управления (процессов).

Учет всех вышеперечисленных факторов может привести к парадоксальному выводу: изменения структуры организации и сети процессов организации могут являться следствием кадровых перестановок в руководстве процессами и организацией.

Если в организации занижена норма управляемости, то руководитель будет излишне вмешиваться в работу подчиненных и выполнять за них часть работы. Если норма, наоборот, завышена, то руководитель неминуемо будет упускать из виду ряд проблем и не уделять им должного внимания.

Практический опыт выделения процессов и построения систем процессного управления в российских организациях говорит о том, что для организаций численностью до 100—150 сотрудников можно выделять не более 7—8 процессов, связанных с основной и вспомогательной деятельностью. Для организаций более крупного масштаба количество процессов, выделяемых для построения системы управления, может составлять 15—20.

Приведенные цифры совсем не означают, что количество процессов останется неизменным в течение длительного периода времени. Изменения числа и состава процессов могут быть вызваны следующими факторами:

• • изменение внешней среды организации и, как следствие, изменение стратегических целей, направлений бизнеса, способов ведения бизнеса и управления бизнесом;
• • изменение и развитие информационного обеспечения бизнеса и управления может привести к продвижению схем процессного управления вниз по ступеням иерархии и декомпозиции процессов на подпроцессы, их составляющие;
• • изменение организационной структуры предприятия, состава, зон ответственности руководителей и их персоналий тоже может привести к изменениям в составе и структуре процессов.

Приходится учитывать личностные характеристики руководителей при назначении их на руководящие посты, при распределении их ролей, определении их зон ответственности и, следовательно, границ подчиненных им процессов. Любые изменения в кадровом составе высшего руководства могут привести к перераспределению их властных полномочий и соответственно к изменению границ подчиненных им процессов.

Периодически необходимо проводить аудит процессов в целях выяснения их эффективности и целесообразности пересмотра бизнес-процессов.

Вопросы и задания для самоконтроля

• 1. Дайте определение бизнес-процесса и назовите пять целей, для достижения которых применяется описание бизнес-процессов организации.
• 2. Из каких элементов состоит бизнес-процесс? Дайте их краткую характеристику.
• 3. Кто является владельцем и кто потребителем бизнес-процесса?
• 4. Как классифицируются бизнес-процессы?
• 5. Какие бизнес-процессы организации относятся к основным? Опишите основные бизнес-процессы организации.
• 6. Какова типовая структура бизнес-процессов управления? Перечислите бизнес-процессы управления.
• 7. Каким образом бизнес-процессы организации соединяются в единую сеть?
• 8. Какой должна быть глубина (детализация) описания бизнес- процессов?
• 9. Какие правила используются при определении размера и числа бизнес-процессов?
• 10. Сколько бизнес-процессов, связанных с основной и вспомогательной деятельностью, обычно выделяется в организациях с численностью персонала 100—150 человек?
• 11. Какие факторы определяют изменение числа и состава бизнес- процессов?

Глава 4

Источник: bstudy.net