По данным опроса McKinsey, почти две трети опрошенных сотрудников американских компаний задумались из-за COVID-19 о своей цели в жизни. Еще половина отметила, что переоценивают в связи с этим свою работу. Выбирают не только компании, но и люди.
В исследовании есть еще один любопытный момент. Когда задали вопрос про то, достигают ли сотрудники своей цели в ежедневной работе, разрыв между высшим руководством и рядовыми сотрудниками был ошеломительный — 85% и 15% соответственно.
Для компаний это настоящий вызов. И если руководитель хочет удержать талантливых сотрудников, он должен создавать условия, понимать, чего хотят члены команды, какой хотят и на самом деле видят свою работу и так далее.
Подведение итогов года — это возможность получить такую обратную связь. Годовой отчет о проделанной работе — это понятный и привычный подход. За рамки которого, к сожалению, многие не идут. В это же время, уделив в команде внимание совместной рефлексии, можно провести более глубокий анализ не только результатов, но и процессов, а также укрепить отношения в коллективе.
10 вопросов самому себе, чтобы подвести итоги года | Лариса Парфентьева
Почему это работает?
Неочевидная ценность
Без рефлексии невозможно обучение и изменения. Есть исследования, говорящие, что только сознательное размышление над опытом ведет к обучению (Loughran, J. John, 2002), а уделение внимания практическим ценностям и концепциям, которые определяют повседневные действия… — к инсайтам в развитии (Bolton, Gillie, 2010).
Сам процесс подведения итогов, обмен разными видениями, как люди воспринимают прошедший год, его процессы и результаты, имеет психологические эффекты в виде сплочения команды, сближения людей, лучшего взаимопонимания друг друга и сопоставления своих личных целей и ценностей и командных, своего личного и командного прогресса.
Что это дает:
- Рефлексию ценностей, которые вели коллектив на протяжении года. Узнайте, с чем люди входили в год и с чем выходят. Это приводит к инсайтам в развитии и к тому, что люди лучше учатся. А значит в будущем более осознанно выстраивают свою траекторию работы и профессионального роста.
- Рефлексию своего вклада в общие процессы. Это на выходе может дать ощущение больше принадлежности к команде и осознавание себя включенным как члена рабочего коллектива.
«Хотели как лучше, а получилось. »
Бессмысленно превращать поведение итогов года в процедуру, которая делается ради галочки. От любой, особенно рефлексивной, практики будет польза, если люди четко понимают, зачем это делается.
Когда вы запрашиваете цифры по итогам квартала или года, цель понятна. А вот в случае с рефлексией про итоги не так очевидно. Поэтому цель нужно проговаривать и обсуждать перед началом.
На какие вопросы можно опереться: «Как будут использоваться результаты?», «На что будет обращаться внимание?», «Как дальше каждый может использовать то, что услышал, для своих личных и рабочих задач?».
Иначе это рискует превратиться в скучное совещание, где «мы достигли и сделали то и то, какие мы замечательные молодцы, похлопаем друг другу!». Не вникая в суть, зачем это делается, не слыша индивидуальные истории, люди просто будут сидеть и ждать, когда это все закончится и можно будет вернуться к делам.
Как подвести ИТОГИ ГОДА без разочарования // Шаблон итогов в Notion
Кроме того, точно не стоит совмещать поведение итогов года с другими форматами. Например, корпоративом, куда сотрудники пришли отдохнуть. Все-таки рефлексия — это отдельная работа, требующая специальных условий. Не надо делать это на ходу, выделив 10 минут в перерыве.
Рефлексивная работа — это усилие, для которой нужно выделить специальное время, чтобы люди не спешили, не отвлекались и могли сфокусироваться и погрузиться в воспоминания такого большого периода, как год жизни.
Вместо события — процесс
Продуктивный подход к подведению итогов года — анализ процесса.
Все и так анализируют результаты. Это не ускользает от внимания.
Но если хочется сделать более содержательные выводы и опираться на них в дальнейшем, например, при планировании следующего года, определении направлений развития команды, отдельных профессиональных целей сотрудников, мы должны отрефлексировать различные аспекты командного взаимодействия и организационных процессов, а также ощущений людей в этих процессах.
Что нужно сделать: выделить сферы, из которых складывается рабочая жизнь, и какие из сфер взаимодействия хочется отрефлексировать.
Например:
- Процесс организации работы над задачами;
- Как складываются отношения внутри команды;
- Личная мотивация и удовлетворенность работой;
- Сильные стороны и зоны роста каждого члена команды.
Выбор этих аспектов зависит от приоритетов, которые видит руководитель и команда в целом. Что кажется важным или что кажется «запавшим», чему уделялось наименьшее внимание в текущем году и что хочется подсветить.
Нужно понимать, что все охватить невозможно. Чем больше людей и чем больше сфер, тем дольше будет идти сам процесс рефлексии. Если время ограничено, сфокусируйтесь на 1-2 сферах (например, коммуникация и командные процессы) и детально поговорите с людьми про это.
Здесь можно обсудить следующие вопросы:
- Насколько было комфортно в командном взаимодействии? Горизонтальных и вертикальных отношениях?
- Чувствуют ли люди себя безопасно?
- Могут ли задавать вопросы своим руководителям, когда они возникают или бывали ситуации, в которых сотрудники хотели бы задать вопрос, но не решились это сделать?
- Видят ли они факторы, которые способствуют выполнению рабочих задач?
- А какие, наоборот, препятствуют?
- Что помогает успеху, а что ведет к провалам, с точки зрения команды? С кем складываются наиболее близкие и сплоченные отношения? Чувствует ли человек себя частью единого коллектива?
Если хочется больше поговорить про личностные факторы, можно спросить:
- Про мотивацию и каким ценностям за прошедший год соответствовала работа в компании;
- Насколько человек удовлетворен работой и собой;
- Какие возможности он для себя увидел в этом году;
- Какими воспользовался, а какими — не смог;
- Какие просто не возникли, чего не хватило.
Таким образом, руководитель может составить более полную картину, как люди видят и чувствуют, как проживают это изнутри. Обмен такой рефлексией позволяет самим сотрудникам лучше понимать, как одни и те же ситуации видятся со стороны другими людьми. За счет этого могут укрепляться связи внутри команды.
И еще несколько практических рекомендаций.
Практика 1: «3 главных события»
Реквизит: стикеры, ручки
Эта практика позволяет увидеть за рамками индивидуальных представлений, что было успехом для команды и почему. Поделиться и отпраздновать совместные успехи — очень способствует укреплению ощущения командности. Также в этой практике можно увидеть и дать пространство разочарованиям, которые неизбежно могли быть в течение года, и которые не были до конца озвучены.
Выделите 10 минут и пусть каждый человек напишет на стикерах 3 самых значимых для него события года, связанных с работой.
Затем каждому члену команды дается слово, где он рассказывает, почему это событие стало значимым лично для него. С какими его ценностями и целями оно связано, что помогло понять и открыть в себе или в других людях. После чего другие члены команды могут дать свой отклик: какие чувства и мысли вызвал этот рассказ. Важно не давать оценки, а делиться только тем, что вызвало резонанс.
Практика 2: «Благодарность»
Реквизит: ящик или коробка
Многочисленные исследования показывают, что практика благодарности имеет множество позитивных эффектов как для отдельных людей, так и для групп. В частности, усиливает просоциальное поведение, укрепляет отношения, улучшает эффективность работы и удовлетворенность ею.
Поэтому можно в конце года выполнить простое упражнение: каждый член команды говорит другому, за что он благодарен в прошедшем году. Если место позволяет, можно сформировать два круга — внутренний, которой остается неподвижным, и внешний, который передвигается по часовой стрелке на 1 человека. На каждую пару дается 1-2 минуты.
Если же уровень доверия в команде не настолько высок, чтобы делать это публично, можно устроить «ящик благодарностей», куда люди в течение недели могут складывать записки или открытки с благодарностью друг другу.
Практика 3: «Заметить изменения»
Реквизит: листы, ручки
Задать вопросы себе: «В чем я продвинулся в этом году» и «Чем я готов/хочу делиться?».
Напишите список, чему вы научились за год — новому или просто стали понимать или делать лучше, чем в начале года. Обратите внимание не только на hard skills, но и на soft skills. Может быть, вы стали легче выстраивать отношения с коллегами, приобрели друзей на работе, а может, научились лучше управлять своим временем и поддерживать work-life баланс.
Следующий вопрос — как это сказалось на ваших рабочих результатах, самоощущениях, жизни в целом?
И последний, чем из «приобретенного» вы хотели бы поделиться? Расскажите коллегам, с какими вопросами они могут к вам обращаться, о какой помощи просить.
Фото на обложке: Shutterstock / Prostock-studio
Источник: rb.ru
Как провести простую встречу по итогам года на всю компанию и ничего не упустить
Многие проводят ежегодные стратсессии топ-менеджмента, но не все делают это правильно. В этой статье попробую дать ключи к тому, что надо не растерять на пути к осведомлению.
1266 просмотров
Зачем и кому проводить годовое собрание
Такое мероприятие точно нужно, если в вашей компании больше 20 человек, хотя и для совсем маленького штата тоже полезен хотя бы урезанный вариант. Смысл мероприятия в том, чтобы люди, выполняющие разные функции, знали, что происходит в условном соседнем кабинете. Это даёт возможность понимать, какие цели преследуют коллеги, принося вам свои задачи, и почему они могут не хотеть делать очевидные, казалось бы, вещи.
Как проводить
Если ваша команда не разлетелась по городам и странам необратимо, попробуйте всё-таки собрать руководителей оффлайн. В идеале — не в офисе, забронируйте конференц-зал в отеле, это не так дорого стоит, но позволяет людям сконцентрироваться на собрании и не отвлекаться на задачи, которые в офисе, кажется, лезут из всех стен. Если же решили проводить онлайн, пусть у всех будет включена камера на протяжении всего собрания. Это даст возможность спикерам видеть реакции слушателей, а слушателям не даст соблазна отвлечься.
Статьи с фоточками вы читаете лучше, а ссылка на мой сайт ещё никому не вредила
Кого собирать
В первую очередь, руководителей. Бухи и продажи, маркетинг и склад, HR и IT, производство и логистику, пройдитесь по оргструктуре и возьмите по одному человеку, который отвечает за важные мышцы компании.
О чём говорить
- Какие цели ставили на текущий год
- Что удалось и в каком объёме
- Какие сделали выводы
- Какие цели ставим на следующий год
- Одна главная цель на следующий год
- Кто и что может нам помочь в достижении этих целей
Как говорить
Попросите спикеров подготовить презентации. Дайте им шаблоны по той структуре, которую я дала заголовком выше, найдите крайнего, который всё это вычитает и прикинет, уложится ли человек в отведённое время и всех ли слайдов вообще хватает, и определитесь с порядком и таймингом.
Обычно на человека нужно от 20 до 40 минут, из них 15-25 — это речь, остальное время нужно отвести на вопросы из зала. Первым обычно выступает генеральный директор и/или собственник. Если при таком тайминге вы стоите перед выбором, 8 часов выступлений в один день или два дня по 4, выбирайте второе: после каждых 3-4 докладов надо делать перерыв, иначе аудитория начинает воспринимать доклады как белый шум.
Как работать с вопросами
Нормальная практика иметь на встрече секретаря, которому слушатели отправляют в мессенджер свои вопросы по ходу собрания. В таком случае секретарь в конце выступления может задать спикеру вопросы, а в конце встречи в итоговом письме дать список вопросов, на которые не успели ответить.
Чем всё это должно кончиться
Программа минимум — отправить всем завершающее письмо со следующим содержимым:
- Благодарность за участие
- Ссылка на презентации спикеров
- Карта целей компании, основанная на докладах
- Список вопросов, которые не успели задать
- Список задач, которые появились в процессе (например, продажам и маркетингу определить методику прогрева)
Текст этого письма желательно не потерять и прикрепить к уведомлению о собрании в следующем году.
Вам надо решить
- Где проводить собрание
- Когда это сделать
- Кто будет выступать и в каком порядке
- Надо ли кого-то позвать, кто не будет спикером, но должен точно услышать всё, о чём пойдёт речь
- Кто может взять на себя своевременный сбор и вычитку презентаций
- Кто может прописать тайминг собрания и кто будет следить за его соблюдением
- Показывать ли ход собрания и/или его результаты линейным сотрудникам
В этом году я буду проводить две такие встречи для своих клиентов. Я беру на себя самый нудный функционал организации контента и проверки его качества, модерации в процессе, сбора данных в конце мероприятия и рассылки писем. Если в вашей компании это может взять на себя HRD или лучший в мире ассистент генерального директора (Настя, привет!), смело идите к нему за помощью, вы точно справитесь. И пусть вам поможет эта статья:)
Показать ещё
5 комментариев
встреча по итогам года важна, но главное не затягивать, чтоб всем участникам было интересно и никто не зевал, разбавлять выступление шутками или чем-то, что взбодрить коллектив, вот что я считаю необходимым в таких собраниях
Развернуть ветку
Как провести простую встречу по итогам года
Написать нормальное и понятное письмо, чтобы не отвлекать людей от работы.
PS. В конце письма не забыть написать про корпоратив и новогодние подарки
Развернуть ветку
Чтобы не отвлекать людей от работы, удобно вообще с ними не разговаривать:)
Развернуть ветку
А вот это уже называется уже передёргивание контекста
Давайте честно скажем, что нужно просто сделать открытый дашборд для сотрудников, где будут в реальном временем отображаться работа компании — финансовые показатели, как выполняются KPI и так далее. Тогда и не нужно будет организовывать встречи про поведение итогов, а достаточно прислать письмо с поздравлениями.
И да, собирать в первую очередь руководителей? Камон, выполняют проекты простые специалисты, а не руководители. У менеджмента простая задача — сделать так, чтобы у специалиста была чёткая цель, достаточно качественные инструментов и комфортная среда для выполнения задачи. Всё. Поэтому и награждать нужно простых работяг (:
Развернуть ветку
Дмитрий, Вы всё правильно говорите, но «просто сделать открытый дашборд» не всегда просто. А руководителей я здесь упоминаю как людей, понимающих на уровне департамента, какие глобальные задачи они решали и решают. И здесь вообще нет речи о награждениях и поощрениях, такая встреча — это погружение в цели и фокус других подразделений, на ней часто выявляются противоречия, которые лучше решить до того, как все рванули неистово стремиться к своим OKR Или KPI, у кого что.
Поощрения, поздравления, аплодисменты, экстра-премии и прочее признание — это всё-так больше для корпоратива, на мой взгляд.
Источник: vc.ru
Спринт длиной в год: как правильно подвести итоги года в компании и зачем это нужно? Опыт СДЭК
Современные IT-компании работают по принципам agile — делят задачи на периоды и подводят итоги в конце каждого такого периода — спринта. Это позволяет исправлять возможные ошибки и строить прогнозы поэтапно, а не узнавать о том, что что-то пошло не так, в самом конце. Также это помогает регулярно синхронизировать команду и поддерживать высокий уровень вовлеченности каждого участника. Все работает как часы — все знают и свою зону ответственности и то, к какому результату нужно прийти.
Длительность таких спринтов зависит от конкретных проектов. Если проект ― жизнь целой компании ― обычно таким периодом становится 1 год. Чаще ― не стоит, ведь подведение итогов требует существенных затрат. Реже ― тоже, можно упустить что-то важное.
Ну и в конце концов подведение итогов года — отличный психологический способ отложить все дела, оставить все проблемы в прошлом и морально перейти в режим «праздника». А потом, в январе, включиться в работу с новыми силами, четко понимая задачи и цели не только на своем уровне, но и в разрезе всей компании.
Согласно исследованиям, проводимым американскими HR-компаниями, уровень достижения целевых показателей и вовлеченность рядовых сотрудников вырастает от одного действия — подведения итогов года на уровне всей компании.
Как это работает?
Представьте: компания занимается оптовыми продажами широкого ассортимента продукции. В отделе продаж менеджеры отвечают за отдельные регионы, продакт-менеджеры развивают каждый свое ассортиментное направление, а кладовщики на складе упаковывают и отгружают товар. В своем деле каждый — профи. Но понимает ли менеджер общую динамику продаж в компании? Может ли кладовщик оценить, насколько его работа важна и как она влияет, скажем, на логистические затраты или лояльность клиентов?
Для решения таких задач и нужно подведение итогов года. На практике оно позволит:
- увидеть объективную картину работы предприятия, оценить результаты за период и сделать выводы;
- спланировать работу в следующем году;
- помочь каждому сотруднику — от рядового специалиста до руководителя подразделения — оценить личный вклад в происходящее в компании.
Подведение итогов года — всегда праздник!
Подведение итогов года обычно начинается с письменных отчетов от рядовых сотрудников руководителям подразделений, а от тех, в свою очередь, топ-менеджменту компании. Следующим этапом часто становится личная встреча подчиненного с руководителем.
Кстати, в некоторых компаниях собственник или генеральный директор лично встречается с каждым сотрудником. Это традиция развита в небольших компаниях, где принят демократический, а не авторитарный стиль руководства. В фирмах, где рядовые сотрудники считают руководителя просто более опытным коллегой, а не грозной силой, которая всегда выбирает метод кнута, а не пряника, такое личное общение не только повышает уровень вовлеченности и мотивации специалистов, но и увеличивает лояльность к бизнесу.
Впрочем, ни личное общение, ни объемные отчеты, ни развернутая обратная связь конкретному коллеге не дадут понимания о происходящем в компании остальным сотрудникам.
Поэтому результатом подведения годовых итогов становятся отчетные документы, официальные конференции, масштабные совещания, выступления руководителей и новые страницы на корпоративных сайтах.
Но, скажем честно, вряд ли все эти форматы будут интересны обычным сотрудникам, поэтому лучше сделать шаг в сторону от официоза и подвести итоги более красиво, понятно и празднично.
Креативные способы оформления итогов года
Краткий и информативный формат, который можно сделать максимально понятным и ярким. Именно с него обычно начинается то самое «красиво и доступно», которое потом украшает и полиграфию, и презентации, и скринсейверы, и даже анимированные ролики.
Плакаты и постеры, сделанные на основе инфографики, можно разместить в ключевых местах офиса — у кулера, в курилке, лифте или столовой. А то, что не войдет на плакат, можно выпустить в виде брошюры, которую возьмет на память каждый сотрудник.
- Презентация в корпоративном стиле
Классический формат, который можно сделать интересным за счет необычной инфографики, иллюстраций или иконок и выполнить в корпоративном стиле. Подойдет и для сопровождения выступления руководителя, и для размещения на корпоративном сайте, и для ознакомления партнеров.
Креативный формат, в котором можно позволить себе полностью отдаться творчеству. В зависимости от целевой аудитории ролика можно привлечь к съемкам самих сотрудников компании, добавить новогоднего настроения, адресовать партнерам компании. В общем, сделать и волшебную сказку, и яркий блокбастер, и красивый имиджевый фильм. Или мультфильм, как вам идея?
Почти инфографика, только «жить» она будет на экранах рабочих компьютеров сотрудников. Если результаты годы отличные — такой скринсейвер будет вдохновлять на новые свершения и вызывать чувство гордости родной компанией. Еще есть к чему стремиться? Заставка ненавязчиво напомнит о том, над чем стоит поработать в следующем году.
Например, вот как это работает в крупной российской логистической компании:
«Мы в СДЭКе стремимся мыслить в формате результата и постоянно информируем всех сотрудников про наши планы, достижения (и неудачи) в цифрах и конкретных примерах. Так люди понимают цели компании, как влияет работа каждого на общий результат. В общем, мы постоянно рассказываем о том, что происходит!
Перед Новым Годом особенно важно поделиться самым важным, рассказать, как отработали. Тем более этот год был для всех непростым, мы научились жить и работать по-новому.
У нас огромная сеть филиалов и представительств, поэтому и раньше мы не могли собрать всех офлайн и поговорить. Так что всегда использовали электронные СМИ и разные форматы для информирования: от презентаций PowerPoint до прямых эфиров в Инстаграме.
Чем лучше подана информация, тем лучше она усвоится, тем более у нас очень разные ЦА внутри компании — от кладовщиков до программистов и топ-менеджеров. А нужно, чтобы все восприняли. Поэтому нам важна “форма” подачи, для производства это могут быть даже буклеты или компактные видео по итогам года, а для менеджеров — более развернутые ролики с цифрами и результатами по направлениям. Или одно общее, для всех. Плюс для нас важен стиль подачи — неофициальный, простой, современный, человечный. Это тоже стараемся предусмотреть в информационных материалах.»
Наталья Сальникова, Руководитель отдела корпоративной культуры и коммуникаций компании СДЭК
Подводить итоги года важно для любой компании, независимо от размера, отрасли и оборотов. Это нужно для развития бизнеса — чтобы держать руку на пульсе и вовремя перестраиваться под текущие реалии. Это нужно для персонала — чтобы дать обратную связь и рассказать о том, куда движется компания, показать, что все сотрудники — одна команда, которая делает общее дело.
И помните, не бывает плохих результатов. Даже если кажется, что в этом году похвастаться нечем, это может стать отличным поводом для рывка уже в январе. Главное — расскажите о том, что происходит, коллегам. И вы увидите, что в следующем году результаты будут гораздо лучше.
Ключевые слова:
- презентации
- Корпоративная культура
- Внутренние коммуникации
- отчеты
Источник: hr-portal.ru