Внутренние конфликты между собственниками бизнеса сегодня весьма распространенное явление. Наибольший риск они представляют для предпринимателей малого и среднего бизнеса, многие из которых не имеют достаточных финансовых и административных ресурсов для отстаивания своих прав в государственных органах. Наиболее опасным видом конфликта является столкновение интересов «под ковром», когда один или несколько его участников долго могут не догадываться о зреющих проблемах и вынуждены принимать решения в авральном порядке. Как загодя купировать подобные казусы и избежать негативного развития событий — мы расскажем в этой статье.
Пересечение интересов между партнерами по бизнесу изначально не несет в себе негативной коннотации. Любое развитие по своей сути конфликтно — ведь именно в споре рождается истина. Но нередко предприниматели предпочитают действовать за спиной у своих коллег, заранее пытаясь получить преимущества и занять в конфликте более выгодную, с их точки зрения, позицию для отстаивания своих интересов. Это наиболее опасный вид противостояния, так как один из его участников оказывается в заведомо проигрышном положении и вынужден действовать, исходя из позиции «догоняющей» стороны. Решение проблемы лежит в упреждающих действиях с целью недопущения возникновения подобной ситуации с одной стороны, и разработке регламента, чтобы максимально купировать возникшую ситуацию — с другой.
Конфликты в бизнесе. Как договориться с партнёром. | Ольга Лукина
Истоки и типы конфликтов
Чаще всего корпоративные конфликты возникают при отсутствии общей цели или выбранной стратегии, когда развитие компании трактуется каждым из топ-менеджеров исходя из собственных ощущений. Другая причина — неточное распределение задач среди управленцев с пересечением должностных обязанностей. В условиях, когда несколько человек решают одни и те же задачи, создается напряженная атмосфера в коллективе. В итоге это обостряет внутренние противоречия: они часто остаются не проговоренными и при накоплении критической массы приводят к конфликтам. Нежелание «выносить сор из избы» со стороны его участников препятствует открытому обсуждению проблем, провоцируя на создание ситуативных союзов по принципу: враг моего врага — мой друг.
Эксперты различают два типа внутрикорпоративных конфликтов: связанные с профессиональными интересами их участников и происходящие из личных противоречий между компаньонами по бизнесу или их родственниками. Первый вид разногласий чаще всего происходит на фоне проблем коммерческого толка, когда правоту одной из сторон можно доказать с помощью экономических показателей работы компании. Иная ситуация складывается при попытке уладить межличностный корпоративный конфликт. Часто стороны сознательно идут на его обострение в отсутствии логических аргументов для каждой из сторон. Таким образом создается ситуация, которую шахматисты называют «цугцвангом», когда каждый ход противной стороны ухудшает общее положение на доске, а игроки, вынужденные принимать решения в отсутствии игрового времени, продолжают совершать ошибку за ошибкой.
БИЗНЕС С ПАРТНЕРОМ: как выбрать, как не облажаться. ТОП СОВЕТОВ
При таком развитии событий конфликт, чаще всего, принимает закрытый характер. Отсутствие явных шагов со стороны партнеров приводит к закреплению статус-кво, при котором для участников «худой мир становится лучше доброй ссоры». Открыто демонстрируя стремление к компромиссам, стороны «заметают» свои действия под ковер, в расчете на ошибки соперника и с надеждой выйти из конфликта победителем. Такое развитие событий чревато разрастанием конфликта и втягиванием в его воронку окружающих людей. Решение подобных ситуаций уже лежит в области психологии и требует участия в разрешения противостояния профессионального конфликтолога.
Занимательная конфликтология
В данном случае решающее слово остается за тем из собственников бизнеса, кто сможет сделать первый шаг навстречу сопернику. Желание решить конфликт к удовольствию обеих сторон, может стать отправной точкой для поиска компромиссов между сторонами. Сторона конфликта, которая сможет первой предложить партнерам игру с нулевой суммой, где количество выигрышей равно количеству проигрышей, приобретет не только лавры миротворца, но и уважение в глазах окружающих. Техника win-win, о которой мы говорим, хороша тем, что ведет к скорейшему разрешению конфликта, одновременно позволяя сохранить лицо противной стороне.
В конфликтологии эта схема называется «некооперативным равновесием» или «равновесием Нэша», в честь американского математика Джона Нэша, получившего Нобелевскую премию за разработку принципов динамики управления. Согласно его теории, оптимальная стратегия для достижения устойчивости в конфликтах состоит в создании устойчивого равновесия между его участников. И дело здесь не только в соблюдении этического императива «не навреди». Сторонам конфликта выгодно поддерживать баланс общего выигрыша, так как любое изменение может ухудшить ситуацию для них всех.
Таким образом экономический постулат Адама Смита, что на рынке выживает сильнейший, сегодня уступает место стратегии использования конфликт с пользой для себя и с пользой для противника. Это не только принесет моральное удовлетворение инициатору такого решения, но и ликвидирует проблему возникновения подобных ситуаций в будущем.
От редакции
Источник: psy.systems
Когда бизнес-партнеры ссорятся
Когда партнеры перестают ладить между собой, выживание их компании оказывается под угрозой. Я не говорю о конфликтах из-за разницы мнений, которые регулярно возникают между партнерами и так же регулярно разрешаются через их постоянное признание вклада друг друга. Я говорю о гораздо более глубоких разногласиях, когда партнеры начинают испытывать неприязнь, недоверие и даже ненависть друг к другу… Я говорю о тех случаях, когда партнеры действительно поссорились.
989 просмотров
Чтобы проиллюстрировать трудности, с которыми могут столкнуться партнеры, рассмотрим эти два случая:
Пример 1. Два партнера владели компанией, которая занималась сборкой и продажей компьютеров и комплектующих. Один из них руководил маркетингом и продажами. Другой занимался закупками, сборкой и финансами. Сначала они расходились во мнениях относительно потребностей своих клиентов и особенностей их продукта. — “Ты переоценили свой продукт!
Мы не можем конкурировать на этом рынке!” — сказал один. “Рынок требует модернизированного продукта! Вся беда в том, что ты не сумел собрать по всем правилам!” — вторил другой.
Давление партнеров друг на друга усилилось, когда компания начала терять деньги. Антагонизм и взаимные обвинения истощали энергию, которая могла бы помочь решить их рыночные проблемы и проблемы качества. Через год партнеры перестали разговаривать друг с другом. Ребячество? Только не для них.
Их враждебность была настолько дисфункциональной, что близкий друг, чье предложение выступить посредником они отвергли, ожидал, что компания потерпит неудачу.
Пример 2. В другом случае катализатором партнерства стал глубоко разделяемый интерес к IT. Компания выдержала трудный старт, получила внешнее финансирование и, казалось, продвигалась к устойчивому росту. Но к тому времени, партнерство это было плохое слово для описания отношений между мужчинами. Они часто конфликтовали, особенно по вопросам вклада и контроля. Жена одного партнера спросила своего мужа: “почему ты должен делать всю реальную работу в партнерстве 50 на 50?”. Другая жена спросила своего супруга: “почему ты позволяешь своему партнеру помыкать тобой, как будто он единственный руководитель?”
Этот бизнес, но не дружба, был спасен, когда посторонний помог второму партнеру увидеть, что он делает только символический вклад. Этот партнер признал, что его личная жизнь всегда была в приоритете, и что он не желает прилагать усилия, чтобы внести свой равноценный вклад в партнерство. Он подал в отставку.
Вероятно, можете вспомнить и другие примеры серьезных разногласий между партнерами. Такая ситуация далеко не редкость. Действительно, разногласия настолько распространены, что много лет назад один анонимный шутник сказал: «Во всех бизнес-партнерствах участники получают опыт, а юристы — деньги». Вот несколько советов, которые помогут справиться с подобными ситуациями.
Держитесь подальше от неприятностей
Лучшее средство от болезни — профилактика. Не создавайте партнерства, в которых владельцы имеют равную власть в принятии решений. С самого начала определите, кто за что отвечает и что должно происходить, если одни партнеры не соглашаются с другим. В любом случае само существование возможности выхода из партнерства создает стимул для достижения согласия между спорящими партнерами.
Когда все запуталось
Просто соглашаться с обидами — худший выбор, поскольку партнеры, которые не могут разрешить глубокие разногласия, ставят под угрозу не только свой бизнес, но и качество своей личной жизни. К сожалению, слишком многие партнеры идут по этому пути. А ведь с годами число обид растет, конфликт усугубляется и анализировать его становится все труднее. Более того, возникает дурная привычка жить в постоянном антагонизме, последствием чего становятся нарастающая враждебность партнеров и утрата конкурентоспособности их общего бизнеса
Позовите на помощь
Если ссорящиеся партнеры не могут договориться, возможно, им стоит прибегнуть к помощи стороннего человека (медиатора), который не вовлечен в этот конфликт и может судить о нем непредвзято. И здесь должны сойтись три фактора:
- несогласные партнеры должны быть готовы честно рассказать обо всем, что их беспокоит,
- медиатор должен понимать, что можно и чего нельзя сделать, и уметь вовлечь в процесс примирения самих спорящих партнеров.
- несогласные партнеры должны признать, что в большинстве случаев лучше привлекать медиатора, находящегося рядом, потому что он лучше знает все нюансы спора.
При этом поиск решения, которое устроит спорящие стороны, обычно основан на следующих предпосылках:
- окончательный выбор решения остается за самими партнерами,
- ни один партнер не может получить все, что он хочет,
- нахождение приемлемого решения требует времени и терпения,
- в процессе поиска такого решения требуются обсуждения (возможно, открытые), цель которых – выявить подлинные интересы и побуждения сторон, а также возможности их удовлетворения,
Развязывание узла
Разногласия между партнерами могут разрешаться разными способами.
- Более тщательное определение роли каждого партнера в бизнес-процессе, а также процедуры координации этих ролей. Например, операционно-исполнительный партнер может отчитываться перед исполкомом, советом директоров или другим органом, в который входит внешнее третье лицо.
- Учреждение должности наемного генерального директора (если партнеры признают, что сложность их работы превышает их профессиональные иили личностные возможности). Такого рода уход партнеров от управления бизнесом предпочтительнее, чем дожидаться полного краха компании.
- Перераспределение долей между партнерами путем купли-продажи, в результате чего кто-то из них берет на себя ведение бизнеса, а другие получают деньги. Все партнеры выигрывают в финансовом отношении, поскольку рыночная цена их бизнеса вырастет на ожиданиях будущих результатов компании.
- Разделение общего бизнеса между партнерами или продажа его третьему лицу. В этом случае целесообразно прибегнуть к услугам специалиста по продаже бизнеса. Его услуги включают помощь в поиске покупателей, консультации по ценообразованию, а также ведение переговоров между партнерами по заключению между ними новых договоров купли-продажи.
- Ликвидация бизнеса (если компания владеет активами, имеющими готовый рынок). Когда партнеры бесповоротно расходятся во мнениях, нет лучшего решения. Нужно только, чтобы они были готовы принять именно этот способ разрешения разногласий, а также изучить все имеющиеся для этого варианты.
Найти конструктивное решение корпоративного спора не так легко, а потому лучше держать обстоятельства этого спора подальше от сферы вашей личной жизни. И, конечно, не стоит забывать, что лучший способ обезопасить себя — это заключение Партнерского соглашения.
Андрей Игнатьев, бизнес-психолог Первого центра бизнес-психологии Alter Ego. Специально для VC.
Источник: vc.ru
Спор между партнерами по серьезным вопросам. Как его разрулить?
Спор между партнерами может быть, как по мелким, так и по серьезным вопросам. К серьезным вопросам давайте относить вопросы или даже проблемы, которые влияют на работоспособность малого бизнеса. И от того, как спор между партнерами по серьезным вопросам они будет разрешен, зависит очень многое как для самих партнеров, так и для бизнеса в целом. Бывает, что и само существование бизнеса зависит от правильности решения таких споров.
Вступление.
Спор между партнерами по серьезным вопросам очень часто приводит к длительным конфликтам и, даже, расторжению партнерства.
Проблема в том, что и уступка какой-либо из сторон в таком споре может иметь непоправимые последствия. Сложность в том, что правильность решения в таких спорах довольно непредсказуема. И, если партнер, который предлагал более удачное решение уступил, бизнес может понести очень большой урон. Хотя спор, к удовлетворению обоих партнеров был разрешен.
Приведу пример, вернее продолжу пример, уже приведенный в статье. Сразу же скажу, что это пример из реальной жизни.
Спор между партнерами в примере из реальной жизни.
Ситуация, когда один партнер считает, что развивать бизнес нужно путем расширения номенклатуры выпускаемых продуктов, а другой считает, что нужно увеличить продажи уже выпускаемых продуктов и увеличивать географию продаж, не редкость в малом бизнесе. Причем каждый из партнеров подготовил вполне разумные доводы и обоснования своей позиции. И каждый довольно уверенно и разумно отстаивает свою позицию.
Да, спор, при добровольной уступке одного из партнеров, будет решен. Но будет ли при этом выбрано оптимальное решение, правильный вектор развития бизнес? В этом я далеко не уверен. Спор между партнерами на какое-то время может быть разрешен. Но основной конфликт, если принято неверное решение, может быть впереди.
Проблема в том, что каждый из предложенных вариантов требует вложений, иногда и не малых. И каждый из вариантов имеет, как свои плюсы, так и существенные минусы. И в каждом из вариантов присутствует большая доля непредсказуемости. Непредсказуемости рынка, непредсказуемости поведения конкурентов и т.д.
Вывод нового продукта на рынок требует, как правило, больше первоначальных вложений. Это, возможно, и разработка нового продукта, и подготовка производства и подготовка кадров и изготовление и продвижение на рынок опытных партий продукта, и дополнительные расходы на рекламу. Но есть и очень важные положительные моменты.
Это и отсутствие на какое-то время конкуренции, которое позволит закрепиться на рынке. Это возможность быть на рынке первым и завоевать предрасположенность клиентов. Это и возможность какое-то время проводить свою ценовую политику, не оглядываясь на конкурентов.
Увеличение объема выпуска уже производимых продуктов и расширения географии их продаж также требует вложений, возможно меньших, чем в предыдущем варианте, но требует. И в этом его основное преимущество. Но этот вариант может не выдержать давления со стороны конкурентов – они тоже хотят расширяться. Расширение географии продаж может привести к повышению цен на продукты, за счет стоимости перевозок. И может привести к совершенно непредсказуемой заранее ситуации, когда в новых регионах появятся эти же продукты по более низким ценам.
Как разрулить этот спор между партнерами?
Так как же все-таки должны поступить партнеры, чтобы найти оптимальное решение, а не пойти каждый своим путем? Отвечаю – садиться обсуждать, думать и принимать совместное взвешенное решение. В котором и риски и ответственность будут совместными. Но как это сделать, когда у каждого из партнеров есть свои, продуманные предложения и доводы? Отвечаю еще раз – садиться обсуждать, думать и принимать совместное взвешенное решение.
Да, именно садиться и обсуждать. Обсуждать и убеждать друг друга. Могу предложить несколько правил, которые, я надеюсь, помогут партнерам принимать взвешенные решения.
Правило 1.
Не бояться говорить «НЕТ» каждому из партнеров. Именно каждому. Потому что, может быть вариант партнерства, когда один партнер «зубаст», авторитарен, а другой, наоборот, придерживается соглашательской политики, избегает конфликтных ситуаций. И если в спорах по мелким вопросам такое поведение еще можно объяснить, то в решении серьезных вопросов это недопустимо.
И может привести к катастрофе. Если партнер видит, что решение другого партнера может привести к очень нежелательным для бизнеса последствиям, он должен твердо заявить «НЕТ» такому решению. Но он должен уметь правильно и твердо обосновать свое «НЕТ».
Правило 2.
Прежде, чем что-либо конкретно обсуждать, следует выяснить возможность реализации всех предложений. Например, нет возможности производить новый продукт из-за того, что технология его производства противоречит санитарным нормам или экологии. Или банк не дает ссуду на реализацию другого проекта. И конфликтная ситуация гасится, еще не зародившись.
Правило 3.
Если предложение одного из партнеров находит возражение у другого, он должен его обосновать в мягкой, некатегоричной форме. Прежде всего, следует внимательно выслушать предложение. Возможно, задать несколько вопросов, отвечая на которые, автор предложения сам решит его отклонить.
Правило 4.
Если предложение одного из партнеров остается неприемлемым для другого, нужно привести свои доводы для его отклонения. Причем доводы обоснованные. Очень глупо звучит фраза, которую мне не раз приходилось слышать в таких случаях: «твое предложение мне не подходит, потому что оно мне не нравится». Одна фраза и начало конфликта. Не правда ли фраза: «твое предложение довольно заманчиво, но сейчас не время для его реализации, потому что …..» (или что-то в этом роде) позволит не только отклонить и обосновать свою позицию, но и не доводить ситуацию до конфликта.
Правило 5.
Очень важно, что бы партнер, при возражении со стороны другого партнера понял, что отказ идет его предложению, а не ему, как человеку. При решении спорных вопросов партнеры должны это понимать. Поэтому спорные вопросы нужно решать тактично, не переходя на личности. Следует полностью исключить из обращения фразы, которые могут быть обидными для другого партнера.
Это кажется прописными истинами. Но сколько партнеров стали злейшими врагами после фраз, переходящих на личности.
Правило 6.
Очень важно, чтобы партнеры рассматривали предложения друг друга не как «твое» и «мое», а оба предложения, как «наши». Рассматривать оба предложения как совместную работу, как предложения, направленные на развитие бизнеса, а не как предложения конкурентов. В таком случае ситуация будет не конфликтной, а рабочей, способствующей принятию оптимально для бизнеса решения.
Правило 7.
Возможно не совсем к месту, но хочу остановиться еще на одном важном элементе партнерских отношений – не уклоняться от высказывания своих предложений. Казалось бы чего проще – нет спорных предложений, нет конфликтных ситуаций. Но это далеко не так. Очень часто приходится сталкиваться с малоопытными предпринимателями, которые опасаются, что их предложения не будут приняты.
И поэтому не пытаются их даже предлагать. Но, во-первых, в таких предложениях может быть «зарыта» очень дельная идея, которая могла бы принести немалую пользу бизнесу. А во-вторых, у такого партнера может зародиться просто комплекс неполноценности. И он не сможет, даже в случае острой необходимости сказать своему партнеру «НЕТ».
Правило 8.
Для принятия оптимального решения в спорных вопросах нельзя прибегать к угрозам и давлению. Например, часто можно услышать от одного из партнеров: «если мы не будем делать так-то и так-то, я уйду из бизнеса». Более глупого варианта отстаивания своего мнения не придумать. Конечно, свое мнение, в правильности которого есть уверенность, нужно отстаивать. Но нужно отстаивать разумными доводами, а не угрозами.
Правило 9.
Для решения спорных вопросов существует и такой прием. Партнеры просто должны поменяться местами – один становится на место другого. И каждый обосновывает и отстаивает мнение другого. Это может показаться забавной игрой. Но такая игра стоит свеч. Партнеры смогут гораздо лучше и быстрее понять позиции друг друга.
Гораздо проще и быстрее принять общее согласованное решение. Очень точно это выразил Генри Форд: «Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения.»
Правило 10.
Для решения спорных вопросов главный акцент следует делать на интересах бизнеса а не на позициях партнеров. И не считать, что позиция другого партнера противоречит интересам бизнеса. Партнер может просто ошибаться. Нужно просто объяснить партнеру, в чем его ошибка. В чем ошибка его позиции.
Чтобы достигнуть взаимовыгодного решения, необходимо позиции каждого из партнеров перенести на интересы бизнеса.
Заключение.
Но ни одно правило, даже очень умело используемое, далеко не всегда погасит спор между партнерами. Ни одно правило не может гарантировать полного успеха в разрешении конфликтной ситуации. Чтобы успешно разрешить спор между партнерами, необходимо желание обоих партнеров эту ситуацию разрулить. Разрулить, не переводя ее в конфликт. А правила являются лишь хорошими инструментами, которые помогают проблемы споров и конфликтных ситуаций решать, помогают партнерам принимать взаимовыгодные решения.
Внимание!
Для тех читателей, которые желают больше узнать о коварствах партнёрского бизнеса, я написал книгу «Партнерство в малом бизнесе».
Источник: malbusiness.com