Управление знаниями (knowledge management, KM) — это организованная система процессов для сбора знаний и навыков и передачи их внутри компании. При правильно организованном КМ все сотрудники имеют доступ к информации, которая помогает справляться с работой и развивать навыки. Система управления знаниями проекта также облегчает онбординг (адаптацию) новых сотрудников и передачу задач от одних исполнителей или команд другим. Кроме того, если уходит в отпуск или увольняется единственный сотрудник, который выполнял важную задачу, управление знаниями помогает быстро заменить его и тем самым избежать убытков.
Для эффективного управления знаниями нужны хранилища, благодаря которым сотрудники получают лёгкий доступ к необходимым материалам. Здесь содержатся подробные сведения о методах и процессах, стратегиях, а также о решённых и нерешённых проблемах. Такие репозитории становятся сводом подробных сведений об истории и деятельности компании, а также источником знаний для нынешних и будущих сотрудников.
КАК НЕ ОТКЛАДЫВАТЬ ДЕЛА И ПРИМЕНЯТЬ ЗНАНИЯ В ЖИЗНИ!
Зачем управлять знаниями
В IT-компаниях распространено заблуждение, что управление знаниями — это просто добавление информации в хранилище. На самом деле основная задача KM — хранить всю доступную информацию и управлять ею так, чтобы сотрудники могли легко найти и использовать её, а члены команды имели возможность самостоятельно добавлять информацию в базу знаний. Кроме управления репозиториями и хранения в них информации требуется наладить взаимодействие между подразделениями и поощрять сотрудников делиться знаниями друг с другом, построить культуру обмена знаниями.
Система управления знаниями требует улучшений, если сотрудники:
• не имеют свободного времени, чтобы поделиться новыми знаниями или навыками;
• не могут как следует изложить информацию в устной или письменной форме;
• не имеют опыта структурирования своих навыков;
• стесняются задавать вопросы;
• не умеют пользоваться программным обеспечением для обмена знаниями.
В среде, где сотрудникам предоставлены все инструменты, необходимые для достижения успеха, где поощряются их рост и новые идеи, работа идёт результативнее. Поэтому управление знаниями очень ценно для компаний любого размера. QA-команды, отделы маркетинга и продаж, команды разработчиков и техподдержки — вот далеко не полный список тех, кто выигрывает от эффективной системы управления знаниями.
Управление знаниями в стартапах
Управление знаниями особенно важно для стартапов, поскольку позволяет многократно использовать знания и опыт, которые удалось накопить. Хранилище знаний стартапа должно включать электронные письма, презентации, счета-фактуры, коммерческие предложения, электронные таблицы, изображения и другие виды файлов, которые содержат подробную информацию о деятельности компании. Хотя у стартапов обычно не слишком большие объёмы данных и знаний, которыми требуется управлять, всё же очень важно заранее разработать методы их организации. Лёгкий доступ и извлечение не позволят данным превратиться в будущем в неорганизованную груду информации, которой невозможно воспользоваться.
Как применить знания о букмекерском бизнесе. Интенсив по аналитике в букмекерской компании
Социальные сети прекрасно подходят стартапам как для саморекламы, так и для документирования знаний и достижений. Например, можно использовать блоги, вики или форумы, чтобы продемонстрировать и сохранить корпоративные фотографии и видео, а также статьи о своих достижениях. Стартап может вновь обратиться к этой информации при работе над аналогичными проектами или чтобы зарекомендовать себя в глазах инвесторов.
Как управление знаниями помогает бизнесу
Эффективное управление знаниями — это не только стратегия, это культура, которая содействует оптимизации корпоративных процессов и поддержке сотрудников.
Управление знаниями помогает:
• ускорить онбординг и сократить время вхождения в проект с нескольких недель до считаных дней.
• повысить эффективность встреч и не расходовать времени зря;
• разработать учебные курсы как для новых сотрудников, так и для повышения квалификации действующих;
• создать для сотрудников инструкции и детализировать рабочие процессы;
• создать инструкции для клиентов;
• документировать работу каждого отдела или команды;
• облегчить сотрудничество и общение между подразделениями.
Как управление знаниями помогает онбордингу
Управление знаниями значительно улучшает адаптацию новых сотрудников и передачу знаний. Новые сотрудники намного скорее осваиваются в компании и получают доступ ко всем инструментам для достижения успеха. Эффективная система управления знаниями помогает:
• Ускорить онбординг — в соответствии с чек-листом новые сотрудники получают доступ к подробному всестороннему обзору рабочих процессов компании и к системам с информацией по каждому этапу рабочего процесса, что помогает новичкам быстрее приступить к работе.
• Вести ситуационное обучение — вместо того, чтобы изучать заранее всё подряд, сотрудники ищут в базе знаний ту информацию о процессах и задачах, которая нужна в данной ситуации. В результате новых сотрудников не придётся немедленно перегружать огромным объёмом новых знаний, они смогут легко найти информацию, необходимую для выполнения задач, по мере их возникновения.
• Повышать производительность — когда сотрудники имеют доступ к информации, необходимой им для самостоятельного решения проблем, повышается производительность и уменьшается время простоя.
• Повышать удовлетворенность персонала — когда сотрудники легко получают информацию и знания, необходимые для эффективного выполнения работы, они чувствуют, что им есть, на что опереться.
Какую информацию стоит включать в базу знаний
В систему управления знаниями можно добавлять разнообразную информацию, в том числе:
• Документы — справочники, календари, информацию о льготах для сотрудников, сведения о продуктах, информацию о релизах, глоссарии, сведения о командировках, днях рождения, отпусках и тренингах.
• Наработки команд — лучшие практики, стратегии, сроки разработки, тактики, презентации, текущие проекты, описания бизнес-логики, различные метрики. Своего рода базы извлечённых уроков.
• Данные об организации — контракты, местоположение и контактная информация, детали бренда, организационные схемы.
• Корпоративные новости — сообщения об обновлениях системы IT, рекламная информация, упоминания в СМИ, индексы потребительской лояльности (NPS).
Компании должны стремиться к тому, чтобы в каталоге было представлено достаточное количество всех видов знаний:
- Явные знания — информация, которую легко формулировать и передавать;
- Имплицитные (скрытые) знания — практическое применение знаний;
- Неявные (тацитные) знания — полученные из личного опыта, их сложнее всего сформулировать.
Как хранить и передавать знания
Для управления знаниями применяют различные инструменты.Чтобы хранить и передавать знания, можно использовать:
• Системы управления документами — централизованные цифровые картотеки для хранения и поиска документов. Их просто использовать, у них есть некоторые средства защиты и резервного копирования. Однако у этих систем ограниченная функциональность и отсутствует возможность автоматического сбора и анализа данных.
• Системы управления контентом CMS похожи на системы управления документами, но в них можно хранить также аудио, видео и другие медиафайлы.
• Базы данных используются для хранения и анализа данных, а также для взаимодействия с ними. БД имеют высокий уровень безопасности и благодаря индексации в них проще найти информацию.
• Хранилища данных — это корпоративные системы, которые могут хранить и предоставлять как текущие, так и исторические данные обо всей организации. Они предназначены для подготовки отчетов и бизнес-анализа, а также для преобразования данных в полезную информацию.
• Вики — общие веб-страницы, на которых любой может размещать информацию. Это централизованные легкодоступные площадки для хранения, например, каталогов продукции или бизнес-документов.
• Социальные сети — используются как пространство для общения, создания групп и обмена информацией. Их также можно использовать для документирования корпоративных событий и достижений, а также для массового информирования.
Различные типы информации могут храниться по-разному, поэтому для создания оптимального набора инструментов именно для вашей компании важно понимать, какие типы данных используются в проекте. Это позволит, с одной стороны, не переплачивать за ненужные инструменты, с другой — выбирать именно те, которые повысят продуктивность всех сотрудников.
Не стоит забывать, что люди предпочитают получать информацию по удобным для них каналам. Вы можете дать задание своему HR собрать и проанализировать данные о том, каким образом информация в компании лучше всего достигает сотрудников, и объявлять о наиболее важных вещах в соответствующих источниках информации.
Важность роли knowledge manager
Далеко не всегда специалисты — лучшая кандидатура для пополнения хранилища знаний. Во-первых, они очень заняты своей основной работой, и у них нет времени на сбор и организацию данных и на управление своим вкладом в хранилище. Во-вторых, специалисты редко одновременно являются хорошими техническими писателями, им трудно изложить информацию так, чтобы она была понятна неспециалистам.
Вот тут положение спасает менеджер по знаниям. От него не требуется быть специалистом во всех областях, его работа заключается в создании ресурсов знаний и обеспечении их доступности. Он должен хорошо разбираться в стратегии, принципах и технологиях управления знаниями, уметь проконсультироваться у специалистов и сделать полученную техническую информацию понятной для тех, кому она нужна. Он может с помощью лучших практик и теории управления знаниями упростить сбор и передачу информации между различными отделами, от отдела по обслуживанию клиентов до обмена знаниями между разработчиками и QA-инженерами.
Как улучшить управление знаниями
Внедрение или улучшение менеджмента знаний требует индивидуального подхода, универсального решения, которое подходит всем и каждому, нет. Нужно провести детальное планирование и подготовку, выработать эффективные стратегии, поставить цели и тщательно подобрать менеджеров по знаниям.
Лучший способ понять, что нужно улучшить в системе управления знаниями, — это опросить её пользователей. Чтобы узнать, какие изменения помогут сотрудникам эффективнее использовать систему, можно провести опросы и применить веб-аналитику. Однако самый эффективный способ получить ценную обратную связь и разработать наилучшие планы для передачи знаний — это личные беседы и свободное общение с командой.
Где конкретно можно улучшить процесс передачи знаний, поможет определить карта знаний (knowledge map). С её помощью можно найти и отсортировать активы знаний и определить области, в которых информация или отсутствует, или передаётся не лучшим образом. Использование карты знаний позволяет выявлять пробелы и улучшать поток знаний благодаря визуализации информационных активов.
В завершение следует убедиться, что система управления знаниями верно построена и организована, благодаря разработке стратегии и стандартизации процессов в масштабах всей организации. Это гарантирует, что информация будет предоставлена и сохранена правильно, так что к ней действительно можно будет получить доступ и использовать её. Управление знаниями — это внутренняя услуга, которую вы предоставляете своим сотрудникам, поэтому важно убедиться, что она ценна, эффективна и полезна для тех, кто её использует, как и любая другая услуга.
Различные типы информации могут храниться по-разному, поэтому для создания оптимального набора инструментов именно для вашей компании важно понимать, какие типы данных используются в проекте. Это позволит, с одной стороны, не переплачивать за ненужные инструменты, с другой — выбирать именно те, которые повысят продуктивность всех сотрудников
Источник: evrone.ru
Как эффективно управлять знаниями в компании
В VUCA-мире приходится все время подстраиваться под новые реалии, браться за сложные задачи и на ходу корректировать прошлые стратегии. Порой для этого не хватает навыков и знаний, поэтому процесс адаптации и трансформации может быть долгим и болезненным.
Однако если компания создает среду непрерывного развития и становится самообучающейся, она сможет быстрее и эффективнее находить и передавать знания. Один из важных процессов на пути к тому, чтобы стать адаптивной самообучающейся организацией, — управление знаниями. Рассказываем, что это такое и как системно управлять знаниями в компании.
Акроним VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity — нестабильность, неопределённость, сложность и неоднозначность) характеризует изменчивую и сложную среду современного мира, где не существует гарантированной стабильности.
По данным Josh Bersin Academy и NIIT, высокоадаптивные компании с развитой системой обучения тратят на 27% меньше на LPractice, learning experience дизайнер
Что значит управление знаниями в компании
Управление знаниями — бизнес-процесс, который упорядочивает управление и использование интеллектуальных активов организации, включая неявные знания.
Что входит в этот процесс:
- поиск и структуризация знаний;
- использование имеющихся знаний для повышения эффективности работы сотрудников и бизнеса;
- создание новых знаний;
- передача и обмен имеющимися знаниями;
- поддержание целостности знаний и их закрепление;
- обеспечение доступа к необходимым знаниям.
Налаженный процесс управления знаниями — важный шаг в становлении самообучающейся организации. Такая компания преуспевает в создании, приобретении и передаче знаний и идей и корректирует в соответствии с ними свои действия. Она способна быстро реагировать на вызовы рынка, адаптироваться под меняющиеся условия и благодаря этому оставаться конкурентоспособной.
Fortune Global 500 или Fortune 500 — рейтинг крупнейших мировых компаний , который ежегодно составляет американский деловой журнал Fortune. Критерием оценки служит выручка компании за последний год.
Виды знаний и их особенности
Знания в организации можно разделить на две группы:
Виды знаний в компаниях
Явные знания — их можно озвучить, записать и передать. Иными словами, это формализованные знания, оформленные, например, в виде статей, методичек, инструкций, а также передаваемые экспертами на занятиях и конференциях.
Неявные знания — ноу-хау, опыт, секреты мастерства и образцы поведения, интеллектуальные модели, ценности и «правила игры». Такие знания сложно выражать словесно и передавать, так как они не осознаются их носителями и не формализуются ими.
Состояние знаний может меняться, неявные могут переходить в явные и наоборот. Это помогает организации передавать оба типа знаний.
Японские исследователи Нонака и Такеучи предложили модель SECI, описывающую процесс преобразования знаний:
Модель преобразования знаний SECI
- Социализация — на этом этапе происходит обмен неявными знаниями между людьми в рамках совместного опыта и регулярного социального взаимодействия. Поскольку неявные знания сложно формализовать и они сильно зависят от контекста, их можно получить только путем совместной работы, наблюдения за коллегами. Так, к примеру, работает процесс наставничества, когда менее опытный специалист наблюдает за более опытным и повторяет за ним, видит, как принято работать в этой компании, как в ней взаимодействуют, реагируют и т. д.
- Экстернализация — преобразование неявного знания в явное через рефлексию действий, создание концепций, метафор. Диалог, командные дискуссии, интервью и анкетирование внутренних экспертов помогают «вывести наружу» неявное знание, описать и систематизировать его. К примеру, после проекта можно провести с командой ретроспективу и зафиксировать извлеченные уроки. Это может быть сделано в формате чек-листа, в котором будут отмечены шаги, которые надо не забыть совершить при подготовке аналогичного проекта в будущем. Чек-лист далее распространяется для использования всеми сотрудниками.
- Комбинация — синтез новых явных знаний с уже накопленными ранее явными знаниями. Они дополняются новыми, корректируются, оформляются в документы, сообщения, учебные материалы и распространяются среди сотрудников. К примеру, выявленный в процессе экстернализации чек-лист по проекту добавляется в имеющуюся базу знаний, комментируется и видоизменяется другими сотрудниками, объединяется с другими чек-листами.
- Интернализация — через рефлексию и применение новых явных знаний сотрудники корректируют старые и формируют новые подходы в работе. К примеру, это происходит, когда сотрудники проходят тренинги или посещают вебинары. Это новое усвоенное знание циркулирует по спирали знания, инициируя дальнейшие процессы преобразования.
Источник: www.trainingspace.online
Как, используя знания в продакт-менеджменте, я запустила свой бизнес
Как я, в прошлом продакт-менеджер, запустила собственный бизнес — онлайн-тренажер по развитию навыков soft skills — во время пандемии, откуда взялись первые покупатели и как мы занимались маркетингом без вложения средств.
7159 просмотров
Меня зовут Александра Клименко, я та самая продакт-менеджер (теперь уже скорее предприниматель), автор телеграм-канала «Нормально делай, нормально будет» о digital продуктах, и основатель продукта Simulator.skillslab.center, про который и пойдет речь. Сегодня расскажу о том, как опыт запуска и развития цифровых продуктов в разных компаниях помог мне запустить собственный бизнес в условиях самоизоляции, каких результатов мы уже достигли и что узнали параллельно.
Как все началось
За несколько лет работы продакт-менеджером я успела поработать с очень разными продуктами: финансовыми и инвестиционными, страховыми и связанными с автомобилями. Какие-то существовали в форме услуги на сайте, другие — как saas-решение или мобильное приложение. Все это происходило в компаниях разного размера: от крупных корпораций до вчерашних стартапов.
Параллельно мы с мужем развивали side-проект под названием Soft Skills Lab — клуб развития управленческих навыков с упором на практику. Мы собирали различные приемы и тренировали умение вести переговоры, разрешать конфликты и решать управленческие проблемы. Подробнее об этом мы написали тут.
Если кратко — несколько лет клуб рос и развивался органически. Мы никогда не привлекали людей специально и массово, они приходили через друзей, знакомых и их знакомых.
Фото с одного из занятий клуба
В какой-то момент стало понятно, что количество людей, которые хотят изучать эти навыки, гораздо больше, чем наших возможностей по обучению. А еще — в клубе мы занимались больше практикой: каждый приходил потренировать свои навыки и поучиться на чужих ошибках. В итоге приходилось жертвовать теоретической частью (разбором приемов и стратегий) чтобы вместить в занятия больше практики.