Итак, миссия написана. Это значит, что вы определили направление, в котором будет развиваться компания. На следующем шаге необходимо определить точку, к достижению которой будет стремиться предприятие, то есть нужно поставить цели.
Цели необходимы в первую очередь для стратегического планирования, хотя этим этапом часто пренебрегают, считая, что он присущ лишь крупным компаниям, и ограничиваются тактическими целями. Приоритеты стратегического планирования: 1. Изложение стратегических целей на бумаге дает возможность конкретизировать и уточнить их.
У менеджеров и в т.ч. маркетологов, которые управляют отдельными структурными подразделениями, появляется согласованное видение общих целей предприятия. 2. Возникает возможность сказать об этих целях всем сотрудникам компании, а это позволяет им чувствовать себя причастными к общему делу. Это немаловажный фактор для мотивации персонала.
Общая цель, которая была бы принята всеми, помогает заложить основы корпоративной культуры. 3. Формулирование целей и, главное, их совместное обсуждение во время совещаний по стратегическому планированию среди топ‑менеджеров помогает принять согласованные решения по принципиальным вопросам.
КАК СЛЕДИТЬ ЗА РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ В КОМПАНИИ бизнес-лицей DR.SHILOVA
Если главные вопросы уже согласованы, то облегчается принятие решений на более низких управленческих уровнях. Решения становятся простыми, целенаправленными, что помогает сокращать сроки их принятия. 4. Участие менеджеров в процессе стратегического планирования повышает их квалификацию в сфере общего менеджмента.
Так что положительное влияние, которое оказывает этап стратегического планирования на компанию, очевидно. От него не стоит отказываться ни одному предприятию, какого бы масштаба оно ни было. В небольшой компании стратегические цели ставит генеральный директор, и помогают ему в этом 1–2 человека.
Все преимущества сохраняются независимо от того, сколько людей на предприятии– 3 или 3000. Правила постановки целей (принципы SMART). 1. Цель должна быть описана конкретными терминами (specific). 2.
Критерии достижения цели должны быть измеримы (measurable). 3. Необходимо, чтобы достижимость цели была обоснована (achievable). 4. Цель должна быть реалистична (realistic). 5.
Должны быть обозначены конкретные сроки достижения цели (time bound). Т.о. (1) цель должна быть конкретной и измеримой. Это значит, что для выражения желаемого результата следует выбрать такие термины, которые позволили бы определить, выполнили вы задачу или нет. Например, цель «увеличить ассортимент товаров компании в розничной сети» содержит сразу несколько ошибок.
Во‑первых, в формулировке присутствует ориентация на процесс, а не на результат. Во‑вторых, вряд ли можно будет сказать, достигнута эта цель или нет без дополнительного объяснения, что значит «увеличение товарного ассортимента» – в розничной сети города или во всех областных центрах. (2) цель должна быть обоснованной и реалистичной. Об этом тоже часто забывают.
При постановке цели необходимо согласовывать ее с существующими на предприятии ресурсами. Разумеется, можно взять кредит, привлечь дополнительных акционеров, но цель «стать лидером в отрасли» для начинающей компании скорее всего будет слишком смелой и не подкрепленной имеющимися возможностями.
Как достигать целей. Стратегическое планирование — цель определяет средства. Как увеличить прибыль.
Правда, стоит оговориться, что это не относится к инновационным проектам, где основным ресурсом будет ноу‑хау компании. (3)цель должна быть ограничена во времени. Это значит, что следует определить день, когда вы планируете соотнести желаемый результат с фактическим. И тогда, если остальные требования будут выполнены, можно сказать, что цель достигнута.
Для стабильной экономики и крупных компаний период стратегического планирования может составлять примерно 10–15 лет. В условиях российского бизнеса это слишком много. В зависимости от масштабов компании этот период может быть 3–5 лет. Итак, мы знаем, как не стоит ставить цели, а теперь попробуем сформулировать их «по правилам».
В первую очередь, если мы говорим о стратегическом плане компании, необходимо определить главные задачи, которые часто называют стратегическими. Как определить – стратегическая это цель или обычная?
Исходите из простого правила: стратегические цели обеспечивают конкурентоспособность компании в долгосрочном периоде. «Достичь объема продаж в 100 млн. руб. к концу пятого года существования» – это цель. Но стратегическая она или нет зависит от того, насколько этот показатель обеспечит вашу конкурентоспособность.
Для того, чтобы это понять, необходимо соотнести запланированный показатель с конкурентами. Именно поэтому при стратегическом планировании его часто выражают долей рынка, потому что просто объем продаж говорит о том, чего достигнете именно вы, а доля рынка – о том, чего вы достигните по сравнению с конкурентами.
Для того чтобы облегчить задачу выбора стратегических целей, начните их формулировать по тем факторам, которые выделены в модели видения. Рыночные цели. Чаще всего они выражаются через долю рынка или доли на тех рынках, на которых собирается работать компания.
Например: «К концу третьего года обеспечить объем продаж в нашем городе не менее 1,5 млн. рублей в месяц, с сохранением рентабельности не менее 30 %, что составит 10 % от рынка данной продукции и позволит войти в тройку наиболее крупных компаний, работающих на этом рынке». Как видим, цель вполне конкретна, измерима и определена во времени, поэтому можно будет проверить ее достижение.
Что касается реалистичности, то, как мы уже отмечали, это зависит от бизнеса и имеющихся ресурсов. Цели по прибыльности бизнеса. Преимущество имеет тот, чей бизнес эффективнее. Если не углубляться в детали финансового анализа, эффективность выражается в прибыли на вложенный капитал. То есть тот, кто на вложенный рубль зарабатывает больше, тот и эффективнее.
Эта цель может быть поставлена следующим образом: «В течение пяти лет увеличить прибыль на вложенный капитал до 25 % за год». В то же время, если вы не планируете значительные инвестиции, можно ограничиться показателем прибыльности, подразумевая, что инвестированный капитал будет примерно одинаковый.
Например: «Чистая прибыль предприятия за третий год работы должна составить 12 млн. рублей». Для акционерного общества она выражается как прибыль на акцию. Если у вас производственная компания, можно ставить инновационные цели.
Установить новое оборудование, позволяющее выпускать продукцию, которой нет у конкурентов. «В течение второго года установить линию по производству жестяной тары для продукции». Или разработать новинку, которую ждет рынок, создав свой отдел научных разработок или освоив новую технологию. «В течение следующего года разработать и выпустить новую серию эмалей со временем высыхания до шести часов».
Это тоже будет стратегическая цель, ведь ее реализация обеспечит вам конкурентное преимущество. Впрочем, цели могут быть взаимообусловленными, например, вы можете планировать снижение себестоимости и увеличение выпуска за счет установки нового оборудования. «К концу третьего года обеспечить снижение себестоимости выпускаемой про- дукции на 15 % за счет модернизации существующего реактора и внедрения новой технологии синтеза».
Или для компании, которая занимается торговлей: «За второй год увеличить оборачиваемость складских остатков в 1,2 раза за счет внедрения новой программы управления закупками». Можно подумать и о таком конкурентном преимуществе, как высокая мотивация персонала.
Если вы поставите перед своей компанией цель – «к третьему году обеспечить средний уровень зарплат, на 10–15 % превышающий среднерыночные показатели, а также в течение двух лет ввести в социальный пакет медицинскую страховку за счет предприятия», вы можете ожидать увеличения лояльности сотрудников. Главное в этом случае – реализовать намеченные планы.
После постановки стратегических целей можно, во‑первых, посмотреть, как они будут достигаться во времени. Ведь если представить цель как точку, куда необходимо прийти организации для своего успеха, надо понимать и траекторию движения. Именно на этом этапе может стать очевидным, что вашей цели не хватает реалистичности. Тогда придется ее скорректировать.
Иногда эту ситуацию называют «стратегическим разрывом», но, если говорить проще, это означает, что существующие ресурсы не позволяют выполнить поставленные задачи, и их необходимо переформулировать. Далее вы будете строить планы подразделений компании.
При этом в зависимости от числа уровней управления организации цикл постановки целей может повторяться, что иногда мешает пониманию последовательности планирования и постановки целей, описанной в различных книгах. Для того чтобы лучше разобраться в этом крайне важном вопросе, рассмотрим схему, отражающую цикл планирования для двух уровней управления (рис. 1.2).
Предположим, что совет директоров крупного холдинга, проанализировав ситуацию, сформулировал миссию и определил стратегические цели, которые должна достигнуть компания. На основе этих целей разрабатываются тактические планы уровня холдинга, которые и реализуются штаб‑квартирой.
Результаты оцениваются на этапе контроля и при следующем цикле планирования анализируются для уточнения поставленных целей. В то же время стратегические цели доводятся до структур холдинга, которые, в свою очередь, проводят анализ и ставят свои стратегические цели, согласованные с общими целями.
Как видим, цикл планирования повторяется на каждом уровне управления, при этом стратегическая цель верхнего уровня является главной целью для предыдущего уровня. 
Рис. 1.2. Цикл планирования для двух уровней управления организацией.
Отталкиваясь от стратегической цели предприятия, после этапа анализа, о котором мы поговорим позже, разрабатывается комплекс стратегических целей маркетинга. Как правило, это цели по объему продаж в разрезе групп продукции, территорий, известности и других показателей, которых необходимо достигнуть.
Например, одна из стратегических целей: «К концу 3‑го года увеличить объем продаж до 50 млн. рублей в год при общей рентабельности не менее 20 %». В этом случае после анализа ситуации маркетолог может посчитать, что для ее достижения необходимо обеспечить объем продаж по имеющимся группам продукции в денежном выражении 10 млн. – для продукта А, 15 млн. – для продукта Б и 25 млн. – для продукта В. При этом, учитывая существующую динамику цен, средняя цена для них составит 50, 40 и 25 рублей соответственно.
Далее можно рассчитать необходимый объем продаж в единицах продукции. Для того чтобы обеспечить такой спрос, нужно добиться определенной известности торговой марки.
А далее, исходя из поставленных целей, спланировать их достижение, поставив задачи более низкого уровня: цели по продажам тех или иных видов продуктов, входящих в выделенные группы; цели по изменению ценовой политики; цели по продажам в определенные регионы; цели по известности в сегментах потребителей. То есть тактические цели, которые будут достигаться в ходе работы и реализации плана.
Т.о., мы получаем набор согласованных целей, которые можно изобразить в форме дерева (рис. 1.3). 
Рис. 1.3. Дерево целей.
Ставя цели на более низких уровнях, мы в конце концов достигаем уровня планирования, где формируется список целей и задачи, направленные на достижение цели самого нижнего уровня. Вообще цели и задачи по сути одно и то же. Любую цель более низкого уровня можно рассматривать как задачу, которая приводит к достижению цели более высокого уровня.
Поэтому, чтобы не «брать в голову» – цель это или задача, примите простое правило. Нижний уровень дерева целей, который рассматривается в составляемом плане, является уровнем задач. Стоит сказать о том, что цели и задачи могут быть как количественные, так и качественные.
И если при постановке количественных целей мы, при контроле результатов, отвечаем на вопрос «Сколько?» и можем определить, в какой степени цель достигнута, то при контроле результатов достижения качественных целей: можно констатировать выполнена ли поставленная задача или нет. Например, определив задачу обеспечить продажи в магазине в следующем месяце в объеме 200 тыс. рублей, мы можем в конце месяца сказать, что вместо запланированных 200 тыс. рублей продажи составили 220 тыс., и план выполнен на 110 %. А задача открыть региональное представительство к 1 марта 2007 года подразумевает лишь констатацию факта, удалось это сделать к намеченной дате или нет.
Хотя у компании может быть много целей, за которые в той или иной степени отвечает маркетинговое подразделение. Наиболее часто в качестве универсального показателя выступает объем продаж, поскольку маркетинг отвечает за планирование сбыта. Теперь определите цель, к которой стремится компания. ♦ Какой показатель должен быть достигнут? ♦ К какому сроку? ♦ Реально ли достижение цели? Стоит отметить, что ответ на последний вопрос наиболее сложен. Сформулируйте цели, которые компания определила для себя как стратегические.
09.08.2019 12.9 Mб 0 ПЛАН.иОРГ.МАРКЕТ.Д.ПРЕДПРнов.лекция1.rtf
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Разработка стратегических целей организации
Всегда просто отличить компанию, в которой чётко определены цели, от компании, в которой цели отсутствуют. Для этого не надо заглядывать в баланс, достаточно оказаться в роли клиента. Разработка стратегических целей организации процесс не простой. Также как 90% людей не могут обозначить свои цели, 90% организаций не назовут свои цели на перспективу 3-5 лет. В лучшем случае можно услышать о том, какую прибыль планирует получить компания в текущем году, а чаще не прибыль, а выручку.
Если в компании разработаны стратегические цели, то её ресурсы не разбрасываются в разные направления, а концентрируются на приоритетных. Эффективность таких компаний выше. В этой статье я расскажу о том, какие подходы использую при разработке стратегических целей.
Смотрите на эту же тему Этапы процесса стратегического планирования (Откроется в новой вкладке)
- Как проявляется несбалансированность стратегических целей организации
- Структура системы сбалансированных показателей
- Как создавать стратегическую карту целей
- Основные ошибки при разработке стратегических целей организации
- Разработка стратегических целей по финансовой составляющей
- Разработка стратегических целей по маркетинговой составляющей
- Разработка стратегических целей по процессной составляющей
- Разработка стратегических целей по персоналу и развитию
Как проявляется несбалансированность стратегических целей организации
Практика показывает, что проблемы с бизнесом часто возникают из-за несбалансированности существующей бизнес-модели. Есть «производственные» компании, свято уверенные в том, что они производят качественную продукцию, и она будет продаваться сама, потому что «все знают, что продукция качественная». Но со временем продажи падают, и если не появится в компании свежая «коммерческая» кровь, то финал предсказуем.
Есть «маркетинговые» компании, которые очень хорошо знают, какое ценностное предложение создать, ёмкость рынка, каналы сбыта. Но оказывается, что компания не способна, не имеет ресурсов для создания такого продукта, и не знает где их, эти ресурсы взять. Или имеет ресурсы, но не сможет освоить производство в требуемом темпе и обеспечить необходимый объём производства к заданному сроку.
Ещё встречаются ситуации, когда стратегическими целями компании являются: «восторженный покупатель», «высококачественная продукция, превышающая запросы покупателей». Это здорово! Только в таких компаниях вижу серьёзные финансовые проблемы. Есть «восторженный покупатель», есть «высококачественная продукция, превышающие запросы покупателей», только прибыли в компании нет, потому что про прибыль почему-то забыли. Точнее об этом заботится только собственник.
Как только начинаем строить стратегическую карту целей, то обнаруживаем цели «подвешенные» в воздухе, т.е. не привязанные к другим целям. Ещё видим, что маркетинговые цели не поддерживаются развитием процессных. Визуализация целей и их взаимосвязь — очень наглядный способ для того, чтобы увидеть разрывы и несоответствия.
Структура системы сбалансированных показателей
Стратегическая карта целей является отражением того, способна ли выбранная бизнес-модель обеспечить достижение поставленных целей. Скорее всего, бизнес-модель и стратегия отвечают на один и тот же вопрос: каким образом достигаются поставленные цели, и компания обеспечивает себе прибыль. И если достижение целей ставится под сомнение, то нужно разбираться с бизнес-моделью.
BSC (Ваlапсеdsсогесагd) Система сбалансированных показателей — это инструмент реализации стратегии. ССП является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, и осуществлять контроль за реализацией стратегии. Система сбалансированных показателей позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые показатели деятельности.
Чтобы определить, насколько эффективно работает организация или ее подразделения, финансовых показателей недостаточно, так как они отражают эффективность работы компании в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять возникающие проблемы «в режиме реального времени». Стратегическая карта дает возможность донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации ее стратегии.
Применяя систему сбалансированных показателей в стратегическом управлении, можно настроить систему управления компании на достижение стратегических целей. Стратегия компании раскрывается в четырех перспективах в виде стратегических целей, связанных причинно-следственными отношениями: финансовый результат является достижением целей в клиентской составляющей, а они являются результатами факторов внутренних процессов и т.д.
Видно, что в системе целей, только одна область из четырех представляет собой финансовые цели, остальные показатели нефинансовые.
Клиентская составляющая отвечает на следующие вопросы: «Кто является нашим клиентом? Что и как мы ему продаём? На каких отраслевых и географических рынках позиционируемся? Как удовлетворить потребности клиентов, чтобы выполнить финансовые показатели?»
Внутренняя составляющая отвечает за эффективность выполняемых в компании бизнес-процессов и характеризуется отраслевой спецификой. Цели рождаются из ответа на вопрос: «Как наладить процессы, чтобы мы создали продукт, который удовлетворит наших клиентов на выбранных рынках?» Процессы рассматриваются все, которые влияют на удовлетворённость клиента. Это касается не только продукции или услуги, но и обслуживания, сервисной составляющей.
Для того, чтобы выполнять процессы в соответствии с установленными требованиями, компания должна иметь технологии и персонал, способный выполнять процессы соответствующим образом. Отсюда, по составляющей обучения и роста возникают цели, связанные с обеспеченностью и качеством человеческих ресурсов.
Как создавать стратегическую карту целей
Работа над стратегической картой предполагает последовательную работу над каждой составляющей. Но не стоит начинать работу над картой пока не определено видение компании. Как правило, в формулировке видения прослеживаются цели. Важно, чтобы то, что озвучено в видение, попало в стратегические цели. Когда мы работаем над стратегической картой, всегда проверяем, как каждое слово транслируется в цели.
Например, разберём часть видения «…..клиентоориентированное, эффективное производственное предприятие, обеспечивающее …предприятия на рынках РФ и СНГ». Из него вытекает, что должны быть цели по клиентоориентированности. Приведу примеры: увеличение продаж действующим клиентам, увеличение клиентов с объёмом продаж не менее определённой величины, увеличение доли переходящих клиентов, увеличение доли клиентов, готовых рекомендовать.
«Эффективное» — за этим может стоять несколько целей: увеличение производительности, увеличение отдачи с каждого рубля выплаченной заработной платы, объём продукции, производимой за единицу времени, скорость производства, отдача с рабочего центра.
«На рынках РФ и СНГ» — рынки сбыта, на которых нужно получить целевые объёмы продаж или прибыли, причём отдельно на каждом рынке. В зависимости от масштабов компании, это может быть 2 цели, по 2 рынкам, а может быть более детальное деление. Это особенно важно при выходе на новые рынки.
На примере стратегической карты обозначены только цели, показатели отсутствуют. Связано это с тем, что по одной цели может быть несколько показателей, и отвечать за них будут разные подразделения. На этом этапе важно увидеть взаимосвязь всех целей.
Итак, после того, как сформулированы цели по всем составляющим, нужно построить причинно-следственные цепочки стратегических целей компании. На рисунках это обозначено стрелками.
Смотрите на эту же тему Система сбалансированных стратегических показателей (Откроется в новой вкладке)
Основные ошибки при разработке стратегических целей организации
Не должно быть «подвешенных» целей. Если нарисовали на карте цель, должно быть понятно на какую цель она влияет. «Подвешенные» цели обязательно нужно подвергать дополнительному анализу, в результате отказаться или найти обоснование её актуальности.
Бывает и по-другому. В начале моей практики проведения сессий, я не визуализировала карту. А зря. Привожу пример карты, которую нарисовали при подготовке к очередной сессии вместе с клиентом для того, чтобы проанализировать взаимосвязи. Шок был и у клиента, и у меня.
Жёлтые квадратики — это то, что мы упустили.
Пример несбалансированной стратегической карты. Вроде умные люди работали над целями, а несколько целей «потеряли». Директору действительно пришлось достигать цель по прибыли за счёт снижения издержек, а мы на сессии вообще это не анализировали. По процессам вообще не поставили никаких целей. Поэтому теперь я обязательно стратегическую карту прорисовываю со всеми причинно-следственными связями.
Смотрите на эту же тему Книга «Как подготовить и провести стратегическую сессию» (Откроется в новой вкладке)
Разработка стратегических целей по финансовой составляющей
По финансовой составляющей чаще всего цели сводятся к получению прибыли. Может иметь значение увеличение стоимости бизнеса. Стоимость бизнеса напрямую определяется способностью компании генерировать прибыль, не только сегодня, но и завтра. Поэтому в случае создания бизнеса на продажу стоит озадачиться его оценкой.
Я иногда общаюсь с собственниками, уставшими от своего бизнеса, которые хотели бы его продать. И они находятся в иллюзии, что если у них высокая стоимость активов, то это автоматически создаст высокую стоимость бизнеса. Увы, если на этих активах создаётся мало прибыли, бизнес будет оценен по остаточной стоимости активов. Кто захочет вкладываться в бизнес, не приносящий прибыль? Интересно, например, выкупить оборудование или конструкторскую документацию.
Иногда в финансовых целях отсутствует цель снижения издержек. Это может себе позволить компания, работающая на быстрорастущих рынках с малой конкуренцией. Эффективнее направить усилия компании на захват рынка. Высокая маржинальность вытащит слабо контролируемые издержки. Таких рынков становится всё меньше.
И заданную прибыль бывает легче получить на снижении издержек, чем на увеличении продаж. В моей практике была работа с компанией, в которой на стратегической сессии пришли к решению сократить годовую выручку с 3-х до 2-х миллиардов рублей. При этом получить столько же прибыли. Для этого нужно было минимизировать штрафы со стороны их клиентов. В погоне за объёмами раньше компания не могла выполнять свои договорные обязательства качественно, и регулярно «попадала» на штрафы.
Разработка стратегических целей по маркетинговой составляющей
Также как телеономической (встроенной) финансовой целью является прибыль, маркетинговой является повышение удовлетворённости клиентов. Внутренние процессы должны работать на эту цель. Будет удовлетворённый клиент, будут в компании деньги, которые он заплатит. Любую компанию, которая упустит эту цель, ждут серьёзные потери клиентов.
Смотрите на эту же тему Как повысить продажи услуг на рынке B2B без затрат (Откроется в новой вкладке)
Компании важно понимать на каких рынках она позиционируется, какие интересно развивать. Речь может идти о стратегических отраслях или о стратегических регионах. Гораздо легче контролировать 12% рынка Урала, чем 1% рынка России. Попытка выйти на рынок 10 стран за год может быть по силу только единицам компаний. Поэтому амбициозность всегда нужно соизмерять с ресурсами.
Какие цели по клиентам являются приоритетными? Опираясь на то, что старый клиент обходится в 7-10 раз дешевле нового, нужно ставить цели по увеличению продаж по старой клиентской базе. И новые клиенты тоже нужны. Но нужно понимать, кто является целевым клиентом и цели ставить по увеличению числа целевых клиентов.
Хорошо в разработке целей по клиентам и по продуктам помогает матрица Ансоффа, а по продуктовому портфелю работа с Бостонской матрицей.
Смотрите на эту же тему Продуктовая стратегия предприятия (Откроется в новой вкладке)
В целом, количество целей по маркетинговой составляющей находится в пределах от 3-х до 6-ти.
Разработка стратегических целей по процессной составляющей
Процессных целей по количеству может быть больше: до 8-10 -ти. Но это касается производственных компаний. В коммерческих тоже не превышает 5-ти. Все цели касаются организации процессов. Компания не может быть клиентоориентированной, если внутренние отношения не являются таковыми.
Достижение процессных целей упрощается, если хорошо налажено внутренние взаимодействие. Например, цель: снизить время обработки заявки или заказа, достигается несколькими подразделениями, от отдела продаж до экономической службы.
Для каждого процесса нужно поставить цель, которая будет способствовать достижению маркетинговых целей. Цели для различных процессов связаны между собой.
Разработка стратегических целей по персоналу и развитию
Персонал в компании должен иметь компетенции, которые позволят достичь все разработанные стратегические цели. Соответственно, одна из главных целей по персоналу: обеспечить компанию персоналом с соответствующими компетенциями.
Все остальные цели являются второстепенными: снизить текучесть персонала, обеспечить закрытие вакансий, повысить привлекательности работодателя и т.д. Есть глобальная цель: построение системы управления персоналом. Но в ней мало конкретики, и не понятно, каким показателем измерить, построена система или нет. Поэтому такие общие цели рекомендую не использовать.
Часто возникает вопрос, куда относить цели, которые касаются внедрения информационных систем. На первый взгляд, это цели развития. Но я чаще их отношу к процессным. Чтобы определить, куда отнести, надо просто задать вопрос: «А кто в компании будет отвечать за достижение этих целей?».
В целом количество целей ограничивается количеством руководителей, которые будут отвечать за их достижение. У одного руководителя должно быть не больше 3-х стратегических целей. Они могут быть из всех 4-х перспектив.
На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» вопросы разработки стратегических целей организации рассматриваются подробно.
Надеюсь, что эта статья была вам полезна, и теперь разработка стратегических целей организации для вас будет более понятным процессом.
Источник: krivosheina.ru
Стратегические цели компании
На самом начальном этапе управлением компанией очень важно выявить правильные стратегические цели, которые бы хорошо легли на миссию предприятия. Стратегические цели определяют долгосрочное направление деятельности компании. Стратегические цели должны описывать способы достижения компании, описанной в миссии предприятия. Также выдвигаемые цели должны удовлетворять некоторым требованиям, они должны быть: четкие, ясные, измеримые и ориентированные во времени.
Измеримость целей заключается в том, что существует ряд показателей, необходимых для оценки эффективности деятельности организации. Чтобы как-то контролировать выполнимость поставленных стратегических целей, должны быть установлены временные рамки и значения показателей, которые должны быть достигнуты.
Стратегические цели- ориентиры развития компании. Также они обязательно должны быть достигаемыми, предприятие должно адекватно оценивать свои возможности. По статистике, вероятность реализации стратегии меньше 30%.
Достижение стратегических целей является смыслом существования организации, даже время и силы, потраченное на стратегическое планирование и формирование целей, можно приравнять к хорошим инвестициям в будущее.
Иногда цели поставлены очень в широком смысле, они недостаточно определены, чтобы точно указать, что намерена делать компания. «Развивать бизнес» — общая цель, но у нее нет ясности, чтобы позволить компании и ее лидерам разработать план, предназначенный для достижения измеримых результатов. Именно здесь цели вступают в игру. Цели должны быть конкретными и измеримыми и должны указывать, в частности, то, что ожидается от компании, как это будет сделано и когда. «Увеличение продаж на 30 процентов в течение следующих 18 месяцев в приоритетной области» является примером цели, которая могла бы поддержать цель «Развивать бизнес».
После разработки целей и задач, следующий шаг — определить наилучшую стратегию их достижения. Рост бизнеса может включать в себя стратегию выхода на новые сегменты рынка. Или это может быть связано с разработкой новых продуктов и услуг или изменением цен. Предприятия должны выбирать наиболее подходящие стратегии, учитывая их цели, задачи, миссию, видение и ценности. Помимо миссии, большое влияние на формирование стратегических целей оказывает система ценностей топ-менеджеров компании.
Стратегические цели компании — это очень важный аспект, так как они являются ориентиром для ее развития, также можно считать, что это результаты, которые компания будет стремиться достичь. Стратегические цели устанавливаются собственниками или топ-менеджерами компании, они должны прийти к единому пониманию путей достижения стратегии компании. Необходимо, чтобы они имели долгосрочный характер и не менялись каждый день. Еще необходимо проверять, есть ли ресурсы у компании для реализации той или иной цели. Если их нет, то надо заложить формирование необходимых способностей и возможностей в перспективе.
Можно определить несколько стратегических целей для компании.
На практике эти цели не являются взаимоисключающими, нередко цель — это сочетание этих аспектов в различных направлениях. Выбор конкретной бизнес-стратегии и ее реализация зависят от общего положения компании (например, потребительского спроса, собственных компетенций, действий конкурентов, требований аутсорсинга и т. д.) и общей стратегии.
В некоторых источниках существует разделение стратегических целей на три вида:
Эти цели должны отражать стратегию компании во внешней среде.
- 2) Цели ориентации
Эти цели направлены на достижение стратегии внутри организации.
Эти цели необходимы для поддержания структуры предприятия в равновесии, то есть для обеспечения связей между структурными подразделениями.
Так как у компании может быть несколько видов деятельности, то и целей может быть много. Когда лидеры компаний ставят стратегическую цель, они определяют общую конечную точку, которую они хотят достичь, исходя из определенных потребностей. С другой стороны, стратегическая задача более конкретна. Хотя стратегические цели могут быть как качественными, так и количественными, стратегическая задача почти всегда является количественной, поскольку она по определению более конкретна. Как правило, компании ставят цели до составления задач, делая их более конкретным планом достижения цели.
Для достижения цели нужно проведение неких стратегических событий. Данное подразумевает различные программы, планы, инициативы, которые осуществляются для реализации стратегических целей.
Это предполагает создание системы показателей, эта система позволяет оценить целесообразность осуществляемых мероприятий. К ним можно отнести: долю на рынке, динамику объема продаж, размер прибыли, доходность акций и др.
К сожалению, очень часто встречается ситуация, когда показатели компании очень невысокие из-за большого числа реализуемых проектов. Если эти мероприятия не вносят вклад в достижение стратегических целей организации, то их проведение не несет смысла.
Показатели ориентируют ресурсы компании на достижение стратегических целей. Этим они конкретизируют требования к сотрудникам по выполнению мероприятий, что, как правило, желаемо с их стороны.
Направления развития компании
Следуя общим стратегическим целям, можно выделить несколько направлений развития:
Рост компании.
Растущий бизнес является ключевой общей целью для любой компании. Бизнес предоставляет возможности роста для получения дохода либо напрямую через услуги, которые оплачиваются клиентом, либо косвенно через службы, которые обеспечивают продажи продукта (т. е. услуга является функцией продукта).
Рост в компании идет за счет общей бизнес-модели, интеграции продуктов и услуг, он требует глубоких изменений бизнес-логики, организационных структур и процессов. Это трудоемкий процесс и часто требует постепенного подхода к развитию.
Зачастую рост осуществляется производственной компанией за счет приобретения сервисных компаний, что является самым быстрым способом получить новые знания, сотрудников и клиентов. Это эффективный способ сделать это, поскольку он создает мгновенный рост для приобретающей компании, но не для рынка. Задача состоит в интеграции различных организаций и их культур.
Положение на рынке
Компании всегда ищут лучшее место в цепочке создания стоимости или на рынке. Благодаря лучшему положению, компания может, например, получить больше контроля над бизнесом в цепочке создания стоимости или может сделать клиентов более зависимыми от своих предложений. Обычно, бизнес требует более тесного сотрудничества с клиентом. Таким образом, он также предоставляет возможность влиять на решения клиентов, например, предоставляя возможность больше ориентировать покупки клиента на предложения поставщика услуг (и его партнеров).
Дифференцирование
Компании предоставляют дополнительные средства для их дифференциации на рынке, если у конкурентов есть очень похожие продукты. Целью этого может быть, например, обеспечение более эффективной доставки. В некоторых ситуациях уникальное структурированное предложение по продуктам также может затруднить сравнение с конкурентами.
Обучение и развитие компетенций
Знание клиентов очень важно в любом бизнесе, чтобы компания была конкурентоспособной. Бизнес, в котором поставщик услуг и клиент работают более тесно, дает компании возможность получать более подробные данные о работе клиента. Таким образом, компания предоставляет возможности для развития компетенций компании и повышения конкурентоспособности.
Статистические данные
Исследования Renaissance Worldwide из журнала CFO среди 200 крупнейших западных компаний показали высокий уровень несоответствия действий менеджеров и стратегии компании:
- Меньше, чем 40 % менеджеров среднего звена и 5 % сотрудников низшего звена четко понимают стратегии и действуют на основе нее;
- только у 50 % топ-менеджеров, 20 % менеджеров среднего звена и 10 % низшего звена работа ориентирована на выполнение стратегии;
- 45 % менеджеров вообще не тратят времени на обсуждение и принятие стратегических решений, 85 % команд управленцев тратят менее 1 часа в месяц;
- 50 % компаний устанавливают системы оценивания только на финансовых показателях.
Согласно исследованиям Гарвардской бизнес школы, среди компаний Global-1000, реализация стратегии происходит в компаниях недостаточно эффективно:
- 92 % сотрудников не связывают результаты своей работы со стратегическими целями компании;
- Основной бюджет 74 % компаний связан с решением повседневных проблем, а не целями компании;
- Только 15 % показателей эффективности используются для достижения стратегических целей;
- Только 24 % менеджеров мотивированы на достижение стратегических целей компании;
- Только 18 % внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии развития компании;
- только 10 % компаний успешно реализуют стратегию и достигают поставленных целей.
Карты стратегических целей. Примеры.
Некоторые источники рекомендуют создание специальных карт стратегических целей для их реализации.
В них должны быть указаны:
- стратегии компании;
- стратегии отдельных подразделений;
- целевые области реализации стратегий;
- целевой показатель для каждой из стратегий;
- владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии
Создание корпоративной культуры
· Индекс корпоративной культуры.
Повышение компетенций и увеличение квалификации персонала.
· Добавленная стоимость человеческого капитала, тыс. руб.
· Коэффициент компетентности персонала, %.
Использование системы оценки и оплаты труда персонала по ключевым показателям деятельности (KPI).
· Индекс качества управления.
· Отклонение по стоимости проекта
· Отклонение по срокам проекта.
· Освоенный объем (EV), %.
· Изменение сроков проекта
· Показатель рентабельности инвестиций, %.
· Изменение стоимости проекта
Дальше на базе стратегических характеристик показателей определяют стратегические задачи.
Менеджеры определяют стратегические задачки на 3-5 лет.
ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ
Стратегические показатели
Увеличение чистой прибыли, %.
Источник: best-mother.ru