Как повысить эффективность бизнеса

Компании следует выстраивать систему управления, когда у нее все хорошо, чтобы сохранить стабильную ситуацию. Но чаще бывает наоборот: руководство обращается к консультантам, когда ситуация плачевная, и денег ни на что не хватает.

Систему управления нужно выстраивать через:

• целеполагание,
• дерево целей,
• дерево KPI,
• построение нормальной системы бюджетирования и планирования,
• и, как следствие, через построение управленческого учета.

Все бизнес-процессы компании следует планировать в единой парадигме, лучше всего их автоматизировать и связать между собой. Так компания сможет более точно отслеживать достижение целей.

Бывают ситуации, когда у компании все настолько плохо, что ей некогда выстраивать систему управления. Нужно срочно повысить операционную эффективность и снизить затраты. Излюбленный метод бизнеса — оптимизация затрат.

В некоторых случаях проще управлять доходами, но у них есть предел роста: компания не может резко увеличить объемы продаж, особенно на медленно растущих рынках. Поэтому на первый план выходит задача — уравновесить расходы под планируемый объем сбыта. Здесь есть несколько зон для повышения операционной эффективности.

2. Снижение постоянных затрат

Сегодня в большинстве компаний сохраняется тенденция — доля постоянных затрат растет, а переменных — снижается. Компании выпускают продукцию с низкой прямой себестоимостью. Основная доля затрат приходится на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, маркетинг, логистику, общепроизводственные и управленческие расходы.

Для снижения постоянных затрат можно использовать разные методы:

• законсервировать часть производственных площадок

Компания обладает несколькими производственными площадками, каждая из которых загружена только на 30%, но несет накладные расходы (отопление, электричество, охрана). В таком случае можно законсервировать часть производственных площадок, свести накладные расходы к минимуму, а производственную нагрузку перебросить на остальные.

• расширить недостающие мощности или сократить избыточные;

Сельскохозяйственная компания владеет несколькими переделами: полями для выращивания продукции, комбикормовым заводом, свинофермой, мясокомбинатом и магазином. Если какой-то из этих переделов имеет большую мощность, чем другие, например, комбикормовый завод выпускает больше кормов, чем компания производит зерна, возникает вопрос — зачем компании избыточные мощности?

В таком случае нужно либо расширить недостающие мощности на входе (в этом примере — организовать закупки зерна у стороннего поставщика или расширить собственные посевные площади), либо, если это невозможно или экономически неэффективно, сократить избыточные мощности по производству комбикормов.

• cократить фонд оплат труда

Следующий пример связан с работой персонала. Сокращение фонда оплаты труда является одним из самых популярных методов снижения затрат. Конечно, можно оптимизировать затраты простым снижением заработной платы всем сотрудникам, скажем, на 10%, или увольнением 10% сотрудников пропорционально численности подразделений. В этом случае вы рискуете тем, что потеряете высококвалифицированных сотрудников или столкнетесь с тем, что обслуживать ваших клиентов станет некому — клиенты уйдут, доходы упадут, и сокращать придется еще 10% персонала. Но можно подойти к этому вопросу с умом.

Во-первых, весь непроизводственный персонал имеет свойство к расширению с недоказанной эффективностью. Например, у одной компании мы наблюдали ситуацию, когда она еще не вышла на проектную мощность, а в управлении уже обнаружилось несколько десятков избыточных сотрудников.

Во-вторых, не все сотрудники одинаково эффективны. Поэтому правильно выстроенные системы управления талантами для управленческого персонала и WFM-системы для планирования численности массового персонала, технологии расчета себестоимости по видам деятельности (ABC-костинг — специальная модель описания затрат, которая идентифицирует работы фирмы и назначает затраты каждой такой работы в соответствии с настоящей стоимостью каждой отдельно взятой работы). и выделение центров ответственности помогут точно определить потребность в трудовых ресурсах, выявить зоны неэффективности и подсветить, кого из сотрудников можно безболезненно уволить, кому можно снизить размер компенсации, а кого, напротив, следует удержать.

3. Аутсорсинг вспомогательных функций

Многие затраты являются нерелевантными этому решению, т.е. они не изменятся в зависимости от него. Так, перевод функции офисной печати на аутсорсинг не отменит необходимости иметь в штате (и платить заработную плату) ИТ-директора.

4. Вертикальная интеграция

Если вы хотите управлять затратами или эффективностью, одной из стратегий может быть захват отраслевой себестоимости или вертикальная интеграция. Яркий пример вертикальной интеграции — российская нефтяная отрасль. Все независимые АЗС и заводы плохо чувствуют себя на рынке, потому что вертикально интегрированные компании забрали у них всю отраслевую маржу. В результате, государство своим налоговым маневром простимулировало всех больших нефтедобытчиков перенести большую часть маржи на добычу, таким образом снизив рентабельность переработки и ретейла.

Сегодня вертикальная интеграция становится популярным способом повышения эффективности. Простой пример — компания может организовать, к примеру, производство мебели в одной из стран Юго-Восточной Азии. Так она на порядок снизит себестоимость производства.

Еще один пример — производитель может сократить свои логистические цепочки и выйти напрямую к потребителям.

Собственной «розницей» уже обзавелись: «Мираторг», «Белуга Групп», «От Палыча» и другие FMCG-производители.

5. Оптимизация закупок

Если компания, особенно материалоемкая, правильно управляет закупками, она может существенно снизить затраты и потребность в оборотном капитале. С одной стороны, компании важно обеспечить правильное планирование потребностей в сырье и материалах по объемам и срокам поставки — чтобы закупленные материалы не стали «мертвым грузом». Например, после любой стройки остаются материалы на огромную сумму, с которыми ничего нельзя сделать, то есть, по сути, неликвидные.

С точки зрения стоимости, также много примеров того, как компании закупаются по неоптимальным ценам. При этом уже давно существуют инструменты, позволяющие консолидировать потребности разных подразделений в закупках, мониторить рыночные цены, договариваться с поставщиками и получать лучшие условия. Например, многие крупные компании пытаются снизить затраты на хранение материалов. Поставщик хранит их запасы на своих складах, иногда арендуемых на их же территории. Получается, поставщик ответственен за то, чтобы необходимая номенклатура всегда находилась на складе в нужном объеме.

6. Автоматизация бизнес-процессов

Для полного видения и контроля бизнеса компании нередко прибегают к автоматизации процессов. При проведении автоматизации иногда допускается больше ошибок, чем при ведении бизнеса. Часто считают, что внедрение системы — это решение проблемы. Но нужно понимать, что система сама по себе проблему не решает, она ее автоматизирует.

Компания должна четко понимать, какие процессы нужно автоматизировать и каким образом. Сегодня компании стали все чаще привлекать к проектам специалистов-методологов, которые знают, как и зачем выстроить логику того или иного процесса, а также установить связь со смежными процессами.

Выбор инструментов и их конфигураций также играет важную роль. Например, некоторые компании заблуждаются, когда выбирают одну платформу для автоматизации всех бизнес-процессов. Существуют отдельные инструменты для автоматизации конкретных функций (таких, как управление производством, взаимоотношениями с клиентами, бюджетирование и др.). Поскольку ERP-система в силу своей универсальности не является лучшей в отдельных отраслевых решениях, то внедрение специализированной системы (например, CRM) будет лучше любого аналогичного модуля, который есть в ERP-системе. В зависимости от вида деятельности и задач, компании необходимо выстроить свой ИТ-ландшафт и найти баланс между ERP и специализированными решениями.

7. «Правильные» инструменты для вовлечения всех подразделений в управление эффективностью

Если правильно выстроить систему принятия решений в компании, можно привлечь к управлению экономической эффективностью далеких от экономики сотрудников. Например, главный инженер может оценить внутреннюю норму доходности (IRR) или чистую приведенную стоимость (NPV) проекта по замене оборудования. Когда вы предложите ему посчитать их самостоятельно, он вряд ли будет доволен. Но если дать ему правильный инструмент, куда достаточно просто внести данные по потреблению энергоресурсов, материалов и другим расходам на старое и новое оборудование, то он по-другому взглянет на свои компетенции. А компания получит обоснованную модель для принятия решения.

Так, в одном горнорудном предприятии инженерам была дана модель по отработке месторождения. Специалисты смотрели, какая себестоимость получалась при том или ином способе обработки и выбирали оптимальный. Их не надо было заставлять, поскольку у них был хороший и полезный инструмент.

То же самое с продажами. Продавец во время переговоров может использовать калькулятор эффективности контракта, куда надо внести его параметры — объем, цены, сроки поставки, условия оплаты. И уже на их основе будет рассчитана экономическая эффективность контракта.

При падении ее ниже пороговых значений продавец сможет предложить клиенту другие условия оплаты, изменить объем или цену продукции. Таким образом, экономическая эффективность контракта будет оставаться на нужном уровне. Как показывает практика, даже в больших западных компаниях продавцы ориентированы только на объемы отгрузки и абсолютно не следят за себестоимостью.

Мало того, что они продают продукцию крупным сетевым клиентам по заниженным ценам, так еще и предлагают им акции. В результате продукция сбывается ниже себестоимости. Это сложно отловить в рамках обычной системы наблюдения.

Источник: www.norbit.ru

Стратегия маленьких шагов: как увеличить эффективность бизнеса без революций и потрясений

Многие предприниматели штудируют бизнес-литературу и ходят на дорогостоящие тренинги в поисках волшебного инструмента для того, чтобы резко взвинтить продажи. Но подавляющее большинство бизнесов может увеличить свою эффективность только постепенно – используя стратегию step by step. О том, как без потрясений, революций и серьёзных затрат ресурсов поднять продажи и увеличить эффективность бизнеса, в своей авторской колонке рассказала основатель компании «Олимп-Консалт» Елена Воропаева.

Елена Воропаева, предприниматель из Москвы, гендиректор компании «Олимп-Консалт» , которая помогает клиентам продать и купить готовый бизнес (турфирмы, салоны красоты, кафе, рестораны, гостиницы и т.п.), а также занимается обучением и подбором персонала. По образованию — психолог, но после вуза работала сначала менеджером в турагентстве, а затем открыла своё агентство. Через какое-то время поняла, что больше интересуется консалтингом, и в 2007 году запустила консалтинговую компанию.

В бизнесе нет волшебной таблетки

Наша компания специализируется на продажах готового бизнеса, и с первого года работы мы поняли, что часть компаний перепродают почти сразу после покупки, потому что сталкиваются с тем, что не знают, как вести дела. Начинаются проблемы, и из страха прогореть новые владельцы спешат избавиться от приобретения. Поэтому мы приняли решение не просто продавать бизнес, но также помогать клиентам в первые месяцы настраивать бизнес-процессы.

Готовых формул, как увеличить продажи, множество, но универсальных волшебных таблеток, увы, нет. Часто люди думают, что достаточно сделать что-то одно, только правильное, и произойдёт чудо. Но на эффективность бизнеса могут влиять десятки различных факторов, причём одновременно и по-разному. Мы предлагаем решения, которые позволяют влиять на эти факторы так, чтобы росли объёмы продаж и прибыль.

Итак, что чаще всего делают предприниматели, чтобы увеличить прибыль:

Вкладывают дополнительные ресурсы в рекламу. В поисках быстрого решения поднять продажи многие увеличивают объёмы рекламы, но далеко не всегда это эффективно, а часто – бесполезно.

Step by step

Стратегия, которую мы внедряем, состоит в том, чтобы опереться и влиять одновременно на пять факторов, от которых зависят продажи и прибыль:

1. Потенциальные покупатели.
2. Конверсия в покупку.
3. Средний чек.
4. Частота покупок в вашем бизнесе.
5. Маржинальность.

Если вы бросаете все силы на что-то одно, то рискуете запустить другие направления — и проиграть. А вот если влиять на каждый из этих показателей, не ставить сверхцелей, следовать принципу step by step и увеличить каждый пункт хотя бы на 10%, то это уже может привести к победе.

Эта схема можем по-разному работать в разных бизнесах, но в целом всё должно быть примерно так.

1. Потенциальные покупатели. На этот фактор влияет реклама, и стратегия должна быть продуманной, это могут быть точечные, но эффективные и недорогие «удары». Не стоит сразу запускать дорогие рекламные кампании, пробуйте понемногу, замеряйте результаты. Обзвоните своих клиентов — если вы вели клиентскую базу, то это бесплатная и эффективная реклама.

Напишите скрипты для сотрудников, под это можно взять новичков или стажёров, потому что опытный персонал не любит «холодные звонки»: это не только даст результаты, но и простимулирует старых сотрудников лучше работать. Используйте соцсети, партнёрские программы, почитайте про «партизанский маркетинг», отнеситесь к рекламе нестандартно. Ведите клиентскую базу.

Во-первых, это важно для аналитики рекламных кампаний, вы поймёте какая эффективнее. Во-вторых, всегда выясняйте почему клиент в итоге не купил у вас. В-третьих, можно ввести ненавязчивые «касания» (обзвон, рассылки) и, возможно, если клиент сразу не купил, то ещё купит. И, наконец, если вы надумаете продавать бизнес, то именно наличие клиентской базы увеличит его стоимость.

2. Конверсия в покупку. Этот фактор — про обучение сотрудников либо улучшение сайта (легко скачиваемое приложение, которое логично и без перебоев работает, вовремя отслеженные и исправленные «косяки», уменьшение количество кликов на пути к покупке и т.д.).

3. Средний чек. Это тоже про обучение персонала: активизация дополнительных продаж, (например, товары по акции на кассе супермаркета или опция «С этим товаром покупают…» на сайте). Иными словами, подумайте: что ещё вы можете предложить клиентам? Для салона красоты это могут быть дополнительные услуги, предложение средств для домашнего ухода.

Когда персонал обучен делать допродажи и заинтересован в них, прибыль действительно увеличивается, а также растут доход сотрудников и ваш доход. Не разбрасывайтесь скидками, они уменьшают вашу прибыль. Конечно, их можно использовать, но это должны быть короткие и точечные акции, направленные на повышение лояльности постоянных клиентов или на привлечение новых. Но увлекаться не стоит. Во многих случаях скидки лучше заменить подарками или бонусами.

4. Частота покупок. Этот фактор — про эффективную коммуникацию с клиентами (позвонить с выгодным для них предложением, предложить программу, которая будет интересна и вашим клиентам и, например, их друзьям, сделать индивидуальное предложение и т.д.).

5. Маржинальность. Этот фактор обсудим отдельно (см. ниже).

Стратегия трёх «сейл»

Первые четыре фактора – это всегда расходы, временные и/или материальные. На них нужны конкретные – осязаемые – ресурсы. Но повлиять на маржинальность можно без дополнительных вливаний. Как? Например, поднять цены.

Для многих предпринимателей это неприятное решение, даже если речь идёт не обо всём ассортименте или о незначительном повышении. Этот страх не лишён оснований, поэтому нужна ювелирная работа. Есть товары разной степени востребованности, и на многие из них (например, на основной ассортимент или на товары, которыми торгуют и конкуренты) действительно цены лучше не поднимать. Но выход есть, и не один.

Объясню на примере цветочного магазина. Чаще всего цветочный магазин выбирает «товар-локомотив» (например, розы), ставит на него конкурентную стоимость и запускает рекламу. Когда покупатель заходит в магазин, продавец обычно спрашивает: для кого выбирают цветы? Получив ответ, предлагает более дорогие розы, которые красивее и будут стоять дольше.

А если покупатель говорит, что это для него дорого, ему могут предложить розу дешевле – в горшочке, которая будет дольше радовать хозяйку, и она дешевле обычных роз! Но маржинальность таких роз намного выше, чем роз-локомотивов, которые формально дороже.

Маркетинговая стратегия трёх «сейл» («sell») выглядит примерно так:

Ап-сейл (Up-sell). Мотивация покупателя потратить больше денег, например, купить более дорогие цветы, если они более красивые и дольше простоят. Обязательно надо объяснить клиенту разницу. Но ни в коем случае не навязывать.

В любом бизнесе с ценой можно и нужно играть, отслеживая её влияние на покупательскую способность. Разница между 185 и 197 рублей небольшая, но прибыль она увеличит. Практически в любом бизнесе можно найти такие товары, где можно незначительно повысить стоимость.

Но иногда повышение стоимости может оказаться выгодным не только из-за роста прибыли, но и увеличит качество клиентов. Если ваша аудитория ориентируется только на цену и готова сменить вас из-за небольшой разницы, возможно, вам стоит улучшать продукт, вкладываться в его усовершенствование, чтобы привлечь клиентов, которые гонятся не за дешевизной, а для них важно качество. Многие люди вообще не любят покупать по самой низкой цене, и именно они являются более лояльными.

Если вы боитесь потерять клиентов и хотите работать с разными по достатку покупателями, сделайте предложение для разных категорий, как, например, у авиакомпаний: бизнес-класс, эконом, лоукост. Это даст возможность вашим покупателям самим выбирать стоимость в зависимости от обстоятельств. Не забывайте, что тот, кому сегодня по карману эконом, завтра может дорасти до бизнеса-класса и остаться с вами. А ещё вы увидите, сколько ваших клиентов будут выбирать средний сегмент стоимости, а не самый дешёвый. Во многих салонах красоты стрижка от стилиста высокого класса стоит дороже, чем у обычного или начинающего мастера, однако же клиенты есть у всех.

Источник: biz360.ru

Инструкция для собственника: как повысить эффективность бизнеса

Быть в курсе всех процессов своего бизнеса считает необходимым каждый собственник. Но не все владельцы имеют представление о том, как повысить эффективность своей компании при помощи отлаженной системы внутреннего контроля. Рассмотрим зарубежный опыт и практические рекомендации от российских управленческих консультантов.

Представьте себе, извилистая дорога, по ней мчатся машины, как во встречном, так и в попутном направлении. Знаки, указатели, пешеходы, светофоры. Что произойдет, если водитель хотя бы одного автомобиля перестанет контролировать дорожную ситуацию? Или, например, дети в школе. Кушают, играют, гуляют, учатся.

Если сотрудники школы перестанут контролировать качество еды и условия пребывания детей, последствия ненадлежащего контроля могут оказаться поистине плачевными. Меры по устранению последствий никогда полностью не восполняют нанесенный ущерб. Необходимо оценивать риски на том этапе, когда ими еще можно управлять, а значит совершать действия, направленные на то, чтобы максимально снизить вероятность наступления негативных последствий. Приведенные примеры полностью соответствуют ситуации в бизнесе. Отсутствие владельческого контроля (контроля собственника над бизнесом), как правило, приводит к возрастанию рисков финансовых потерь, злоупотреблениям и мошенничеству, недобросовестному отношению сотрудников и нерациональному использованию внутренних и внешних ресурсов.

Российская и зарубежная практика внутреннего контроля

Словосочетание «внутренний контроль» ассоциируется у российских владельцев бизнеса с функцией топ-менеджмента компании. Большинство собственников уверены: раз я доверяю своим управленцам, значит все под контролем. Среди основных контролируемых финансовых показателей лидируют: чистая прибыль, рентабельность, показатель остатка денежных средств на счетах.

Большинство топ-менеджеров уверены, что контролировать — значит следить за тем, чтобы сотрудники соблюдали режим рабочего дня и вовремя выполняли свою работу, тем самым подменяя внутренний контроль соблюдением тайминга рабочего времени. Ничего удивительного в этой ситуации нет. В России пока не сложилась нормативная практика в отношении построения внутреннего контроля.

На сегодняшний день у нас есть Закон № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» и аудиторский стандарт № 8 «Оценка аудиторских рисков и внутренний контроль, осуществляемый аудируемым лицом». Первый источник напрямую адресован руководству организаций. Статья 19 402-ФЗ обязывает организацию осуществлять внутренний контроль фактов своей хозяйственной жизни.

С какой целью и как это организовать, Минфин не разъясняет. Второй предназначен исключительно для аудиторов, которые в рамках проведения внешнего аудита должны оценить систему внутреннего контроля и учесть ее состояние при выражении мнения о достоверности бухгалтерской отчетности.

Отсутствие нормативной практики в России и должного уровня компетенции в вопросах организации внутреннего контроля приводит к тому, что большинство российских предприятий ведут работу этого направления по наитию, опираясь на доверие к управляющему персоналу. Отрицание, нежелание взглянуть на текущую ситуацию с точки зрения возможных рисков делает бизнес более уязвимым и ставит под угрозу не только его деловую репутацию, но и безопасность.

Приведем пример из практики, показывающий, как доверительные отношения закончились судебным решением. Реальная история: совместно начатый бизнес по заправке картриджей закончился решением суда о взыскании убытка в размере 1 574 825 руб. с одного из партнеров.

Выполняя функции генерального директора, он организовал на арендуемой территории компанию с аналогичным набором услуг и перехватывал поток заказчиков на пороге их общего офиса (дело № А55-6679/2013 ФАС Поволжского округа от 03.06.2014 г.) Благодаря череде громких скандалов, связанных с махинациями внутреннего персонала компаний, в зарубежной пракике отношение к этому вопросу было пересмотрено. Например, еще в 1992 году была разработана концепция внутреннего контроля американской некоммерческой организацией COSO [1] , которая стала основой для построения надежной системы финансового контроля и усовершенствования процесса управления рисками.

После многочисленных скандалов, связанных с недобросовестностью менеджеров крупных корпораций в 2002 году в США был принят закон Сарбейнза-Оксли [2] . Его цель – ужесточить требования к финансовой отчетности и к процессу ее подготовки, противодействовать злоупотреблениям и продвигать принципы честного ведения бизнеса. В России также существуют компании, применяющие положения закона Сарбейнза-Оксли [3] : Вымпелком, МТС, Мечел, СТС Медиа.

Российские предприниматели тоже не стоят на месте. В условиях кризиса у многих возникает желание сократить расходы, повысить надежность бизнеса и, таким образом, свою уверенность в завтрашнем дне. Пусть мы не имеем нормативной практики, но у нас есть колоссальная возможность учиться на чужих ошибках. Главный вывод для собственников — не следует ждать, когда грянет гром среди ясного неба. Уже имеется сложившаяся практика, позволяющая принимать должные меры и управлять рисками в бизнесе.

Как внедрить внутренний контроль

Призовем на помощь практический опыт ведущего эксперта в области внедрения внутреннего контроля — например, нашу компанию. Опыт экспертов компании показывает, что эффективность функционирования системы внутреннего контроля напрямую зависит от заинтересованности собственника. Поэтому владелец бизнеса должен лично для себя определить, в чем же заключается основная ценность системы внутреннего контроля. Во-первых, необходимо сохранить, то, что уже есть: активы, репутацию, бизнес и тем самым минимизировать риски мошенничества и злоупотреблений, финансовых потерь от недобросовестных действий сотрудников или от их бездействия. Во-вторых, чтобы преумножить доходы, необходимо повысить эффективность бизнес-процессов и снизить необоснованные затраты, в том числе риски финансовых потерь от неэффективного использования внутренних ресурсов компании. В-третьих, повысить репутацию собственника и компании на рынке. Для этого существенно снизить налоговые риски, риски потери бизнеса и репутации. Не следует рассматривать систему внутреннего контроля (СВК) только как инструмент для исключения фактов воровства и фальсификаций в бухгалтерской отчетности. Это слишком ограниченное представление о возможностях хорошо отлаженной системы внутреннего контроля. На самом деле, СВК охватывает еще и такие аспекты деятельности организации, как повышение эффективности бизнес-процессов и управление рисками. Для этого, в первую очередь, необходимо диагностировать текущие бизнес-процессы с целью оценки их эффективности и определения всех потенциально возможных рисков. Результаты такой диагностики должны стать основой для разработки плана мероприятий по созданию системы внутреннего контроля и снижению выявленных рисков (злоупотребление, мошенничество, финансовые потери, искажения информации, налоговые риски и т.д.). При построении системы внутреннего контроля должны быть регламентированы текущие бизнес-процессы с учетом потенциально возможных рисков. Если есть риск воровства, значит должны быть предусмотрены контрольные процедуры в бизнес-процессах документооборота и учета. Если есть риск неэффективного использования трудовых ресурсов из-за низкой квалификации персонала или задвоения функционала, то на этапе регламентации эти риски учитываются и исключаются за счет контрольных процедур, которые позволяют выявить подобные факты. Эффективная система внутреннего контроля базируется на 5-ти принципах:

1. Рациональность – СВК не панацея от всех проблем. Расходы на ее создание не должны превышать стоимость от ее выгоды.
2. Независимость – ключевой принцип, без соблюдения которого трудно представить эффективную систему внутреннего контроля.
3. Регулярность – контроль от случая к случаю сведет на нет любые хорошо прописанные регламенты.
4. Гибкость – система внутреннего контроля должна быстро подстраиваться под перемены в деятельности организации.
5. Вовлеченность собственника – только при личной заинтересованности собственника система внутреннего контроля даст плоды.

Вы не получите ожидаемого результата, если не будете придерживаться принципов эффективности.

Самая распространенная и существенная ошибка – нарушение принципа независимости, когда регламентация, внедрение и мониторинг осуществляется штатными сотрудниками без привлечения независимых экспертов. Это лучше чем было до внедрения СВК, но не так хорошо, как надо.

Выгода от внедрения системы внутреннего контроля для владельца бизнеса очевидна.

В число тех, кому это выгодно, попадают также ответственные топ-менеджеры. Они заинтересованы в том, чтобы внедрить систему внутреннего контроля, хотя бы потому, что в силу закона любой наемный генеральный директор несет полную материальную ответственность перед обществом в соответствии со ст.277 ТК РФ. Собственнику следует глубоко задуматься о чувстве доверия, если нанятый им управленец находит причины, чтобы не выстраивать систему внутреннего контроля.

Неоспоримый факт: бизнес не может существовать абсолютно бесконтрольно. Намного выгоднее предотвращать возможные риски, чем устранять возникшие негативные последствия в виде финансовых и репутационных потерь. В настоящее время зарубежный опыт является для российского бизнеса образцом, к которому следует стремиться. Не выгодно это только тому, кто заинтересован в хаосе. По понятным причинам в неразберихе проще утаить то, что не должно быть найдено.

Как показывает опыт, при правильном подходе эффект от функционирования системы внутреннего контроля намного превышает сумму затрат на ее внедрение.

Все фото, использованные в материале, Евгения Смирнова, ИА «Клерк.Ру»

Источник: www.klerk.ru