Москвичка Мона Архипова могла бы стать летчицей, если бы не суровая медкомиссия, поставившая крест на ее мечте о небе. Пережив этот удар, девушка решила посвятить себя совсем другому делу — информационной безопасности. Считается, что это мужская профессия. Мона говорит: это миф. Как жительница столицы создала личный бренд и построила свой бизнес?
С чем девушке приходится сталкиваться, работая в сфере цифровых технологий? И сколько все это стоит? Об этом и многом другом Мона рассказала «Мосленте». Ниже — ее монолог.
Фото: страница Mona Arkhipova на Facebook
«Безопасность — понятие широкое»
Я занимаюсь информационной безопасностью. Это довольно широкое понятие, включающее все — от охраны зданий и систем контроля доступа до IT-безопасности, проверки контрагентов или кандидатов на определенную должность. Тут можно говорить и о проверке документов на соответствие законодательству, и о безопасности различных приложений для компьютеров и смартфонов, и защите серверов. Сюда же попадают и различные экономические проверки. В той или иной степени я занималась и занимаюсь всем этим уже более 15 лет.
Как построить свой бизнес? | Петр Осипов ЦЕХ БМ | Дельта
Образование у меня профильное. Я окончила Российский государственный социальный университет (РГСУ) по специальности «Комплексная защита объектов информатизации». И это направление изначально не ограничивалось только компьютерной безопасностью, хотя сейчас я уделяю именно ей больше всего внимания и времени.
«Меня тянуло в небо»
Мои папа и крестный когда-то занимались строительством советского орбитального корабля «Буран». Сколько себя помню, меня тоже тянуло в небо. Я мечтала стать летчицей.
Но летная комиссия сообщила, что я не прохожу по здоровью. Это, конечно, занятно, потому что выходило, что летать с моими данными можно, а вот поступить — нельзя.
Конечно, было обидно, но я из отчаянных, но не из отчаявшихся. В итоге я выбрала себе не менее «женскую» профессию. На нашем потоке девочек было существенно меньше, чем мальчиков. Кстати, из 40 человек, учившихся вместе со мной, по профессии работают пятеро.
«Я спала по три-четыре часа»
К нам, девушкам, в университете относились очень хорошо. Во время учебы я не испытывала никаких проблем, никто меня не оскорблял и не сообщал, что я занимаюсь не своим делом. К тому же наша специальность была относительно новой. Она появилась всего за несколько лет до моего поступления и еще не успела приобрести некий гендерный окрас или обрасти кучей мифов.
Будучи очень активной студенткой, параллельно основной программе я постоянно проходила какие-то курсы. Мне нужно было получить практические знания в области и программирования, и администрирования, и много чего еще. А уже на втором курсе, в 2006 году, я устроилась на работу. Можно сказать, по специальности — стала специалистом техподдержки в одной из компаний.
На третьем курсе я спала всего по три-четыре часа в сутки, потому что иначе не смогла бы успеть и сделать все задания, данные в университете и на курсах, и не забросить свою работу.
Уволилась с работы, чтобы построить свой бизнес, который приносит доход в $4000 в месяц
Совмещать было трудно, но мне повезло. Как раз в это время у нас поменялся заведующий кафедрой. Я познакомилась с ним, защищая честь нашего университета на одном из межвузовских студенческих мероприятий, где он был одним из членов жюри. С этого момента учиться мне стало легче.
«Преподаватели доверяли»
Завкаф знал, что я работаю по специальности, а не подрабатываю в свободное от учебы время официанткой или каким-то администратором в клубе. Он также знал, что я очень держусь за практику и изучаю больше того, что нам дают в университете. Все это работало на улучшение моих отношений с преподавателями. Мне доверяли.
Некоторые дисциплины, например, я сдавала за счет разработки лабораторных работ для других студентов, а иногда и сама принимала экзамены у младших курсов. Мне все это нравилось. Я могла уже тогда делиться своими практическими знаниями.
Фото: Олег Харсеев / Коммерсантъ
«Без работы не сидела»
Стоило мне первый раз выйти на работу, больше я без нее не сидела. Не могла. За время, что я совмещала ее с обучением, мне на практике удалось познакомиться с основами сетевого администрирования, а также администрирования серверов. Многому научилась. Под конец своей студенческой жизни я перешла в компанию, где серверов было много, стала сотрудником дежурной смены администраторов.
Мы обслуживали серверную, занимались текущим несложным ремонтом, а также всем, что подразумевает словосочетание «администрация рутинных задач». Через некоторое время я стала руководителем этого подразделения, а как только я стала подходить к своей дипломной работе, я уже стала специалистом по безопасности. Диплом я защитила в 2010 году.
Помню, у меня была мечта — защититься, сесть в машину, на которую я заработала сама, и поехать к себе в офис, где я работаю именно по своей специальности.
Из всего этого не сбылось только одно — я поехала домой, потому что на тот момент мне нужно было всего лишь открыть ноутбук и выполнить несколько задач. Я работала удаленно.
За пару месяцев до диплома я действительно смогла купить свою первую машину. Год копила. Для меня это было невероятным по смыслу своему достижением. Я тогда ощущала, что могу все и все мне можно.
«Свободная ниша»
Бизнес у меня появился практически сразу после защиты диплома, в 2011 году. Я тогда как раз думала, как развивать себя дальше, и один мой приятель познакомил меня со своим деловым партнером. Мы довольно быстро нашли общий язык и начали обсуждать идею совместного проекта.
Вместе мы решили заниматься различными платежными решениями (то, что сейчас модно называть «финтех»), начали с процессингов для интернет-эквайринга. В двух словах, это системы, позволяющие быстро и безопасно оплатить картой покупки онлайн. В то время эта ниша была почти свободной. Для того чтобы набрать команду и запуститься, мы решили привлечь инвестора. К сожалению, это было не самым удачным решением, и мы довольно быстро от него отказались и стали строить бизнес исключительно на свои средства.
Фото: Dylan Gillis / Unsplash
«Полтора миллиона рублей — это только зарплата»
В момент старта бизнес особых вложений от нас не потребовал. Условно говоря, это было общество с ограниченной ответственностью и уставным капиталом в десять тысяч рублей. Сотрудников набирали на основе коротких контрактов.
Пока у нас был инвестор, он покрывал расходы на оплату серверных мощностей и зарплаты персоналу. Только последняя требовала полтора миллиона рублей, хотя у нас был не очень большой коллектив.
Сейчас, чтобы запустить подобный бизнес, потребовалось бы в среднем около шести или даже семи миллионов рублей в месяц. И я уже не говорю про рекламу, лицензии и прочие обязательные для подобных компаний расходы. Когда нам пришлось расстаться с инвестором, наш бизнес продолжил существование исключительно на основе наших личных накоплений.
Фото: Олег Харсеев / Коммерсантъ
«Сохранить компанию и команду»
В 2012 году работать нам стало тяжелее — началась история с отзывом Центробанком лицензий у различных банков и финансовых организаций. Ситуация для нашей маленькой компании стала очень неприятной.
Передо мной как перед совладелицей бизнеса встал вопрос: что делать? Сидеть и ждать чуда, пытаясь из последних сил находить новые пути поиска клиентов и самих клиентов, или снова идти работать по найму? Второй вариант позволял не закрывать компанию и сохранить команду. Я выбрала именно его. Я вернулась на работу по найму.
Сначала была рядовым специалистом по безопасности, а затем в течение пяти лет доросла до топ-менеджера. С каждой зарплаты часть средств уходила на поддержание нашего бизнеса на плаву.
«До сих пор горжусь»
Мне также удалось поработать и с одной из крупнейших платежных систем России. В это время с легкой руки моего руководителя я стала участвовать в самых разных конференциях, выступать и рассказывать о том, чем мы занимаемся. У меня постепенно появился навык публичных выступлений. Моя работа в тот период была довольно масштабна.
Мы даже получали знаковые для нашего профессионального сообщества награды за систему информационной безопасности, которую мне удалось построить. Это мое первое детище таких масштабов, а также первый опыт работы с высоконагруженными системами обнаружения атак и вторжений.
«Директор по всему»
В дальнейшем я перешла в компанию уже с международным присутствием. Там я проработала около года. А потом оказалась в команде стартапа в автомобильной отрасли, где сначала была директором по безопасности, а потом — директором уже по IT-безопасности — директором по безопасности, а потом директором по IT и безопасности. И вот там мне пришлось взяться за самый широкий круг задач от пропускного режима и видеонаблюдения до предотвращения утечек данных, охраны коммерческой тайны и соблюдения международных стандартов и в области физической безопасности. Такой директор по всему.
Но слишком большое количество задач и ответственности всегда приводят к одному и тому же результату. Где-то через год я просто выгорела, несмотря на всю любовь к своей работе.
К тому моменту у меня был уже достаточный опыт как в самой сфере безопасности, так и в смежных областях — юридической, финансовой и других. И я приняла решение уйти в частную практику и больше времени посвящать своему бизнесу.
«До пандемии все шло хорошо»
Одновременно я ушла в частное консультирование. Это была неплохая идея. В сфере IT-безопасности до сих пор довольно сильный дефицит кадров, которые не только умеют что-то делать руками, но и в состоянии посчитать экономическую целесообразность внедрения того или иного решения.
Проще говоря, у нас сложно найти специалиста, который не только знает, как защитить систему, но и способен объяснить клиенту, какой метод защиты ему наиболее выгоден. Я начала развивать себя и как независимого эксперта, и как операционного директора своей компании. И до 2020 года, до пандемии, все шло хорошо.
Источник: moslenta.ru
Как построить творческий IT-бизнес
Почему в продуктовой ко мпании творческая и техническая команды должны тесно взаимодействовать, что поможет организовать эту работу, почему важна корпоративная культура? Об этом SoftPower рассказала основатель и операционный директор Readymag Диана Касай.
Справка: Онлайн-платформа Readymag для создания визуального контента (сайтов, веб-журналов, портфолио и т. д.) существует с 2012 года. Семь лет назад проект запустили Антон Герасименко, Диана Касай и Кирилл Данченко. Среди клиентов сервиса «Яндекс», Всемирный фонд дикой природы (WWF), международное дизайн-агентство IDEO, лейбл Red Bull Records, fashion-бренд Stella McCartney.
На расстоянии вытянутой руки
Наверное, в компаниях, которые не занимаются созданием продукта, творческая часть (дизайнеры и художники) и разработчики сильно разделены и могут даже не общаться. Но в командах, которые делают собственные ИТ-сервисы, это просто невозможно. В этом нет никаких сложностей, есть только бесконечные плюсы: линейная коммуникация, высокая скорость реализации, точное воплощение задумок дизайнеров и т. д.
Наша продуктовая команда состоит примерно из 15 человек. В ней два дизайнера, остальные — фронтенд- и бэкенд-разработчики, тестировщики и т. д. Исторически сложилось, что сотрудники разбросаны по разным странам и городам. Но сегодня с этим нет никаких проблем: нам доступны любые инструменты, которые позволяют синхронизировать всех членов команды.
Также
по теме
Командный софт
Для внутренней коммуникации мы используем Slack. Вся система управления проектами выстроена в Notion: там мы отслеживаем задачи, создаем отчеты. Пока из всего аналогичного софта он подходит нам больше всего.
Наш отдел разработки активно работает с Gitlab — это классическая система баг-трекинга для IT-специалистов. У программы богатая внутренняя инфраструктура, которой удобно пользоваться.
Дизайнеры, помимо самого Readymag, используют софт Adobe: Adobe Illustrator, After Effects, Indesign, Photoshop, а также Sketch и Final Cut. Это решение команды, которая сама выбирает софт для работы.
Разделение ответственности
Лучше всего совместную работу наших дизайнеров и IT-специалистов иллюстрирует недавний проект по обновлению профилей пользователей в системе Readymag. Это была масштабная история: мы не только обновляли дизайн, но и меняли их архитектуру. Например, сделали рефакторинг кода [изменение исходного кода программы с сохранением внешнего поведения — прим. ред. ], добавили новые технологии и фичи. Благодаря этому у профилей другая архитектура и логика работы: теперь они больше ориентированы на b2b-сегмент.
Внутри команды работа проходила так. Мы обсудили изменения на уровне руководства, затем аналитики и технические специалисты тщательно проанализировали наши идеи. Они оценили их приоритетность, стоимость реализации и поддержки после интеграции.
Следующее звено — продакт-менеджер, который контролирует работу и IT-специалистов, и дизайнеров. Он понимает интересы тех и других, дает задачи и расставляет приоритеты. Этот человек стратегически планирует всю продуктовую часть и несет ответственность за конечный результат.
Именно через продакт-менеджера все задумки отправляются в разработку. Но при этом наши дизайнеры и IT-специалисты всегда общаются напрямую. Вопросы о том, как должна быть реализована та или иная идея, возникают в любом случае, и здорово, когда нет никакого промежуточного звена между специалистами. Если бы они отправляли свои вопросы, например, в админку, и каждый комментировал бы их по мере возможности, создание продукта сильно бы затянулось.
Также
по теме
Корпоративная культура
В Readymag нет проблем с коммуникацией сотрудников, в том числе благодаря корпоративной культуре. Ее можно описать так: меньше бюрократии и больше персональной ответственности за выполненные задачи. Этого удается достичь из-за горизонтальной структуры управления. Даже мне как руководителю не всегда надо участвовать в каких-то обсуждениях внутри команд, потому что они вполне самостоятельны.
Такой баланс удается достичь благодаря тщательному отбору сотрудников. Поскольку все тесно друг с другом взаимодействуют, нанимать людей нужно так, чтобы им было комфортно друг с другом.
Купить или создать: особенности in-house разработки технологических решений в финтех-компании
Создание новых технологических решений, лежащих «под» продуктовой логикой и бизнес-процессами, — это сложная задача для компании любого масштаба. Учитывая, что сегодня у компаний есть выбор, — создать новое с нуля или приобрести готовое решение, главное — правильно этот выбор сделать. Кирилл Ермаков, Chief Information Officer QIWI Group, рассказал, как правильно расставить приоритеты и грамотно построить процессы in-house разработки.
Кирилл Ермаков
Chief Information Officer QIWI Group
Дилемма инноватора
Запуск любого IT-продукта — это долгий и трудоемкий процесс, при котором всегда что-нибудь идет не по плану. Перед деплоем всплывают серьезные баги, сроки сдвигаются, а иногда резко меняется стратегия — и продукт приходится изобретать заново. Особенно это касается масштабных запусков: по данным McKinsey, крупные IT-проекты в 45% случаев выходят за рамки бюджета, в 7% — за рамки дедлайна. От запланированных сроков исполнения вообще зависит многое — каждый дополнительный год разработки увеличивает сверхнормативные расходы на 15%. Обычно они связаны с некорректным планированием или исполнением: например, команда изначально поставила неверную цель или установила нереалистичный дедлайн.
В 2020 году любая компания — это отчасти IT-бизнес, будь то магазин, служба такси или сервис логистики, и вопрос внедрения собственных технологических решений рано или поздно встает перед каждой организацией. И в какой-то момент приходится решать — создать свою ИТ платформу или лучше воспользоваться готовым продуктом?
При оценке обычно учитывают потенциальные сроки разработки, доступный бюджет, размер организации и наличие ресурсов. Существуют онлайн-калькуляторы и формулы расчета, которые определяют, что выгоднее — Build или Buy.
Интересно, что три года назад аналитики IDC прогнозировали, что к 2020 компании будут тратить на покупные решения больше, чем на собственные разработки. Действительно, сегодня доступных SaaS-решений стало больше, а их средняя стоимость снизилась. Параллельно с этим развиваются open source платформы. Предполагается, что уже к 2021 две трети всего софта, используемого корпорациями, будет с открытым кодом. Многие также используют гибридный подход — например, создают собственное решение, дорабатывая open-source продукт, или комбинируют несколько готовых решений, создавая свою кастомизированную версию.
Собственные разработки: кому и зачем нужны
In-house разработка в компаниях — как технологических, так и финтех- и банках — существует на двух уровнях:
- продуктовая разработка — технологию рассматривают как готовый продукт, являющийся драйвером для бизнеса, и в процессе участвуют продуктовые команды;
- технологический in-house — компания изобретает технологическую платформу «под капотом», которая решает конкретную проблему, при этом продуктовая бизнес-логика на этом уровне не применяется.
Например: движок базы данных — это технология, а когда его дорабатывают, дополняют интерфейсом, бизнес-логикой и интегрируют с другими сервисами — это уже продукт
Для начала разберем плюсы и минусы in-house разработки. Можно выделить как минимум четыре недостатка технологических решений своими силами:
- зачастую это дорого, долго и трудозатратно;
- потребуется создать подразделение, которое будет заниматься проектом и обеспечивать его поддержку после запуска;
- апдейты и новые функции нужно интегрировать самостоятельно;
- есть риск «изобрести велосипед» — создать сложный и дорогой аналог платформы, которая давно существует на рынке и уже отлично справляется со своими задачами.
Но плюсов все же больше:
- вы создаете гибкую технологию и можете кастомизировать ее с учетом меняющихся запросов компании
- прокачивается экспертиза, а организация получает в распоряжение собственную проприетарную технологию — в последующем можно продать ее или выложить в открытый доступ
- сервис легко интегрируется с другими продуктами компании — подгонять одно под другое не приходится
- решение можно при необходимости масштабировать, дополнить или усовершенствовать
- есть возможность создать инструмент, аналогов которого просто нет на рынке. А собственная технология — это зачастую конкурентное преимущество на рынке.
Возьмем, к примеру, небольшой стартап, которому нужна умная CRM-система или платформа для бухучета. В этом случае in-house разработка не имеет смысла — вы зря потратите время и деньги. Но крупная технологическая компания, которой нужны комплексные и нестандартные продукты, извлечет из in-house большую выгоду. Особенно это касается сферы финтеха.
Традиционно это более гибкая и адаптивная отрасль, в которой IT-составляющая всегда играла важную роль. Классические финансовые компании обычно покупают готовые сервисы — далеко не у всех есть своя система процессинга платежей или АБС.