Заполните простую форму либо позвоните нам по телефону. Наши менеджеры ответят на интересующие вас вопросы, сориентируют по срокам и стоимости выполнения работ. Мы строго придерживаемся принципов честности и конфиденциальности в отношениях с клиентом.
Следующий шаг
Анализируем проблему
Анализируем проблему
Защита прав на принадлежащую компании собственность и минимизация возможных рисков являются важнейшим аспектом деятельности компании и должны быть организованы с учетом всех нюансов функционирования экономики и регулирующих органов. Анализ проблемы и всех возможных мер по ее решению — залог успешного существования компании.
Следующий шаг
Организуем встречу
Организуем встречу
На личной встрече в нашем офисе, удобно расположенном в центре Москвы, у вас будет возможность познакомиться и убедиться в компетенции наших экспертов, детально обсудить все пункты подготовленного коммерческого предложения, актуализировать договор, исходя из особенностей ваших текущих задач.
Процессный подход в кадровом ЭДО: как организовать бизнес-процессы при внедрении ЭКДО
Следующий шаг
Заключаем договор
Заключаем договор
Договоренности, объемы работ, промежуточные сроки и конечный результат оказания услуги фиксируются в договоре и исполняются в четком соответствии с его условиями. Работа по договору начинается сразу после представления клиентом всей необходимой информации и документации.
Следующий шаг
Реализуем проект
Реализуем проект
Процессный подход в менеджменте
В науке менеджмента существует два подхода к решению управленческих задач – проектный и процессный.
Последние четверть века в рамках отечественной управленческой мысли преобладала сугубо проектная направленность. Порой доходило до грустно-смешных моментов: на собеседованиях кандидатов на топ-позиции спрашивали, что важнее – результат или процесс? И ответить в том смысле, что правильно выстроенные процессы очень важны, потому что только они и позволят обеспечить гарантированный результат, считалось даже признаком дурного тона. Предполагалось, что для настоящего управленца результат важнее, а процесс вообще вторичен. Принцип «победителей не судят» объявлялся основной и единственной нормой организации управленческой деятельности.
В этой парадигме проектный и процессный подходы противопоставлены друг другу. Но это совершенно неправильное понимание менеджмента. Так как эти понятия не противоречат один другому, а просто применяются в разных целях.
К примеру, если речь идет об организации конкретного мероприятия, единственного в своем роде и не повторяющегося, такого как Олимпийские игры в Сочи в 2014 году, имеет смысл применять именно проектный подход. Также он успешно применим для фирмы, которая изначально создавалась с целью решить одну задачу. В этом случае и команда собирается для достижения единственной конкретной цели, и управляющий подбирается с соответствующими навыками проектного управления.
Процессный подход. Как открыть свой бизнес #shorts #short #бизнес #всеобизнесе #бизнессекреты
Но если речь идет про обычный бизнес, у которого имеется миссия, стратегия, цели, задачи, приоритеты развития, если собственник затеял не фирму-однодневку, а хочет долгоиграющий бизнес, то, разумеется, главным для него должно стать внедрение именно процессных методов управления. Предвижу в этом месте нашего повествования стандартные возражения от представителей строительной отрасли, которые привыкли считать возведение каждого отдельно взятого объекта для клиентов новым проектом. Как я уже говорил, проектный подход может быть применим не ко всем стройкам, а только к единичным, уникальным сооружениям типа олимпийских объектов или футбольной арены в Санкт-Петербурге. Причем в случае компании, которая специализируется на строительстве футбольных стадионов, такой подход можно использовать уже с натяжкой.
А если компания работает в сфере коттеджного строительства? Казалось бы, техническое задание каждого из объектов естественно требует отдельного руководителя проекта. Но, скорее всего, верно другое – необходимы качественно выстроенные процессы обработки заказа клиента, порядка финансирования строительства, снабжения и логистики, финансового учета и контроля, которые можно будет применить при каждом новом строительстве очередного объекта. Как видно, речь идет уже не о проектном подходе, а о процессном.
Чтобы избежать терминологической неопределенности и путаницы понятий, сразу оговорю, что понимаю под «процессным подходом» в контексте данной статьи.
Процессный подход – это такой способ организации управленческой деятельности, который предполагает полное описание бизнес-процессов организации, стандартизацию процессных технологий, определение ключевых показателей эффективности каждого этапа бизнес-процесса с возможностью адекватного измерения этих показателей и управления ими как для высшего менеджмента, так и для линейных руководителей и рядовых сотрудников.
При этом описание и внедрение процессов не является самоцелью. Оно должно быть максимально простым и понятным для всех работников компании и служить конечной цели оптимизации и повышения эффективности бизнеса.
Здесь крайне важно удержаться от другой крайности, тоже довольно вредной – фетишизации процессов как таковых и попыток построить систему управления, полностью оторванную от человеческого фактора. Упование на процесс в отрыве от персонала столь же пагубно отразится на бизнесе, как и стремление достигать результата и высоких показателей любой ценой.
На самом деле нет ничего плохого в том, что бизнес-процессы в некой компании «Х» написаны под имеющийся персонал и «заточены» под опыт, навыки и знания конкретных сотрудников. Наглядный пример: если у вас в команде играет Лионель Месси, то просто глупо этим не воспользоваться и не выстроить тактику игры, отталкиваясь от максимально эффективного использования такого мастера.
Современные тенденции в управлении
Однако вернемся к тенденциям. Как уже говорилось выше, последние 20–25 лет прошли под знаком «проектного» подхода. О причинах этого явления можно долго рассуждать, и по всей видимости их немало. Лично мне представляется, что главная причина заключается в специфике нашего бизнеса, а если пойти несколько дальше, то в специфике нашего бизнес-менталитета.
Поскольку современная модель капитализма в России насчитывает практически четверть века, то очевидно, что, с одной стороны, «правила игры» у нас в стране еще не вполне устоялись, а с другой стороны – не устоялась привычка доверять стабильности этих самых правил. Бизнесменов сложно в этом обвинить. Даже для обычного гражданина, далекого от деловых кругов, процессы последних лет с налогами и пенсионными накоплениями вовсе не настраивают на позитивный стабильный лад. Стоит ли говорить о предпринимателях, которые куда более чувствительны к подобным изменениям.
Отсутствие предсказуемости не вызывает желания выстраивать долгую последовательность развития бизнеса. Гораздо более предпочтительными выглядят схемы, позволяющие быстро оборачивать «короткие» деньги, особенно если это связано с извлечением значительных ресурсов в виде маржинального дохода. В условиях неопределенности всегда действует принцип «здесь и сейчас»: любой рубль, полученный сегодня, выглядит предпочтительнее, чем два рубля, которые могут быть получены завтра.
При таком подходе ценность специалистов, умеющих выстраивать долгосрочные процессы, совершенствовать текущий бизнес в рамках выбранной стратегии, не отвлекаясь на сиюминутные результаты и локальные успехи и неудачи, в значительной степени стремится к нулю.
Однако, к счастью, в последнее время наметилась тенденция к изменению этого тренда – в первую очередь благодаря интересу предпринимательского сообщества к теме бережливого производства. Сейчас даже модно рассуждать о Кайдзене, системе 5S, Канбане. Если вы в своей компании внедряете бережливое производство, стало быть, вы в теме, и, скорее всего, вы современный владелец бизнеса. Если же японское словечко «муда» вам не знакомо, есть вероятность, что вы уже отстали от жизни. К теме lean-production я еще вернусь, а пока просто отмечу, что мода на него неизбежно приведет к росту спроса на управленцев именно процессного подхода, людей системных и методически грамотных.
Дело в том, что упомянутый выше кайдзен – это не просто инструкция или свод взаимосвязанных правил, которые можно в один прекрасный день взять и внедрить раз и навсегда. В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование» и по сути является не методикой, а философией.
Цель Кайдзен – улучшая стандартизованные действия и процессы, создать такое производство, которое обходилось бы без потерь во всех смыслах – материальном, временном, технологическом.
Из этого определения становятся понятными две вещи. Первое: к философии кайдзен, как, впрочем, и к любой философии, принципиально невозможно подходить с мерками проектного мышления, так как любой проект по определению является конечным. Он завершается, когда достигаются заранее поставленные цели, а совершенствование – это непрерывный процесс, результат которого идеален и практически недостижим.
Второе: так как мы говорим об улучшении стандартов процессов и действий, то как минимум эти процессы и действия должны быть формально и кратко описаны. И вот тут-то как раз и наступает торжество процессного подхода!
Умение планировать в процессном подходе
Изначально теоретики науки менеджмента рассматривали функции управления как отдельные и независимые. Основных, как известно, четыре: организация, планирование, мотивация и контроль. Однако в рамках процессного подхода сформировалось преобладающее мнение, что рассматривать функции менеджмента правильно не по отдельности, а именно в комплексе, как взаимосвязанные и взаимозависимые, объединенные и пронизанные связующими принципами: организационными коммуникациями и принятием решений. Уже сейчас, по крайней мере в производственных компаниях, востребованы представители управления, умеющие разработать план, формализовать бизнес-процесс, разработать систему мотивации персонала. Эволюция бизнеса приведет к дальнейшему повышению спроса на управленцев с процессным типом мышления.
Нельзя не отметить, что и в случае с бережливым производством, и в случае с реабилитацией незаслуженно заброшенного процессного подхода, как это обычно и бывает, выяснилось, что все новое – это хорошо забытое старое.
Одним из ценных качеств, ключевых навыков менеджера является умение планировать. В настоящее время общепризнанной методикой планирования и целеполагания является методика SMART.
SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:
соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).
Иными словами, руководитель должен не просто ставить задачи, а делать это правильно. Любой целевой пункт плана должен быть максимально конкретно описан и понятен. Цель должна быть измерима в абсолютных или относительных показателях, принципиально достижима, значима для компании в рамках выбранной стратегии. Срок выполнения каждого пункта плана должен быть точно определен.
Впервые аббревиатура SMART была использована в ноябре 1981 года Джорджем Дораном в журнале Management Review . То есть вроде бы «импортная штучка». Но если вспомнить, как учили планированию в высшей партийной школе СССР, то выясняется, что и там говорили: «Для разработки качественного плана в нем должны быть указаны: мероприятие, предполагаемый к достижению показатель в абсолютном или относительном выражении, документ, подтверждающий выполнение пункта плана, ответственное лицо и срок исполнения». Не возникает ли ощущение некоторого дежавю? Только модным словом SMART это, конечно, не называлось.
Высшие партийные школы существовали в СССР с 1946 по 1991 годы. Причем если до ХХ съезда КПСС еще можно было говорить о том, что в этих школах обучали в основном идеологии и партийному строительству, то реформы Н. С. Хрущева сильно изменили сущность происходящего. Выпускники этих учебных заведений должны были быть универсалами в вопросах экономики и «немного» знать о партийном строительстве (на это отводилось около 5% учебного времени). Таким образом, отечественные управленцы, так называемые «красные директора», умели правильно разрабатывать стратегии и грамотно ставить задачи своим подчиненным задолго до того момента, когда господин Джордж Доран ввел в обиход красивое словечко SMART (что, конечно, нисколько не умаляет заслуг автора в деле построения здания теоретического менеджмента).
Процессный подход и бережливое производство
Вернемся, однако, к тематике бережливого производства. Как известно, одним из основных его инструментов является пресловутая система «5S». Принято считать, что система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), была разработана в послевоенной Японии.
5S – это пять японских слов или 5 шагов (5 Step):
сэири – «сортировка» (нужное-ненужное) – четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;
сэитон – «соблюдение порядка» (всему свое место) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать;
сэикэцу – «стандартизация» (поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трех правил;
сицукэ – «совершенствование (буквальный перевод – воспитание)» (формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
Источник: certgroup.org
Процессный подход к управлению организацией. Бизнес-процессы
Содержание и цели процессного подхода.
Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы. Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, то имеют в виду, прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.
Эти методические приемы включают структурирование и декомпозицию работ, измерения, анализ и оценку уровня управления, непрерывное совершенствование и взаимосвязь. Системный подход к управлению предполагает рассмотрение управления организацией как управление системой взаимоувязанных процессов.
Эффективность применения процессной структуры модели совершенного бизнеса хорошо видна на конкретных примерах.
Японская фирма «Хонда» только благодаря процессной структуре организации работ сумела сократить цикл обновления автомобилей с 7 до 3 лет.
Переход к процессной структуре в компании IBM привел к высвобождению нескольких тысяч человек.
Корпорация Hewlett-Packard за счет совершенствования (реструктуризации) процессов в короткое время сумела сэкономить 150 миллионов долларов.
Лауреат Европейской премии качества 1998 года ВТ Northern Ireland (телекоммуникационная компания Северной Ирландии) достиг очень неплохих результатов по таким показателям, как соотношение «объем услуг — цена», сокращение сроков обслуживания, получил высокую оценку своей деятельности потребителями. Так, если в 80-х годах телефон устанавливали только через несколько недель после получения заказа, то в настоящее время — в течение суток (сегодня заказ — завтра телефон или подключение к пользованию повой телефонной линией). Полное ремонтное обслуживание клиента занимает не более 9 часов. Четкой организации работ способствовало, в частности, создание информационной системы. Инженеры, выезжающие на вызов, оснащены персональными компьютерами, позволяющими связаться с информационной системой телекома и получить необходимые сведения.
Опыт многих предприятий показал, что вертикальная организационная структура не обеспечивает конкурентоспособность. Подразделения и службы при вертикальной организационной структуре слабо связаны между собой, так как находятся как бы в условиях конкуренции. Разобщенность и решение задач без четкого согласования их с целями организации не обеспечивают эффективность работы такой структуры, несмотря на наличие высококвалифицированных специалистов. Напротив, объединение подразделений и служб процессами обеспечивает:
- Ориентирование подразделений и служб на достижение конечного результата, определяемого общей целью, оптимизацию процесса в целом, а не деятельности отдельной службы, оценку вклада в общее дело каждого из подразделений, наибольшую суммарную эффективность;
- Более четкое восприятие организацией изменений требований потребителей (основные процессы ориентированы на потребителя, они начинаются с запросов потребителей и заканчиваются ими);
- Возможность приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям;
- Измеримость процесса числовыми характеристиками выпускаемой продукции, например, такими, как себестоимость, длительность цикла, производительность, уровень качества и удовлетворенность потребителей;
- Возможность постоянного и прорывного совершенствования па основе измеримости процесса. Механизм совершенствования процессов достаточно хорошо отработан и широко применяется во многих организациях мира, в то время как иерархическая структура с одним функциональным делением обычно не подлежит измерению, и поэтому ее трудно улучшить;
- Обозримость всех сфер деятельности и их согласованность;
- Более легкое управление организацией: сокращается путь передачи управляющих действий и информации — как по вертикали, так и по горизонтали;
- Объединение людей и усиление коллективной (командной) работы, мотивацию.
Весьма важным признаком процесса является то, что он ориентирован на конкретного потребителя. Иногда бывает, что продукция, полученная на выходе, предназначается для конкретных потребителей, которые и определяют ее ценность для себя, но может оказаться, что продукция просто никому не нужна, тогда и процесс становится бесполезным. Вот почему потребитель — всегда самое важное звено процесса, и его требования должны быть учтены как на входе в процесс, так и при выполнении всех работ.
Другим важным положением является то, что процесс представляет собой совокупность работ, каждая из которых в свою очередь является процессом (функцией). Оптимизация отдельных работ — функций без увязки со всем процессом не может принести сколько-нибудь заметных результатов. Рассмотрение процессов как совокупности функций часто позволяет выявить тот факт, что некоторые из функций просто не нужны для получения конечного результата.
Большие потери, особенно на крупных предприятиях, обычно происходят из-за несогласованных действий подразделений. В ряде случаев до 80% времени от поступления заявки на продукцию до ее отправки потребителю тратится на непроизводственные операции.
М. Портер ввел несколько понятий, связанных с процессами. (15)
Цепочка ценностей есть совокупность «ценных видов деятельности», которые создают продукт и обеспечивают его ценность. Ценность организации, по М. Портеру, измеряется той стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за ее товары и услуги.
В организации бизнеса основополагающее значение имеют технологическая и экономическая деятельность: обеспечение поставок сырья и других используемых в производстве продуктов, выполнение работ по производству продукции, обеспечение сбыта продукции, маркетинг, продажа и обслуживание. Эти виды деятельности М. Портер назвал первичными. С точки зрения процессного подхода эти виды деятельности образуют процессы, ориентированные на потребителя. Поддерживающими видами деятельности (поддерживающими процессами) являются материально-техническое обеспечение, развитие технологии, управление инфраструктурой и персоналом.
Система ценностей. Цепочки ценностей есть не только у организации, но и у ее поставщиков и покупателей. Например, предприятие-производитель продукции и потребитель связаны цепочкой ценности каналов сбыта. Все эти цепочки и образуют систему ценностей.
Работоспособность и эффективность бизнес-системы организации обеспечиваются с помощью связей, объединяющих ценные виды деятельности внутри предприятия с другими цепочками ценностей. За счет оптимизации всех связей организация может создать преимущество.
Позиционирование предполагает совокупность действий по обеспечению конкурентоспособности товара на основе соответствующего комплекса маркетинговых мероприятий, создающих обособленное благоприятное отношение к товару в сознании целевой группы потребителей.
Цепочка видов деятельности, создавая ценность, одновременно требует затрат на их осуществление, что, разумеется, увеличивает стоимость продукта. Бизнес становится прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает совокупные издержки. Отношение ценности продукта к затратам (или общим издержкам потребителей при покупке и пользовании продуктом) является решающим фактором конкурентоспособности.
Организации могут либо предлагать продукцию большей ценности, что позволит им устанавливать цены выше средних, либо снижать затраты. Можно также использовать оба приема одновременно. Стоимость и ценность продукта создаются многими видами деятельности. Стратегическое преимущество может быть достигнуто за счет позиционирования, основанного на использовании отличных от конкурентов видов деятельности или оптимизации связей между различными видами деятельности.
Подбор видов деятельности и оптимизация связей (структуры процессов) являются, таким образом, стратегическим подходом, обеспечивающим устойчивое положение на рынке и высокие доходы. Скопировать такую систему даже при хорошо организованном бенчмаркинге практически невозможно, что и делает «уникальной природу создаваемой ценности».
Создать грамотную структуру организации помогает правильное позиционирование. Есть три вида позиционирования, не исключающие друг друга. Первый — ориентирование на широту номенклатуры, с тем чтобы обеспечить большую часть или все потребности пользователей на выбранном сегменте рынка.
Этот подход предполагает выбор таких товаров и услуг, которые организация может производить наилучшим образом, используя различные комбинации видов деятельности. Другой подход ориентирует на обслуживание большей части или всех потребностей отдельной группы покупателей. Третий подход делит потребителей на сегменты в зависимости от способа доступа к ним, который обусловлен географическим расположением потребителей, их численностью либо другими особенностями. Применение соответствующих видов деятельности или их конфигурации в каждом случае создает благоприятные условия для пользования продуктами или услугами организации.
Все виды деятельности должны выполняться с возможно более низкими издержками. Выделяя и структурируя процессы, необходимо подпроцессы рассматривать с точки зрения завершенности и возможности измерения затрат на их выполнение.
В связи с переходом к процессному подходу традиционные способы расчета затрат по статьям бюджета (зарплата, материалы, амортизация и так далее) становятся мало приспособленными для анализа цепочки видов деятельности. В стратегическом менеджменте требуется определение конкурентоспособности таких затрат, как, например, оформление заказов, оценка возможностей поставщиков, контроль качества поступающей продукции и так далее. Это более сложный подход, но он позволяет оценить процесс.
Сравнение собственных затрат с затратами конкурентов становится необходимой частью анализа состояния организации. Цепочка ценностей и сопровождающие ее затраты позволяют оценить каждый из видов деятельности, Нужно также иметь в виду, что конкурентоспособность компании зависит не только от собственных издержек, но и от издержек процессов, образованных другими цепочками ценности.
Источник: adovgal.ru
