Чтобы корректно оценить эффективность каждого вида деятельности компании, нужно правильно посчитать доходы и расходы в разрезе этих направлений. Больше всего сложностей обычно возникает при делении затрат организации, особенно косвенных. В зависимости от учетной политики одни и те же бизнес-единицы могут быть прибыльными или убыточными в итоговой отчетности, на основе которой принимаются управленческие решения. При этом детализация учета, призванная повысить точность данных, делает его ведение трудоемким – как следствие появляются ошибки, а из-за ошибок отчетные документы готовятся долго и часто содержат неверную информацию. Поэтому важно выбрать оптимальный подход к распределению издержек.
Когда правильно разделить расходы на прямые и косвенные?
Прямыми считаются затраты, связанные только с одним конкретным видом деятельности. Они обычно возникают в процессе производства или реализации конкретного вида продукции или услуг и исчезнут, если закрыть направление. К косвенным затратам, соответственно, относятся все остальные. Определять также удобно по следующим принципам:
Управленческий учет: ключевые ошибки собственника бизнеса в управлении финансами.
- На основе экономического смысла
И по этому же принципу должны учитываться доходы. То есть, например, средства, полученные от реализации имущества отдела или сдачи его в аренду, и выручку от колебаний курсов валют, полученную в процессе покупки и продажи продукции конкретного вида, нужно отнести к выручке соответствующей бизнес-единицы.
- На основе производственного процесса и структуры компании.
Если какие-то помещения используются только одним подразделением, то все расходы, связанные с этим помещением, включая налоги, относятся к прямым расходам этого вида деятельности. Также если какие-то сотрудники, даже из головного офиса, работают только с одним направлением бизнеса, то оплата их труда и затраты на все используемое ими имущество следует считать прямыми издержками этого направления.
Можно ли вообще не распределять косвенные расходы?
Обычно полное распределение затрат по видам деловой активности требуется не только для оценки финансовых результатов последних. Например, ценообразование на предприятии может осуществляться затратными методами. Тогда для установления цен на товары или услуги нужна себестоимость, а чтобы вычислить себестоимость, нужно учесть не только прямые, но и косвенные затраты.
Но если ни для каких других целей управленческого учета нет необходимости разносить все доходы и расходы по направлениям, тогда и для оценки фин.результатов самих направлений ими допустимо пренебречь и считать окупаемость на основе только прямых расходов. В этом случае важно анализировать прибыльность предприятия в целом и динамику изменения величины косвенных расходов постатейно.
Как выбрать базу распределения косвенных затрат?
Если косвенные издержки существенно меньше прямых, имеет смысл использовать единую базу для их распределения, поскольку детализация этих расходов все равно не нужна для принятия управленческих решений. Наиболее распространены следующие варианты баз:
1. Переменные или прямые затраты: считается, что чем больше их величина, тем большего остальных ресурсов фирмы тратится на бизнес-активность. Подходит для компаний, у которых переменных расходов значительно больше, чем постоянных.
2. Объемы продукции: считается, что на производство и/или распространение всех видов продукции уходит одинаковое количество ресурсов. Подходит, например, для производств, выпускающих продукцию одной категории одинакового уровня сложности.
3. Выручка от реализации: считается, что чем дороже товары или услуги, тем больше ресурсов уходит на их создание и/или продажу. Можно использовать практически в любых компаниях за исключением вариантов, когда демократичные товары, например, намного больше премиальных по размеру. В таком случае они занимают больше места на складах и в транспорте и обходятся бизнесу наоборот дороже.
4. Зарплата сотрудников: считается, что чем дороже сотрудники подразделения, тем больше остальных ресурсов организации тратится на работу этого подразделения. Подходит для предприятий, в которых основные затраты – это оплата труда персонала.
5. Равномерное распределение: считается, что на все виды деловой активности нужно одинаковое количество ресурсов бизнеса. Подходит для компаний, направления работы которых сопоставимы по трудоемкости процессов и другим параметрам.
При этом, выбирая базу, стоит смотреть не только на возможность ее применения для вашего типа бизнеса, но и на то, помогает ли она действительно справедливо разделить расходы и отразить реальное положение дел в отчетности. Например, на первый взгляд кажется, что для консалтинговых и других компаний с большим фондом оплаты труда всегда стоит выбирать базу распределения, связанную с персоналом.
То есть ориентироваться на зарплаты или количество сотрудников направления. Но на практике, в силу разной трудоемкости деятельности, на управление подразделением меньшего размера может уходить столько же времени административного персонала и высшего руководства, сколько уходит на менеджмент большего подразделения. Например, проектные работы могут быть более ресурсоемкими для менеджмента компании, чем ведение постоянных клиентов. Или обучающие мероприятия могут требовать больше времени и внимания, чем работа с клиентами, хотя event-отдел по численности и ФОТ меньше.
Если доля косвенных издержек большая, нужны индивидуальные базы. Уровень детализации стоит выбирать в зависимости от величины косвенных расходов. Чтобы избежать излишнего усложнения учета, нередко стоит остановиться на варианте индивидуального разнесения только тех затрат, базы которых наиболее очевидны, а остальные распределять по единой базе. Например, расходы на аренду офисов, складов, их страхование и соответствующие коммунальные платежи легко разделить на основе площадей, которые заняты разными видами бизнеса. Или расходы на транспорт и оборудование можно посчитать по времени пользования разными подразделениями, по количеству заказов от каждого, по объему использованных ресурсов.
Нужно ли отдельно оценивать прибыльность после вычета только прямых расходов?
Когда в управленческом учете предприятия косвенные издержки разносят по видам деловой активности или филиалам, менеджмент нередко считает правильным оценивать прибыльность бизнес-единиц по итогу, после распределения всех затрат. Но фин.результаты, посчитанные на основе итоговой величины расходов, показывают окупаемость направлений только с учетом затрат на их жизнеобеспечение. А на практике эти затраты могут состоять в основном из постоянных расходов, доля переменных бывает невелика. В этом случае закрытие тех подразделений, которые убыточны по конечной оценке, приведет к падению, а не росту совокупной прибыли компании. Возьмем пример сети магазинов.
Результаты за год
Источник: www.cfo-russia.ru
Бизнес и прибыль: сколько брать на личные расходы?
Подходит конец месяца. Мы видим, что хорошо поработали, прибыль есть, деньги в кассе тоже. В этот момент возникает классическая дилемма: сколько из этих заработанных можно взять на дивиденды без потери для бизнеса?
Где находится баланс между «жить сейчас» и иметь стабильный бизнес, который должен приносить доход долгие годы и, возможно, перерасти в семейное дело? Универсальных рецептов, к сожалению, нет. Для каждого бизнеса ответ будет своим. Но я расскажу о том, что делаю сам, чтобы разложить все по полочкам.
Сперва отвечаю себе на четыре вопроса:
Как определить, приносит ли дело прибыль?
Есть ли положительный денежный поток?
Сколько оборотного капитала мне понадобится на следующий квартал?
Какие должны быть резервы на случай обстоятельств, которые невозможно предвидеть?
Начнем по порядку.
Шаг 1
Подсчет прибыли за период. Ключевой вопрос — была ли создана прибыль как экономическая ценность, которую можно распределить на дивиденды?
Прибыль — это то, что впоследствии станет деньгами, если жестко управлять оборотным капиталом и тщательно планировать инвестиционные потоки. То есть контролировать баланс амортизации и возобновления основных средств.
Прибыль — это то, сколько бизнес способен зарабатывать в среднесрочном периоде (характеризуется показателями EBIT, EBITDA, NOPAT). Все это можно перевести в деньги, если точно управлять оборотным капиталом и инвестициями.
Если в бизнесе есть существенная доля дебиторской и кредиторской задолженности, растущий склад (переходим в ритейл) и инвестиции, то для вычисления эффективности нужно считать прибыль.
Прибыль можно улучшить с помощью проводимой аналитики. Она работает с драйверами возникновения доходов и расходов, а деньги отображают уже сам факт конечного расчета. Прибыль позволяет взаимодействовать с экономикой бизнеса, анализировать ее и принимать решения.
Бизнес и управление
«Проджект-менеджмент в ІТ»
Тарас Федорук
Technical Program Manager в Booking.com
Узнать больше
Шаг 2
Рассчитать денежный поток, чтобы понять соотношение полученных средств и израсходованных. Иными словами, смогли ли мы эту ценность, созданную на этапе прибыли, перевести в материальный эквивалент?
Денежный поток говорит, сколько сейчас зарабатывает бизнес и, соответственно, его собственник. Движение финансов как воздух — крайне необходимо, чтобы выжить.
Если есть дебиторская / кредиторская задолженность, то денежный поток будет отличаться от прибыли. Он четко свидетельствует о происходящем: сколько денег получили, потратили и что осталось.
Вы скажете: а где прибыль? Все просто — деньги могут оседать в задолженностях покупателей или наших перед поставщиками, в складских запасах и в приобретениях (инвестициях). Когда этот участок не контролируется, то прибыль есть, а денег нет.
Если прибыль есть и денежный поток тоже — значит уже есть «шкура», которую можно делить.
Когда одного из этих компонентов нет — дивиденды тоже отсутствуют. Нужно копать ситуацию, искать, в чем проблема, исправлять. И только потом возвращаться к вопросу дивидендов.
Но и это не все. Теперь нам необходимо убедиться, что бизнес в достаточной мере обеспечен деньгами, чтобы продолжать функционировать и, что особенно важно, расти. Для этого нужно перейти к следующему действию.
Шаг 3
Проверить, хватает ли оборотного капитала для осуществления деятельности.
Для проверки нам нужно понять 2 цифры — длину финансового цикла (какой период функционирования бизнеса нам нужно покрыть) и условную себестоимость работы бизнеса в день.
Находим эти цифры, умножаем и узнаем, сколько денег должно быть в оборотном капитале. Добавляем 20 % на экстренный случай и получаем ориентировочную сумму оборотного капитала, ниже которой снижаться нельзя.
Если вам интересна эта статья, то вам
точно пригодится наша шпаргалка
Шаг 4
Разобраться, достаточно ли резервов сформировано на плановые приобретения, капитальные ремонты и под форс-мажор в обозримом будущем.
Этот резервный фонд может хранится в виде сбережений собственника за пределами компании, но он должен быть доступным в любой момент при необходимости.
Задача этого фонда в том, чтобы в момент спада деловой активности поддержать бизнес дополнительным вливанием. Он также может использоваться для того, чтобы на растущем рынке повысить мощности и обеспечить увеличение продаж.
Если форс-мажор предвидеть нельзя, то инвестиции должны быть тщательно продуманы и заложены в стратегию развития. И вот тогда уже нужен денежный поток, чтобы эти проекты и планы реализовывать.
Ведь главная задача стратегии — обеспечить стабильно высокий возврат на инвестиции собственникам бизнеса. Все остальное — побочные явления. Главное — это выживание и доходность, то есть сохранить и приумножить.
А стратегия в этом случае является планом — прагматичным расчетом, на что мы делаем ставку и как собираемся переиграть конкурентов.
Под нее нужны деньги. Соответственно, перед стратегией мы выжимаем денежный поток, потом извлекаем прибыль и добавляем к финансовому потоку. Затем составляем стратегию и планируем инвестиции и дальнейшие действия.
При этом мы учитываем, каким финансовым ресурсом обладаем (денежный поток) и как будут меняться доходы/затраты на определенных этапах роста.
Когда все 4 шага пройдены и все в порядке, дивиденды могут быть выплачены. Если на каком-то из этапов возникают сложности, сначала закрываем проблему/потребность, а потом уже выплачиваем дивиденды.
И последнее: пассивный формат «бизнес работает и приносит десятку в месяц» встречается все реже. Такой подход уместен на небольших оборотах или доверительном руководстве. Но чем дальше, тем больше нужно заниматься активным управлением, если хочешь иметь доходность выше средней.
Источник: l-a-b-a.com
Как дать сотрудникам долю от результата в малом бизнесе и стоит ли им её брать
В статье “Давать ли сотрудникам долю в бизнесе” мы рассмотрели точки зрения сторон за и против, проблемы и риски возникающие при передаче доли в собственности. Там же было сказано про долю от урожая как мотивацию. Если оборудование дата-центра покупалось не за счёт сотрудников, то нелогично, что им может принадлежать часть этого оборудования. А вот доля от эксплуатации им может принадлежать.
Если посмотреть на опционы сотрудников акционерных обществ, то акции дают вообще сомнительные права. Никаких реальных прав собственника на имущество организации нет за исключением права продать свои акции. Нет даже права на дивиденды. Рассмотрим щедрость Тинькова к своим сотрудникам. Тинькофф имеет 199.3 миллиона акций.
Олег 5.3 миллиона акций в течение 5 лет будет раздавать 300 сотрудников. У Олега какая-то любовь к цифре 3 на хвосте. 5.3 миллиона от 199.3 — это всего 2.66% от компании. В относительных единицах я намного щедрее.
Зачем давать сотрудникам долю от урожая
Уже же есть KPI и сотрудник имеет оклад и премию. И это работает. Доля от урожая — это следующий уровень мотивации после KPI.
- У сотрудника вырабатывается понимание необходимости не только выполнять KPI, но прилагать усилия для увеличения прибыли компании. Если чёткой доли от результата нет, то нет и предпринимательского мышления.
- У компании образуются деньги, которые надо как-то распределить, если уже выплатили оклады и премии. Во многих компаниях малого бизнеса такие деньги забирает собственник. Только не в нашей.
- Для компании и сотрудника это ещё один вариант расчёта стоимости услуг сотрудника.
- Если нет денег на большой оклад сейчас, то можно мотивировать долей. Способ вовлечения и удержания кадров.
- Мотивация от дохода вместо мотивации собственности защищает бизнес оттого, что часть оборудования попытаются продать. К примеру, на металлолом в поисках сиюминутной выгоды.
Интересы сторон
Сотруднику важны гарантии. Когда сотрудник становится ключевым, то он перестает быть сотрудником и правильнее называть его партнёром, и он уже должен иметь статус индивидуального предпринимателя.
- подчиняется Трудовому кодексу;
- трудовому распорядку;
- своему руководителю;
- должностным инструкциям;
- имеет учёт в часах.
Партнёр индивидуальный предприниматель оказывает услугу с конкретным результатом, не подчиняется ничему, полностью самостоятельно решает как и когда ему работать — главное чтобы был результат в срок и необходимого качества.
Важной гарантией для партнёра является невозможность разорвать договор с ним. Поэтому все в основном и смотрят только на доли в компании. Право разорвать договор у заказчика есть в соответствии со статьёй 782 ГК РФ. Для решения этой проблемы была написана статья “Заказчик не платит: как защититься или как забрать свой аванс у арендодателя?”.
То есть в договор прописвается изменение стоимости услуг исполнителя на 100% за последние три года. Такой же мультипликатор по прибыли используется при продаже некоторых видов бизнеса.
Рядовым сотрудникам, которые работают по трудовому договору и продают своё время, долю от урожая никто не предлагает, либо же никто не мешает и в трудовой договор вписать подобное условие на случай увольнения сотрудника.
При этом надо зеркально защитить и бизнес. Ведь сотрудник или партнёр могут перестать работать, а продолжать хотеть получать долю от урожай. Если урожай зреет и собирается — то почему нет?! Идеальный сисадмин, как говорили в наши 90-е, тот, который приходит только за зарплатой.
Если урожай падает, то падает и доля от него. Однако, такой подход бизнес не устраивает и нужен простой и объективный критерий, который бы позволял компании расторгнуть такой договор. В нашем случае — это uptime (время бесперебойной работы дата-центра). Если время простоя превысит допустимые показатели, то у компании появится возможность разорвать договор и заключить договор с другими лицами, которые обеспечат должный uptime. В бизнесе веб-студии подобным критерием может быть % прибыли от оборота.
Важно, чтобы критерий легко считался, в его исполнении были все заинтересованы. Как мы сделали в программе поддержки авторов нашего блога.
Сравнение опционов и доли от урожая
Все эти акции — дурилка картонная, потому что цена акции слабо зависит от сотрудника, если только этот сотрудник не человек-бренд. Стоимостью акций можно манипулировать. Инсайдеры откупятся на низах, а продадут на максимумах. И не раз поимеют всех. В США за это посадят, а в России пока прецедентов не было.
Результат в значительно большей степени зависит от сотрудника. Хотя и тут есть риски руководителя-самодура, мировых кризисов, обстановки в стране.
Чем больше разнообразия, тем лучше. Кто верит в опционы и акции пойдёт работать в одно место, кто верит в другие варианты — в другое. Шире разнообразие — лучше удовлетворены потребности людей.
Кто-то вообще скажет, что не нужны ему никакие доли — платите оклад и не морочьте голову. У нас были такие люди. Только потом их оклад не так вырос, как доходы тех, кто согласился работать за долю. Зато они имели стабильный заработок вначале.
Надо чётко понимать, что любой вариант — это вариант баланса разных компонентов: дохода, рисков, ответственности, обязательств. Эти компоненты связаны. Либо это, либо то.
Фишка для азартных
Предпринимательство — для азартных. В бизнесе получаешь кайф когда побеждаешь и зарабатываешь. Но бывает, что и теряешь. Например, в 2014 году я вложил много денег в строительство серверной, которую пришлось закрыть в 2015 году, потому что хозяин завода оказался чудаком через другую букву. Бизнес в России вообще рискованный.
Многие воспринимают бизнес как исключительно победы. Отсюда в мире и так много левых с их вечным желанием отобрать, поделить и ввести талоны и очереди вместо денег. Они видят только успехи. Поражений как бы нет. Поэтому сотрудникам, желающим долю, правильно предлагать, как минимум, два варианта: спокойный и агрессивный.
В агрессивном варианте процент будет выше, но он может быть и отрицательным. Растёт компания выше запланированного — азартный и устремлённый получает больше и в процентном варианте. Растём ниже плана или падаем, процент становится отрицательным.
Могут быть плавающие проценты. Математика позволяет намудрить формулы и учесть самые разные обстоятельства.
Вариант собственности долевой — это разделение и убытков. Только не все партнёры это понимают и финансово к этому готовы, что и несёт риски конфликтов учредителей.
Как мы делим деньги: фондирование
У нас есть фонды. Деньги поступают в фонды и тратятся из фондов. Тем самым нельзя заплатить за оборудование за счёт денег, предназначенных для выплаты зарплаты и премий. И руководитель, который распоряжается своим фондом, понимает свои возможности и результаты — нет у него головной боли выбивать финансирование из руководства. Финансирование полностью зависит от руководителя.
Как поработали — так и заработали.
У нас есть формулы для фондирования. Формула для веб-студии и отдела поддержки сайтов и серверов, где основной вклад вносят мозги и руки сотрудников.
Транзитный расход — это арендные платежи, налоги на компанию, платежи за регистрацию доменов, покупку лицензий, оборудования и чего-либо для клиентов.
Для дата-центра работает вложенный капитал в оборудование и серверы, поэтому там формула немного другая.
ФЗП технического персонала дата-центра = 0.32*(доход-транзитный расход).
Зарплаты сотрудников, которые отвечают за рекламу, продажи, найм сотрудников и прочие вспомогательные нетехнические вещи выплачиваются из другого фонда.
У ключевых сотрудников есть своя доля от пирога. Это не доля от прибыли. Это не собственность. Это скорее как процент от участия в артели.
Недостатки стандартного метода распределения прибыли
Эти недостатки для меня. Для кого-то они — достоинство. Экономика — не совсем наука как математика и физика. Экономика — это помесь веры с математикой. Если бы экономика была наукой, то все экономисты были бы миллиардерами.
При стандартном методе распределения прибыли сначала учитывают все затраты, вычитают их из доходов и делят оставшееся. Это хорошо для акционерного общества или компании со множеством участников. Кстати, акционерные общества частенько обманывают своих акционеров, давеча Тинькофф заявил, что приостанавливает выплату дивидендов. Но меня и других акционеров они об этом не спрашивали.
Для малого бизнеса, в котором собственник один (или даже несколько) и сам же ещё и работает, такая схема плоха конфликтом интересов. В расходы надо вписать и оплату труда или услуг собственника, аренду имущества собственника. И как это справедливо оценить?! Тем самым в малом бизнесе при одном или даже нескольких собственниках, которые развивают этот бизнес, и имущество которых работает в этом бизнесе, прибыль устремиться к нулю, ведь сам же собственник и генеральный директор, который выпишет себе максимальную премию.
Поэтому я эту схему и не использовал. В моей схеме (можете называть её схемой Игоря Тарасова, если её никто не изобрёл ранее) конфликта нет. Но она не будет работать, если доход слабо превышает транзитные расходы.
Если транзитный расход сопоставим с доходом или даже превышает его, то на первое время стоит установить другие правила.
Проблемы составления договора
Все договоры хорошо работают для джентльменов. Почти любой договор и любые правила можно развалить злыми намерениями. Недаром к правилам дорожного движения народ придумал правило трёх Д — дай дорогу дураку. А в ГК РФ есть статья 10.
У нас нет точки опоры на все случаи жизни. Жизнь нельзя запрограммировать и подчинить чётким правилам как стрелки механических часов. Можно найти объективные критерии вроде uptime. Но прописать порядок передачи дел уже задача не столь тривиальная. Формально дела могут быть переданы, а по сути тонкие моменты не сообщат и без них часовой механизм остановится.
Планируется ещё одна статья про формы собственности и отношения собственников. Там опять буду говорить о том, что универсального решения на все случаи жизни нет. Лучшей гарантией успеха является добросовестность сторон, приверженность духу договорённостей и попеременные уступки друг другу.
P. S.
- мотивация персонала
- мотивация сотрудников
- премии
- бонусы
Источник: habr.com
