Я не считаю себя инноватором. Но я искренне считаю, что будущее компаний — в непрерывном создании инноваций, способных вдохнуть в бизнес новые силы и помочь на пути к успеху. В этой статье расскажу, как сделать так, чтобы инновации не только появлялись в компании, но и приживались, помогая бизнесу развиваться и достигать целей.
1313 просмотров
В коллаже использованы образы из сериала Silicon Valley.
Меня зовут Александр Семенов, я председатель совета директоров ГК «КОРУС Консалтинг», инвестор 10 компаний в сферах ритейла и B2B-сервисов, учредитель нескольких европейских IT-проектов.
В России нет проблем с изобретениями, придумыванием чего-то нового. Многие годы страна является поставщиком лучших умов, которые добиваются успехов и создают прорывные идеи и технологии по всему миру. Сложнее дела обстоят с инновациями — встраиванием этих идей в реальную жизнь и созданием на основе этих идей работающего бизнеса.
Я считаю, что инновации даже важнее изобретений. Не столько из-за их коммерциализации, сколько из-за того, что именно через инновации создаются новые бизнес-модели и конкурентные преимущества, которые становятся драйвером рынка даже в период кризиса. Но как сделать так, чтобы они постоянно подпитывали бизнес новыми идеями?
Актуализация Стратегии инновационного развития: инновационный бизнес
Главный герой сериала Silicon Valley Ричард Хендрикс строит на основе одной инновации, алгоритма сжатия данных, коммерческие сервисы, привлекает под разработку многомиллионные инвестиции и даже перепридумывает интернет. Правда, не очень успешно.
Silicon Valley (TV series)
Перестать объяснять чужой успех «атмосферой»
Распространено ошибочное суждение: «В нашей стране нет инноваций, потому что нет «атмосферы инноваций», нет системы поощрений и драйверов — компаний и людей, которые подают пример. Да и время сейчас не лучшее».
Я много общаюсь с представителями бизнес-сообщества и знаю: в России есть стремление к инновациям.
Есть желание топ-менеджмента: «А давайте придумывать новое!». Но сложность в том, что инновации должны не только вырастать из атмосферы в виде идей и инициатив, но и работать благодаря процессам внутри компаний. И как поставить процесс создания инноваций «на поток», сделать так, чтобы они не просто придумывались, а приносили пользу и функционировали, — вот это гораздо более глубокий вопрос.
Расс Ханнеман, миллиардер и серийный инвестор из Silicon Valley, тоже был готов вкладывать в инновации. Но кроме инвестиций нужны были четкие процедуры и процессы, о которых он не думал.
Silicon Valley (TV series)
Начать создавать инновации
Что нужно для того, чтобы они появлялись?
Понять, зачем они нужны. Для инноваций нужно целеполагание. Нужно четкое понимание, кому именно они нужны и каким целям они будут служить. И это должно быть не желание руководителя, а потребность конкретных бизнес-подразделений, которые будут инновации использовать. Инновации, в которых нет потребности, умирают.
Это демотивирует их создателей — если идея не прижилась, зачем предлагать новую?
Инновации: с чего начать? // Рассказывает Татьяна Строганова
Найти бюджет. Идею недостаточно придумать — ее нужно внедрять, оценивать эффективность, развивать. Все это требует ресурсов — как минимум, человеческого времени. Нужно не бояться рискнуть и быть готовым к тому, что инновация «не взлетит», а вложения не оправдают ожиданий. Это венчурная инвестиция внутри вашей компании, где шансы провала соразмерны шансу большого успеха.
Постоянно проверять их «в бою». Тестировать и проверять эффективность. Вот мы нашли идею, какую-то фишку — а как проверить, будет она работать или нет? Стартапы для этого создают MVP — минимально жизнеспособный продукт, который можно показать аудитории и проверить гипотезы: будут ли его покупать, привлечет ли он клиентов.
MSQRD собрал первую версию своего приложения на хакатоне и прямо во время презентации смог увидеть реакцию людей на свой продукт. Создатели первой версии Instagram (сервиса Burbn для отметки посещения мероприятий), наоборот, заметили, что популярностью в первой версии пользовалась не основная функциональность, а инструмент для постинга изображений, и вовремя пивотнули проект (переориентировали его), сделав обмен фотографиями основной идеей сервиса. Корпоративные инновации — это внутренние стартапы, их также нужно тестировать, чтобы оценить соответствие будущего продукта рынку.
Все это в итоге формирует процессы, которые поддерживают желание заниматься инновациями.
Инновации создаются не там, где ищут идеи, а там, где есть правильный подход: потребность в изменениях, способность проверять идеи и готовность инвестировать их реализацию.
Сделать инновации частью рутины и не бояться рисковать
В европейской культуре есть традиционный страх «неуспеха». Наша страна не является исключением: мы тоже боимся неудач. На протяжении нескольких десятилетий нас учили оправдывать ожидания, выполнять план. Поэтому мы боимся нарушить статус-кво, рискнуть ради перемен.
Около 90% стартапов умирает, потому что стартовой инновационности недостаточно для долгосрочного успеха.
Сделать так, чтобы компания существовала годы и была успешна, помогает change management: обеспечение непрерывного процесса изменений и встраивание инноваций в структуру бизнеса. Но для этого нужно пробовать что-то новое — а значит, непрерывно бороться со страхом провала.
На рынке уже есть примеры компаний, для которых инновации — часть ежедневной рутины. Одни выделяют эксперименты из основной структуры, создавая корпоративные акселераторы. Подобная практика выращивания стартапов под крылом большого бренда успешно реализована в Сбербанке, «Газпром нефти», МТС.
Формат позволяет воспитывать новые идеи и проекты, не отбирая основные ресурсы компании, и пилотировать их запуск без больших бюджетов. Другие — создают «экспериментальные» подразделения или сразу интегрируют инновации в структуру компании. Главный принцип в обоих случаях — не замахиваться сразу на глобальные изменения, а делать что-то небольшое, по частям, чтобы сперва проверить гипотезу. В «КОРУС Консалтинг» мы придерживаемся такого же подхода: даже сейчас мы создаем очень много инновационных решений в области взаимоотношений с клиентами, управления финансами и проектного менеджмента, чтобы максимально быстро внедрить их и отследить эффект.
Сама идея, которой руководствовался герой сериала Гэвин Бэлсон, основатель корпорации Hooli, очень здравая: открывать новые направления как «внутренние стартапы», отдельные бизнес-юниты, целенаправленно развивающие мощную и инновационную идею.
Silicon Valley (TV series)
Не стоит считать, что такой подход могут позволить себе лишь большие компании. Инновации нужны в любом бизнесе и на любом этапе его развития: в момент появления, при его росте и тем более в период кризиса. Самые сильные идеи рождаются именно в кризис: он становится катализатором. Мозг работает быстрее, действия становятся решительнее, вера в успех усиливается.
Я уверен, несмотря на все минусы текущей ситуации, кризис, вызванный пандемией коронавируса, подарит рынку огромное количество инновационных решений. Я вижу это на нашем собственном примере. Один из стартапов, где я выступаю инвестором, сейчас открыл две новых продуктовых линейки. До этого что-то мешало: не было времени, были другие задачи.
А сейчас нужно действовать, медлить нельзя. Они рискнули — и создали новые предложения на рынке.
Не требовать инноваций от всех
Все люди разные, и не все должны быть инноваторами.
Герою Silicon Valley удалось собрать отличную команду, нацеленную на совместную работу над инновационным решением. В реальной жизни они действительно могли бы создать продукт, способный изменить мир.
Silicon Valley (TV series)
Есть инноваторы по натуре — они постоянно придумывают изменения, которые способны все сделать лучше и эффективнее. Они готовы к экспериментам и получают удовольствие от неизвестности, которая следует за каждой идеей до проверки ее жизнеспособности. Но таким людям, как правило, сложно реализовывать концепции и превращать их в реальность.
А есть исполнители — те, кто не так хорошо генерирует идеи, но делает так, чтобы всё придуманное работало. Покажи такому человеку конечную цель, и он проложит путь до нее, придумает и спланирует все этапы, поможет ее достичь. Я сам именно такой человек, скорее, последователь инноваций — люблю реализовывать идеи, делать это основательно и вдумчиво. Я стараюсь приучить себя к изменениям: пробую новые гаджеты, интересуюсь технологиями, но это не меняет меня самого.
Задача лидера компании не стать инноватором или окружить себя ими, а сформировать правильную команду из разных по своей натуре людей — сочетание, которое позволит сбалансировать постоянное стремление к изменениям и новым решениям с финансовой и операционной эффективностью компаний. Компенсировать слабости инноваторов и исполнителей их сильными сторонами.
Нельзя построить бизнес в одиночку. Только «симбиоз» двух типов личностей сотрудников способен обеспечить непрерывное развитие компании и привести ее к успеху.
17 комментариев
Написать комментарий.
Александр, давайте представим, что у вас в компании есть человек, работающий на условной должности «инноватор». Как будет выглядеть его рабочий день?
Что представляют собой вещественные результаты его труда, кому передаются и что с ними потом делает внутренний заказчик?
Развернуть ветку
Андрей, речь не о функциональной роли, а о личных предрасположенностях. Вы когда берете человека в команду, на этапе собеседования можете определить общие предрасположенности. Затем в работе вы тоже замечаете подход к работе: проактивность, способность генерировать новые решения. И смысл хорошего менеджера — в способности нанять правильных людей на правильные места.
Антон также правильно сказал ниже. Есть разные методики сбора идей. И в наиболее зрелых компаниях за методиками сбора следует распределение этих идей в стартап-команды, которые эти идеи пробуют и тестируют.
И результат их работы — заключение о жизнеспособности идеи: «получилось реализовать, берем в основной продукт/применяем в работе» или «не получилось, ищем тестируем следующую идею». Работа может вестись в разном формате: это могут быть внутренние акселераторы стартапов, это может быть выделение отдельных отделов, которые работают с инновациями. Это, в конце концов, может быть просто выделение сотрудникам одного дня в месяц на новые проекты и идеи — есть ИТ-компании, которые такой подход успешно практикуют и за счет этого постоянно релизят дополнительные функции сервисов, созданные как раз в рамках таких свободных дней креатива.
Развернуть ветку
Правильно ли я понял, что при приеме и в работе мы ищем не меланхоличного человека, способного вникать в процессы и устройства, узнавая их до мельчайших деталей и думающих о том, что можно улучшить, а проактивных «скакальщиков по верхам», отточивших навык демонстрации активной жизненной позиции?
Решение о жизнеспособности той или иной идеи также принимают проактивные генераторы?
Об IT компаниях, успешно практикующих подобный подход, было бы интересно подробнее. Я знаком с подобными попытками в компаниях Люксофт, Билайн и Епам, а также в не айти компании Северсталь — везде подобные начинания провалились с треском разной степени выразительности.
Развернуть ветку
Правильно ли я понял, что при приеме и в работе мы ищем не меланхоличного человека, способного вникать в процессы и устройства, узнавая их до мельчайших деталей и думающих о том, что можно улучшить, а проактивных «скакальщиков по верхам», отточивших навык демонстрации активной жизненной позиции?
Прежде всего, я бы не стал ставить на людях штампы: идею может придумать и экстравертивный лидер, и тихий интроверт. Но идеи не всегда появляются именно благодаря кому-то одному. Для их создания важно сочетание глубины (способности глубоко погружаться в устройство продукта, рынок, запросы аудитории), проактивности, готовности брать на себя ответственность за решения, умения видеть будущее и понимать, как привести к нему людей. Чтобы был результат, нужно обеспечить в компании сочетание этих качеств — в одном человеке или в команде. Именно в этом сложная задача руководителя или HR-специалиста.
Решение о жизнеспособности той или иной идеи также принимают проактивные генераторы?
В идеальной модели решение принимает рынок и потребитель продукта: если новый продукт или функциональность используется и покупается, если есть экономический результат и прирост аудитории, значит, идея работает. Но не все проводят тестирование в рыночных условиях, поэтому чаще решение принимает тот, кто инвестирует в разработку идеи: в процессе работы проверяет, подтверждаются ли изначально поставленные гипотезы, сходится ли финансовая модель (та самая юнит-экономика, о которой сейчас много говорят).
Об IT компаниях, успешно практикующих подобный подход, было бы интересно подробнее. Я знаком с подобными попытками в компаниях Люксофт, Билайн и Епам, а также в не айти компании Северсталь — везде подобные начинания провалились с треском разной степени выразительности.
Да, не у всех получается. Работа с инновациями внутри компании требует высокого уровня зрелости, и пока не все компании до него дошли. Требуется терпение и готовность к ошибкам: не получилось с первой идеей, со второй — получится с третьей. Сейчас не так много компаний развивают такой подход, но примеры есть: «Сбербанк», «Газпром-нефть», «Крок». Мы в «КОРУС Консалтинг» также учимся эффективнее работать с идеями и учим этому наших клиентов, потому что верим, что только такой подход обеспечивает долгосрочный успех.
Источник: vc.ru
Как стимулировать инновации в крупных организациях?
Почему у крупных организаций возникают проблемы с реализацией инноваций, и что нужно предпринять для решения подобных проблем? Однажды я совершил деловую поездку в одну организацию, которая обратилась ко мне за помощью, чтобы понять специфику ее бизнеса. Я увидел динамично развивающуюся компанию с вовлеченными сотрудниками, которая мотивирует людей на то, чтобы предлагать решения, и готова брать на себя риск, чтобы реализовывать достойные предложения. Она сократила расходы с целью повышения эффективности бизнес-процессов и оперативно реагировала на меняющиеся потребности клиентов. После посещения организации я спросил генерального директора, зачем им понадобилась моя помощь!
Он ответил мне четырьмя тезисами:
- Когда сотрудники занимаются инновациями, они сосредоточены в основном на эффективности работы.
- Одна из основных тенденций в отрасли компании – завоевать расположение клиентов; клиенты как раз помогают внедрять инновации.
- В компании существуют «горячие точки» для инноваций, но они не совпадают с реальным положением дел.
- В компании отсутствует стандартный подход, который все сотрудники могут использовать для внедрения инноваций.
Его стратегия решения проблем заключалась в следующем:
- Дифференцироваться от конкурентов: внедрять инновации в отличных от эффективности работы областях.
- Создать условия, в которых поиск возможностей происходит с позиций клиента, и отталкиваться от тенденций, которые влияют на клиентов.
- Ввести в компании стандартный метод для внедрения инноваций, чтобы не стать слишком бюрократичными.
Эту копанию действительно стоило посетить, чтобы раскрыть некоторые ключевые проблемы, с которыми сталкивается и борется руководство крупных организаций, стремящееся к инновациям. Давайте посмотрим на эти ключевые проблемы и рассмотрим способы их преодоления.
Ключевые проблемы внедрения инноваций
Каждый тезис, перечисленный ниже, является ключевым фактором. Сгруппированные положения под каждым из них – типичные вопросы, с которыми может столкнуться каждая крупная организация.
Культура
Руководящая группа:
- Формирует культуру высокой производительности труда, которая имеет тенденцию подавлять инновации.
- Сталкивается с недоверием сотрудников.
- Стремится уйти от риска.
Лидерство
Руководящая группа:
- Не имеет показателей качества работы для внедрения инноваций.
- Несет ответственность за инновации, но испытывает недостаток в показателях эффективности и соответствующих механизмах вознаграждения.
- Не общается близко с теми, кто имеет отношение к клиентам и рынку, поэтому не учитывает тенденции и потребности рынка (особенно это заметно в многонациональных компаниях).
Подход
Руководящая группа:
- Не имеет структурированного инновационного подхода или инструментов, чтобы помочь людям внедрять инновации.
- Не реализует структурированный инновационный подход во всех функциональных или географических сферах, чтобы гарантировать последовательность.
- Берет на себя только определенные функции при запуске инновационного процесса, поэтому команда не может принимать в нем активное участие.
Управление
Руководящая группа:
- Фокусируется на разработке, поставке основного продукта и сервисе, поэтому не может достаточно времени уделять управлению инновациями.
- Имеет неподходящую структуру для инноваций. Правильная структура зависит от типа инноваций (поэтапные, радикальные или деструктивные).
- Плохо координирует разные инновационные инициативы.
- Не имеет ответственного человека с полномочиями для решения организационных вопросов, касающихся инноваций.
- Устанавливает ненадлежащее финансирование для инноваций и механизмы обеспечения необходимыми ресурсами.
Стратегия
Руководящая группа:
- Не в состоянии достаточно хорошо разрабатывать инновационную стратегию или коммуницировать.
- Не связывает инновации с приоритетами бизнеса.
- Имеет внутренний фокус на стратегии, а не на тенденциях на рынке, клиентах и потенциальных партнерах, которые могут помочь внедрять инновации.
Как крупные организации преодолевают эти проблемы?
Ответ предполагает, что руководство решает вопросы свыше, однако на самом деле это непростая задача. Существует опасность, что оно скорее будет тратить время на бюрократию, а не на инновации как таковые.
С чего нужно начинать? Обращение к инновационной стратегии – хорошо само по себе, однако стратегия необязательно с самого начала будет совершенной. Чему необходимо научиться? После серии обсуждений компания приняла следующий подход:
- Сформировать многофункциональную команду для внедрения инноваций.
- Поощрять команду, чтобы она использовала все «зацепки» и находила с их помощью возможности для внедрения инноваций.
- Представить команде инновационной подход, который в структурированном виде поможет им исследовать и определить возможности, создать предложение, откорректировать его и разработать стратегию осуществления проекта.
- Запустить пилотный воркшоп для проверки подхода.
- Реализовать проект.
- Извлечь уроки из процесса разработки и внедрения.
- Повторить.
Такой подход обеспечит многофункциональную команду реальной возможностью прорабатывать и реализовывать инновационные решения. Руководство в свою очередь будет иметь целенаправленный инструмент для уточнения стратегии, оценки соответствующей модели управления, тестирования процессов, создания модели культуры обнаружения инновационных вопросов, которые необходимо решать. Такой подход становится полноценным обучающим проектом.
Перевод: Инга Хамми
Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены
Источник: neohr.ru
Как повысить восприимчивость национальной экономики к инновациям?
Как повысить восприимчивость национальной экономики к инновациям?
- by Александр Шохов
- в инвестиции, Консалтинг, политика, рефлексивная игра, Управление, Управленческий консалтинг, экономика
- вкл 13 октября, 2010
Изложенные в этой статье соображения носят общий характер и, по сути, достаточно очевидны. Однако, привести их считаю необходимым в силу удивительно большой путаницы по поводу инноваций в сознании сограждан и тех надежд, которые связываются в России с развитием нанотехнологий и других направлений научного прогресса.
Определения терминов «развитие экономики», «инновации» и «восприимчивость экономики к инновациям» уже давались мною ранее в статье «Инновации и инновационная экономика», что избавляет меня от необходимости повторяться.
Здесь я хочу сценировать события, которые будут происходить с изобретателем, который, например, изобрел нечто очень полезное в одном из наукоградов РФ.
Но перед тем, как сделать это, позвольте пару цитат:
В 1866 году двадцатилетний Г. Вестингауз организовал в Питсбурге собственные вагоноремонтные мастерские, а в 1869 году сделал свое главное изобретение — автоматический воздушный тормоз для железнодорожных вагонов. Годом позднее он создал Акционерное общество воздушных тормозов Вестингауза. Вскоре воздушные тормоза получили широкое распространение как в США, так и в странах Европы. Огромные прибыли Акционерного общества сделали его одним из наиболее могущественные капиталистических объединений США, а Г. Вестингауза весьма влиятельным лицом. Источник http://www.electrolibrary.info/tesla/book5.htm
И еще одна цитата:
В качестве передатчика Маркони применил генератор Герца в модификации Риги , а в качестве приёмника — прибор Попова (созданный, в свою очередь, на основе прибора Лоджа ), в который Маркони ввёл разработанный им самим вакуумный когерер , повысивший стабильность работы прибора и его чувствительность, а также дроссельные катушки . [2] 2 июля 1897 получил патент и уже 20 июля создал и организовал крупное акционерное общество («Маркони К°»). Для работы в своей фирме Маркони пригласил многих видных учёных и инженеров. Летом того же года осуществил передачу радиосигналов на 14 км через Бристольский залив , в октябре — на расстояние 21 км.
Источник Википедия
Благодаря чему происходит внедрение инноваций в приведенных примерах? Изобретатель создает акционерное общество, выпускает акции, и, продавая их, привлекает деньги, необходимые для внедрения изобретения и для дальнейшего развития технологии. При этом акции покупаются, если люди верят, что начатое изобретателем дело перспективно и может дать большую прибыль.
Когда научные изобретения стали приносить существенную прибыль акционерам, появились венчурные фонды, которые готовы были изначально финансировать изобретателя, выкупая значительные пакеты акций. Таким образом, своей деятельностью венчурные фонды хеджировали риск своих вкладчиков, распределяя их финансовые риски между различными акционерными обществами. Такой путь внедрения инноваций выглядит вполне естественным и вопрос об инновационной восприимчивости экономики при такой постановке дела как будто бы вообще не возникает. На самом деле восприимчивость экономики к инновациям в данных условиях возникает просто автоматически.
В странах СНГ создание акционерных обществ такого рода практически невозможно. И описанный путь внедрения инноваций для экономик стран СНГ тоже совершенно нереален.
А что же реально?
Вернемся к нашему изобретателю, который в одном из наукоградов РФ изобрел нечто очень полезное, например, современный электромобиль с принципиально новым типом аккумулятора и эффективным двигателем, способным двигаться со скоростью до 200 километров в час и проезжать 2000 км на одной зарядке аккумулятора.
Что делает изобретатель? Он показывает свое изобретение администратору наукограда. Администратор не проявляет восторга, но сообщает об этом вышестоящим инстанциям. Между тем, изготовленный образец электромобиля исправно проходит испытания. Приезжает представительная государственная комиссия, которая наблюдает испытания и делает положительное заключение об изобретении.
Изобретатель патентует изобретение и робко интересуется, когда же его электромобиль запустят в серию. На что ему отвечают, что вопрос рассматривается и что в настоящий момент в бюджете государства денег на выпуск электромобилей нет, но в следующем году строчка в бюджете страны обязательно появится.
Изобретатель пытается найти частных инвесторов, но они либо очень заняты и вообще не могут с ним встретиться, либо присылают своих заместителей, которые в ходе разговора с изобретателем понимают, что для производства электромобилей необходимо, фактически, создавать новую отрасль промышленности, которая будет выпускать все необходимые комплектующие для сборки этого замечательного устройства. Сумма на создание новых производств превышает 2 миллиарда долларов. После разговора заместители сообщают своему шефу, что для внедрения изобретения необходимо около двух миллиардов долларов США вложить в создание новых предприятий, для которых еще только предстоит разработать технологические регламенты и прочую документацию. Частный инвестор понимает, что это дело долгое, что брать на себя ответственность за привлечение двух миллиардов долларов и вкладывать их в новый бизнес — слишком опасно и хлопотно, — и перестает интересоваться проектом.
Если строка в бюджете все-таки каким-то чудом появляется, сумма, которую видит в ней изобретатель, оказывается существенно меньше той, на которую он рассчитывает. И что ему делать теперь?
Пускай на выделенную сумму начнет строиться предприятие по выпуску электромобилей. Пускай даже найдутся простимулированные государственной властью частные инвесторы, которые вложат в проект некоторую часть денег. Но, скорее всего, всей необходимой для реализации идеи суммы у изобретателя все равно не будет.
Он, конечно, попытается сделать на выделенную сумму то, что сможет. Но то, что у него получится в результате, вряд ли устроит строгую комиссию, которая приедет принимать его работу. А когда комиссии не понравится то, что сделано, администратор наукограда скажет нашему изобретателю: «Ну ты что, изобретатель, ты же обещал, что все будет хорошо! И что ты сделал?!
Может, ты и не изобретатель вовсе? Как же ты так подвел меня?!».
И изобретатель будет объяснять и оправдываться, что вот, дескать, мало выделили денег. Надо бы больше. На что администратор наукограда только презрительно поднимет брови и скажет: «Пошел вон!».
Дальше нашему изобретателю остается либо пить горькую, либо уезжать из страны (если выпустят — на его изобретении стоит гриф «Секретно»). Скорее всего, не выпустят. Так что придется пить.
Итак, для того, чтобы экономика автоматически воспринимала инновации, необходимо создать в стране условия и формы экономической деятельности, которые ведут к естественному возникновению фондового рынка и венчурного финансирования. Иначе ни одна инновация никогда не будет внедрена.
Я пишу эти очевидности только потому, что по какой-то причине они неочевидны для некоторых государственных деятелей и создателей общественного мнения. В экономиках, построенных в странах СНГ, не существует форм хозяйственной деятельности и продуманной налоговой политики, которые бы способствовали успешному внедрению изобретений и созданию новых производств.
Экономика невосприимчива к инновациям не потому, что инноваций кто-то не понимает, и не потому, что кто-то активно сопротивляется их внедрению. Причина невосприимчивости экономики к инновациям в другом — никто системно не моделировал, не сценировал и не проектировал тех условий, которые должны быть созданы с помощью законодательства и никто не продумывал системных мер поощрения предпринимательской инициативы, которые бы способствовали внедрению многочисленных изобретений. Кроме того, по-видимому, никто системно не продумывал политику защиты авторских прав, ибо действующая система патентов имеет множество недостатков и, фактически, не работает как система защиты интеллектуальной собственности изобретателя.
Необходимо также сказать, что обозначенная выше проблема преобразуется в стандартную задачу и решается достаточно просто. Для этого всего лишь необходимо правильно использовать современные социальные технологии.
Один из наиболее коротких и эффективных путей решения — это проведение рефлексивной игры по методу живого моделирования коллективной деятельности, в которой примут участие изобретатели (изобретения которых не внедряются в последние годы), разработчики экономического законодательства, государственные менеджеры, представляющие ведомства, в задачу которых входит организовывать внедрение инноваций, представители банков, страховых компаний, инвестиционных фондов, венчурных фондов, юристы, специализирующиеся на патентном праве, сотрудники патентных бюро, представители крупного бизнеса (в реальном секторе экономики — потенциальные потребители инноваций). В ходе этой рефлексивной игры в течение 5-6 суток окажется возможным спроектировать работоспособную модель законодательства, на самом деле создающего условия для внедрения инноваций.
Стоимость организации такой рефлексивной игры несопоставима с выгодами, которые принесет разработанный в ходе нее интеллектуальный продукт. Однако, для проведения рефлексивной игры необходима персона заказчика. Лучше всего (в данном случае), чтобы заказчиком выступило какое-либо министерство или государственное ведомство, заинтересованное во внедрении инноваций. Заказчик должен иметь достаточно высокий статус, чтобы преодолеть бесконечные отговорки в стиле «у нас не предусмотрен бюджет для этих целей» и настоять на том, что это по-настоящему важно сделать. Заказчик должен быть достаточно статусным, чтобы располагать полномочиями привлекать перечисленных выше участников к проекту, невзирая на их «неверие в то, что что-то может получиться».
Разумеется, необходимо привлечь к происходящему внимание журналистов и — через них — общественности. Тогда будет проще отмоделированные в рефлексивной игре решения воплотить в форму законов и сформировать большинство в Парламенте, которое поддержит законодательную инициативу.
Это самый простой и быстрый путь. Есть путь более дорогой, сложный и медленный. Для этого надо правильно использовать СМИ и построить целостную PR-стратегию. Но этот путь может занять 5-6 лет, то есть будет в несколько сотен раз длиннее. И для него тоже нужна персона заказчика, способного удерживать стратегические горизонты развития.
Источник: www.shokhov.com