Собственники мотивируют ключевых сотрудников, чтобы их удержать и подстегнуть к лучшим результатам. Логика такая: «Я сейчас что-то дам сотруднику, он останется со мной, будет браться за долгосрочные цели и лучше их добиваться». Так говорят мои клиенты.
Я не разбираюсь в мотивации, но знаю законы. Если стандартные способы, например, высокая зарплата или гибкий график не подходят, я предлагаю передать долю в компании. Это так же законно, как премия или машина с личным водителем.
Самый простой способ передать долю — подписать договор о фантомных долях.
Что получает сотрудник
Собственник вправе передать долю любому сотруднику или пообещать ее за заслуги. Вместе с долей сотрудник может получить право на дивиденды, купить акции компании по низкой цене и перепродать их по высокой или участвовать в управлении.
Пример:
Борис получил долю в 2%. У компании прибыль — десять миллионов, и она распределяет ее между собственниками. Борис получает 200 тысяч рублей, или 2% от прибыли.
Доля и проценты инвестору в стартапе. №13
Борис получил не долю, а акции — 0,25%. Компания стоит 200 млн рублей, при такой стоимости Борис получает полмиллиона.
Кроме денег Борис получил право на стратегические решения. По корпоративному договору запустить в разработку новый продукт можно только при согласии всех собственников. Пока Борис не скажет «да», у компании не будет нового продукта. Это греет самолюбие.
Это условные примеры, потому что доля может быть меньше, прибыль больше, а у собственников с такой долей не будет права вето. При этом суть не меняется: если у сотрудника есть доля, он получает что-то ценное. Это ценное может убедить его остаться в компании и вдохновить на лучшую работу.
Что получает собственник
Собственник тоже выигрывает от передачи доли. Мои клиенты рассказали о плюсах передачи доли, я пересказываю вам. Таких плюсов три: вдохновить, пережить временные трудности и нанять дорогого специалиста.
Вдохновить на лучшую работу
Сотрудник рад получить долю, потому что это возможность больше заработать. Но сотрудник зарабатывает, только если компания зарабатывает. Нет прибыли — нет дополнительного дохода.
Возможно, для прибыли надо запустить мобильное приложение раньше конкурентов или заставить поставщиков не срывать сроки. Это мотивирует делать что-то полезное, иначе денег не будет.
Если у сотрудника доля, ему нет выгоды имитировать работу и подтасовывать сведения в отчетах. От такой мишуры компания всё равно не заработает. Значит, выгоднее работать, а не халтурить.
Пережить временные трудности
Представьте, у компании нет денег, потому что сорвался заказ или клиенты задерживают оплату. На зарплату хватает, а на премию уже нет, и собственник просит подождать полгода.
В обычной компании сотрудник может плюнуть и начать искать новую работу. А если есть доля, он не побежит к конкуренту. Вместо побега лучше вытащить компанию из дыры и потом получить свое — и премию, и дивиденды с прибыли.
Как распределить доли между партнерами в стартапе
Потенциальная выгода от доли не спасает при серьезных проблемах, но может удержать при временных трудностях.
Привлечь дорогого сотрудника
К примеру, компания только выходит на рынок и ей нужны дорогие специалисты, а столько денег нет. Вместо фиксированной зарплаты можно предложить долю, на которой потом заработают специалисты. Выходит, сотрудник всё равно получит деньги, только не сразу.
КАКИМ КОМПАНИЯМ ПОДХОДИТ
Есть стереотип, что передача доли — это только для компаний, которые торгуются на бирже. Это не так.
Любое ООО может передать долю сотрудникам, в законе ограничений нет. Количество сотрудников тоже не ограничено, поэтому можно отдать долю хоть одному, хоть десяти. Размер компании значения не имеет.
Единственное ограничение — желание собственника. Я знаю две модели для передачи доли.
- Компания передает доли ключевым сотрудникам, и ценность доли — в эксклюзивности. Такой вариант чаще используют ИТ-стартапы или компании с бутиковым бизнесом, где в штате до тридцати человек, и к каждому клиенту индивидуальный подход.
- Компания передает доли всем сотрудникам, которые влияют на работу компании. В этом случае доля — это способ поощрить как можно больше талантливых сотрудников и убедить остаться с компанией надолго. Такую модель используют сети магазинов, промышленные холдинги, банки — там, где много подразделений, и от каждого зависит прибыль компании.
ПРОДАТЬ ДОЛЮ
Продажа доли подходит, если планируете продавать долю нескольким сотрудникам, а не сотне. У этого способа передачи доли есть преимущество и недостаток.
Риск размыть долю
Чаще долю продают единственные собственники компании. В этом случае можно размыть свою долю, потерять влияние и деньги.
Пример:
Иннокентий владеет 100% компании, и у него три сотрудника, которым он продает долю. Каждый получает по одному проценту. Теперь доля Иннокентия уменьшается на три процента до 97%. Пока всё в порядке.
Допустим, ключевых сотрудников еще двадцать. Иннокентий тоже передает по одному проценту, его доля уменьшается до 77%. По корпоративным документам собственники получают дивиденды в размере своей доли. Поэтому вместо 100%, Иннокентий получает в 1,2 раза меньше.
Если для всех важных решений надо получить стопроцентное согласие собственников, у Иннокентия мало шансов сделать то, что хочется. Он считает, что надо купить новый склад, но просто так сделать это нельзя, придется убеждать в необходимости склада 23 человека.
Продажа по знакомому договору
Продажа доли редко используется как мотивация, поэтому сотрудники могут не доверять такому способу. Здесь выручает знакомый договор.
Доля продается по договору купли-продажи, скорее всего, сотрудники уже видели такой договор при покупке квартиры, машины или холодильника. Это удобно, потому что со знакомым договором сотрудники быстрее разберутся, что им предлагают и за что.
ПЕРЕДАТЬ ЧЕРЕЗ ОПЦИОННЫЙ ДОГОВОР
Опционный договор — это способ для компаний, у которой есть бюджет на юриста и оформление документов. Чаще опционный договор используют большие корпорации и ИТ-стартапы. Хотя составить опционный договор может кто угодно, юридических ограничений нет.
Опционный договор — это договор, по которому одна сторона вправе требовать от другой что-либо выполнить, и сторона должна это сделать. Договор может быть о чем угодно, хоть об аренде.
Если речь о передачи доли, требования могут быть такими: «сотрудник получает долю в компании в обмен на работу в течение пяти лет — по 0,25% за каждый год работы. Если сотрудник проработает пять лет, компания обязана передать долю».
Закон не регулирует условия, на которых сотрудник получает долю. Работодатель может предложить долю в обмен на обещание выпустить пять книг или придумать промо-акцию с продажами на триллион рублей. Условия могут быть любыми, главное, чтобы они не противоречили закону.
Иногда появляется путаница с терминами «доля» и «акции».
- «Доля» — кусок общего пирога в уставном капитале ООО.
- «Акция» — то же самое, но в акционерных обществах.
Опционные договоры — это целая вселенная, есть разные способы его оформить и использовать. Самое главное, надо знать плюсы и минусы.
Расходы на оформление
До 2015 года в России не было закона об опционном договоре, поэтому работодатель открывал еще одну компанию в другой стране, где такой закон есть. Например, на Кипре, в Англии или Гонконге. И уже через эту компанию передавал доли сотрудникам. Это сложная, но законная схема.
Закон появился, поэтому можно обойтись без дополнительных компаний, но бюрократия останется. Чтобы подписать опционный договор, надо как минимум встретиться с нотариусом. Скорее всего, в уставе и корпоративном договоре есть ограничения на передачу доли, поэтому придется заручиться согласием остальных собственников и собрать их на встрече. Нотариус может взять десять тысяч рублей за договор.
Надежность
Права и обязанности опционного договора описывает Гражданский кодекс, а конкретный договор между компанией и сотрудником проверяет нотариус. Он не поставит подпись, если что-то не так, потому что нотариус отвечает за ошибки штрафом и лицензией.
Это подстраховка для сотрудника и собственника: если дело дойдет до суда, суд признает договор действительным и обяжет выполнять его условия. Не могу ручаться за решение суда, но вероятность, что суд не примет договор меньше 0,1%.
ПЕРЕДАТЬ ЧЕРЕЗ ДОГОВОР О ФАНТОМНЫХ ДОЛЯХ
Самый простой способ передать долю — подписать договор на фантомные доли. Он подходит для компаний, которые только пробуют так поощрять сотрудников и не знают, сработает ли способ.
Фантомная доля означает буквально — «фантом». Юридически вы не передаете долю, и сотрудник не становится собственником, но он получает право на вознаграждение за достижения. Вознаграждением могут стать дивиденды, акции или возможность принять стратегическое решение.
В законе нет термина «фантомные доли» — это неофициальное название юристов. Его придумали для удобства. При этом договор на фантомные доли законен, Гражданский кодекс дает право заключать договор, разрешение звучит так: «стороны могут заключить договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами».
У договора на фантомные доли тоже есть плюсы и минусы.
Нет судебной практики
Отсутствие судебной практики — главный минус. Это значит, что нельзя предугадать, что скажет суд при спорах между собственником и сотрудником. Хотя сам по себе такой договор законен.
Нет мороки с документами
Для договора на фантомные доли не придется встречаться с нотариусом или открывать компанию за рубежом. Всё что надо — распечатать договор, обсудить его с сотрудником и подписать живой подписью.
Договор на фантомные доли должен закрывать опасения сотрудников и собственника, иначе такой способ мотивации не сработает — все будут опасаться обмана.
Опасений много. Кажется, если передать долю, можно лишиться компании, нарваться на какие-то штрафы или что похуже. Сотрудники тоже боятся обмана, потому что премия — это реальные деньги, а доход от доли — непонятно, когда будет. Вдруг собственник выведет деньги из компании, обнакротит ее, и тогда сотрудники ничего не получат.
Чтобы никто никого не обманул, нужен бронебойный договор. Поэтому я готовлю для вас шаблон договора с пояснениями. О нем — в другой статье.
Источник: hr-academy.ru
Дайте работнику долю в бизнесе!
Собрать команду для собственного бизнеса — это ещё полдела. Самое главное — это управлять ею с максимальной эффективностью для предприятия. Опытом работы по управлению персоналом в компании BBDO (Москва) эксклюзивно для «Портфетля» поделились управляющий директор Макс ТАКЕР и HR-менеджер Юлия АЛЁХИНА.
Автор — Евгения Титова, маркетолог, руководитель продакшн-студии «Киноформат»
– Давайте начнём с начала: с подбора персонала. Какими критериями вы при этом руководствуетесь?
Ю.А.: – У нас в агентстве очень важны ключевые компетенции и личный психологический портрет кандидата. Это должен быть думающий человек, человек, который стремится развиваться или готов делиться своими знаниями, если мы говорим об управленческих позициях. Очень важно, чтобы он старался развивать свою команду, а не быть таким единоличным владельцем информации и навыков.
– А подвергаются каким-либо испытаниям соискатели должностей в BBDO? Проверяете ли вы креативность человека?
М.Т.: – Да, мы проверяем. Смотрим портфолио, его предыдущие работы, спрашиваем, почему при работе над проектом он выбрал именно такое решение и какие шаги он перед этим прошел. Очень важно, чтобы мы видели, что человек понимает процесс, умеет работать внутри процесса и при этом находит неординарные идеи. Если у сотрудника нет опыта работы, если он только окончил институт, тогда это вопрос его желания, драйва, настроя. Мы готовы дать человеку возможность проявить себя, но ему нужно это сделать за короткий срок, в тяжелом режиме.
– У вас многоуровневые собеседования? Сейчас большинство крупных компаний применяет эту систему, она действительно оправдывает себя или это лишь дань моде?
Ю.А.: – Дело не в моде, а в необходимости. Очень трудно одному человеку принимать решения. Лучше, когда есть комплекс мнений, как при многоуровневом собеседовании. Сначала человек обязательно проходит собеседование с HR-менеджером, который «отсеивает» очевидно не подходящие кандидатуры, чтобы не тратить время других сотрудников.
Также HR`ы могут использовать специальные техники, чтобы выявить те или иные как профессиональные, так и психологические качества соискателя. Затем кандидаты встречаются ещё с одним-двумя-тремя людьми, в зависимости от уровня замещаемой позиции.
– Вопрос для Смоленска очень актуальный. Бизнес в инновационных областях, да и в других тоже, часто сталкивается со следующей проблемой: сотрудники, получив необходимый опыт и знания, уходят из компании, открывают свой бизнес и становятся её конкурентами. Как с этим бороться?
М.Т. – Если альтернатива – не обучать, чтобы не ушли, они по-любому уйдут (смеется). Они уходят не потому, что обучены, а потому, что нет причины остаться.
– Финансовой?
Ю.А.: – Нет, не только. Сотруднику может нравиться офис, лично руководитель…
М.Т.: – Может быть, стабильность, которую дает компания…
Ю.А.: – Или гибкий график, позволяющий ему совмещать работу с чем-то другим. Факторов уйма, и, как показывает практика, вот эти нематериальные стимулы гораздо действеннее, нежели зарплата. Только зарплатой человека не удержишь.
Если говорить о малом бизнесе, мы недавно с Максом обсуждали подобную ситуацию, нужно по возможности вовлекать сотрудников в работу этой компании, чтобы они были заинтересованы в её развитии, например, получали какую-то долю, бонус с дохода фирмы. Это по части материального стимулирования. Если рассматривать нематериальное – сотруднику в компании должно быть хорошо, комфортно.
– Слышала, что компания BBDO устраивает различные акции по поощрению трудоголиков среди своих сотрудников. Приносит ли этот прием пользу, ведь если человек все время «горит на работе», это может сказаться на его здоровье, тогда и сама компания пострадает…
М.Т.: – Почему мы ввели эти меры. Мы видели, что у некоторых сотрудников есть особые клиенты или особый объем работы, и они готовы работать практически круглосуточно, и даже в выходные. Таким сотрудникам нужно признание, потому что они действительно работают сверх ожидания. Мы должны поощрять таких людей, поддерживать, признавать их заслуги перед всей компанией, давать понять, что мы не только замечаем их усердие, но и благодарны им, готовы вручать им подарки.
Ю.А.: – Я хочу сделать ремарку. Ненормированность работы зависит от бизнеса. Рекламщики знают, что нормированный рабочий график в их сфере – это редкость. Если речь идет о каких-то других бизнесах, то поддержка чрезмерного усердия сотрудников может выйти боком.
– Как вы считаете, полезно ли развивать дух соперничества среди сотрудников фирмы?
Ю.А.: – Я больше за кооперацию.
М.Т.: – Соперничество означает, что кто-то должен победить, а кто-то – проиграть. Это неправильно.
– Считается, что этот метод заставляет сотрудников лучше работать, превосходить друг друга…
Ю.А.: – А что чувствуют проигравшие? При этом они говорят: «Да ну, зачем нам это?» Выигравший, получается, один, а проигравших – больше.
М.Т.: – Тем не менее я думаю, что это ощущение соперничества бывает в душах людей…
Ю.А.: – Это да. «А Петров сделал лучше!» Это нельзя назвать соперничеством, это, скорее, желание расти и развиваться.
– Макс, вопрос к вам. В одном из интервью вы говорили, что несколько часов посвятили разговору с сотрудником, которого пришлось снять с проекта, ободряли его, помогали справиться с переживаниями. У вас в компании двести человек, вы всем уделяете такое внимание?
М.Т.: – Слава богу, у меня нет двухсот в прямом подчинении. Но я буду тратить на любого сотрудника столько времени, сколько нужно. Если говорить конкретно о том случае, тогда было важно, чтобы человек не ушел от меня демотивированным, получив плохие новости. Он должен был понять, что это сегодня звучит плохо, но через два дня ему будет уже не так обидно.
Я хочу, чтобы сотрудник был мотивированным, чтобы он как можно быстрее заметил свои ошибки и исправился. Да, да, это – мой результат, поэтому я готов столько времени тратить на своих подчиненных. Я также очень ценю открытость, доверие друг к другу, поэтому очень важно, чтобы человек ощущал эту открытость.
BBDO Moscow – одно из старейших российских рекламных агентств (основано в 1989 г.), входит в международную сеть BBDO Worldwide. Агентство создает коммуникационные стратегии, разрабатывает творческие концепции для различных медийных каналов.
Клиенты: «МТС», «Балтика», «Вимм-Билль-Данн», Frito lay, Inmarko, Mars, PepsiCo, Wrigley, «Техносила» и др.
Среди работ BBDO Moscow – сериал роликов «Спасатели» для Orbit (Wrigley), серия роликов «Страна чудес молочных» (продукты «Чудо» от «Вимм-Билль-Данн»), кампания «Белки» для Snickers (Mars) и многие другие.
Макс Такер – управляющий директор BBDO Moscow, 39 лет.
Родной город: Нью-Йорк. До 21 года работал пожарным. Начал изучать русский язык в Америке в 1987-м. В начале 90-х учился в МГИМО. В 1993-м вернулся в Америку, работал в компании Comtech International, которая организовывала выставки в России. Через год снова приехал в Россию и занялся рекламой.
Работал в таких агентствах, как «Грей», «Пропаганда», McCann-Erickson. С 2001 года Макс – управляющий директор BBDO Moscow.
Юлия Алехина – HR-менеджер BBDO Moscow, 28 лет.
Родной город: Москва. Окончила факультет «Институт бизнеса и делового администрирования» Академии народного хозяйства при Правительстве РФ в Москве, специальность: «Менеджмент организации, стратегический менеджмент». Затем училась в Высшей школе экономики в Роттердаме на факультете международного бизнеса. Работает в сфере HR с 2003 года, в BBDO с января 2007 года.
Источник: delovoymir.biz
Как мотивировать сотрудников остаться
Кого можно отнести к ключевым сотрудникам. Способы удержать сотрудника от ухода и особенно от работы на конкурента. Мотивация.
Ключевые сотрудники, особенно для технологических стартапов, такой же серьезный актив, как для других компаний — интеллектуальная собственность, недвижимость, клиентская база. Именно конкретные люди в одиночку или в коллективе разрабатывает технологию и придумывает, как на ней заработать. И инвесторы зачастую вкладывают в команду, а не в компанию как таковую. Потеря ключевого сотрудника в этом случае может стать роковой ошибкой, потому что незаменимые есть.
Как удержать ключевого сотрудника? Пряником и кнутом, предложить долю в бизнесе или подписать соглашение о возмещении потерь. Есть и традиционные способы, которые можно позаимствовать в трудовом и гражданском законодательстве, это различные варианты мотивации: премии, вознаграждения, «золотые парашюты», подарки и т.д. Но если средств на них пока нет, заинтересовать сотрудника способен опцион. Прежде всего определимся с тем, кто такой ключевой сотрудник.
Кого можно отнести к ключевым сотрудникам
К определению ключевых сотрудников нельзя относится формально. Конечно, обычно это помимо основателей, сотрудники, занимающие руководящие посты: топ-менеджеры, директоры, начальники отделов и т.д. Но в число ключевых сотрудников может входить и сотрудник, который заинтересован только разработкой и не рвется в управленцы.
Кроме того, у основателей и инвесторов может быть разный взгляд на то, кто в данной конкретной команде является ключевым сотрудником. Чтобы составить объективное мнение, стоит провести «инвентаризацию» штата и не только изучить компанию на бумаге, но и поговорить с персоналом, чтобы понять, кто является реальным лидером и двигателем процессов. Это может быть «серый кардинал», который не любит слишком светиться и привлекать внимание руководства.
Другой вариант определения реальной роли сотрудников: внимательно понаблюдать несколько лет за работой компании с позиции миноритарного акционера. Обычно за этот срок реальная расстановка сил становится совершенно ясна.
Теперь о способах удержать сотрудника от ухода и особенно от работы на конкурента, основных два:
- предложение доли в бизнесе при достижении определенных результатов — опцион;
- заключение соглашения о возмещении потерь в случае работы на конкурента.
Они способны заинтересовать работника трудиться усердно и добросовестно.
В российской практике этот инструмент только начинает использоваться, а на западе он активно применяется, потому что позволяет мотивировать сотрудника на первом этапе развития бизнеса, когда нет возможности заинтересовать его премиями, высокой зарплатой.
С сотрудником заключается соглашение о переходе к нему определенного пакета акций после выхода на биржу или успешного слияния с какой-либо компанией. Обычно также в договор на Западе включаются следующие условия:
- о переходе акций переходят частями или только при наличии определенного стажа работы;
- об установлении минимального времени работы в компании — один год. Это условие призвано предотвратить текучку кадров;
- доля в бизнесе сохраняется только при продолжении работы в компании;
- судьба доли в бизнесе при уходе сотрудника из компании по уважительным или неуважительным причинам. В первом случае компания обычно обязуется выкупить долю, во втором (например, при вынужденном увольнении за причинение вреда работодателю) — снижение доли.
В России опцион также возможен, но заключать соответствующее соглашение может только один из участников (например, один из основателей обещает при выходе на биржу поделиться своей долей с разработчиком технологии), от имени компании такой договор заключить нельзя. Это влечет за собой необходимость тщательной проработки документа во избежание попадания сотрудника в зависимость от конкретного участника.
Еще один недостаток опциона в российской практике правоприменения — выдача опциона может быть признана материальной выгодой и тогда возникнет необходимость уплатить налог с прибыли, хотя сам доход еще не получен. Поэтому, как правило, сотрудники в России предпочитают живые деньги, а не обещания.
Основателей инвесторы могут заинтересовать отложенным платежом. В России почти никогда они не получают все деньги по сделке сразу же. Таким образом, инвестор может быть уверен, что основатель (но не все ключевые сотрудники компании) сделает все возможное для развития общего бизнеса. Однако, сфера применения этого инструмента ограничена.
С основателями желательно также заключить отдельный договор как с менеджерами, функции которых они также выполняют по совместительству. В нем стоит прописать ответственность за невыполнение обязательств, чтобы получить дополнительные гарантии хорошей работы в этом качестве.
Соглашение о возмещении потерь
Переход ключевого сотрудника в конкурирующую форму или открытие им собственного дела способно повлечь большие убытки. На Западе для предотвращения такой ситуации заключается соглашение о неконкуренции с указанием конкретных сфер деятельности и территории. В России заключение такого договора неправомерно, в суде по нему свои права защитить не получится.
В России такое соглашение успешно заменяет соглашение о возмещении потерь при наступлении определенных обстоятельств по ст. 406.1 ГК РФ. Хотя запретить конкурировать сотруднику по российскому праву нельзя, но можно договориться с ним о возмещении причиненных уходом к конкуренту убытков. Но стоит учесть, что судебной практики по таким делам в России пока очень мало. Поэтому лучше использовать конструктивные способы мотивации.
Давид Гликштейн, менеджер. Пишу статьи, ищу интересную информацию и предлагаю спосо бы ее практического использования. Верю, что благодаря качественной юридической аналитике клиенты приходят к юридической фирме, а не наоборот. Согласны? Тогда давайте дружить на Facebook.
В случае, если Ваш судебный спор или иной спор, договорная работа или любая другая форма деятельности касается вопросов, рассмотренных в данном или ином нашем материале, рекомендуем проверить и убедиться, что Ваша правовая позиция соответствует последним изменениям практики и законодательству.
