Как проходят бизнес тренинги

Русская Школа Управления провела опрос на тему «Нужно ли учиться руководителю». В исследовании приняли участие 500 владельцев компаний с разной численностью персонала и менеджеры высшего и среднего звена. Итоги опроса показали, что больше 70% управленцев интересуют занятия по развитию профессиональных и управленческих компетенций, 60% — хотели бы повысить личную эффективность, как руководителя, и уровень коммуникации в бизнесе. 83% респондентов идут учиться для самообразования, поиска новых направлений для развития проектов. При этом они проходят обучение от 1 до 3 раз в год, а бизнес-тренинги и курсы повышения квалификации являются наиболее предпочтительным форматом.

Бизнес-тренинги — тематика, методики и техники обучения

В ходе учебного мероприятия участники разбирают разные темы — лидерство, делегирование, контроль временем. Основные темы управленческих тренингов:

Правда о бизнес-тренингах (такого вы точно не слышали)

1. Управление проектами. Развитие навыков формирования команды, постановки целей, планирования ресурсов, организации взаимодействия между участниками проекта. Такой способ управления помогает выявить задачи, приоритетные для развития компании, распределить и направить силы на их решение. Руководителей проектов обучают распределению ответственности в команде, контролировать работу.
2. Управление конфликтами. Менеджер получает инструменты предотвращения конфликтов в коллективе, учится грамотно разрешать их, контролировать собственное эмоциональное состояние.
3. Эффективное руководство персоналом. Подбор стиля руководства под конкретную ситуацию или сотрудника, правильное делегирование полномочий, мотивация персонала.
4. Лидерство в бизнесе. Формирование понимания лидерства. Диагностика собственного потенциала. Мотивация на развитие лидерских качеств.

Тренинги направлены на развитие навыков — управленческих, коммуникативных, личной эффективности. В зависимости от положения в структуре компании, руководителю нужно развивать те или иные управленческие компетенции. Например, для высшего руководства важно стратегическое и аналитическое мышление.

Линейный руководитель должен иметь организаторские способности, уметь делегировать полномочия. Новичку на руководящей должности лучше выбрать занятия по базовым управленческим навыкам — это поможет понять суть работы руководителя. Опытному менеджеру подойдут комплексные программы, с практической и теоретической информацией по управлению персоналом.

Как проходит бизнес-тренинг

Продолжительность тренингов — 1-4 дня. В группе не должно быть больше 16 участников, причем желательно, чтобы у всех была одинаковая квалификация. Чем меньше группа, тем выше качество обучения — возрастает скорость усвоения материала, тренер уделяет внимание каждому участнику, общая дискуссия протекает комфортно.

Правда о ТРЕНИНГАХ! Как вас заставляют покупать курсы за деньги? Разводят ли Коучи и Тренеры?

Тренер представляется участникам, знакомится с каждым из них. В начале занятий группа обсуждает, что хочет от тренинга, какие проблемы нужно решить.

Основной блок — проработка тем, включенных в тренинг. Участники не должны пассивно слушать тренера. Обучение проходит в интерактивном формате, благодаря чему слушатель усваивает знания и приемы, получает опыт «здесь и сейчас».

В конце обучения тренер обобщает занятие, подводит итоги и отвечает на вопросы слушателей.

Основные методы тренинга

• Деловые/ролевые игры — моделирование реальных ситуаций, которые часто встречаются в профессиональной деятельности руководителей. Игра помогает найти решение сложных проблем, выявляет психологические особенности человека, занимающего руководящую должность. Такой метод обучения позволяет усвоить до 90% информации.
• Мозговой штурм — метод коллективного поиска решения вопроса. Участники генерируют большое количество возможных идей. При этом разрешено развивать, модифицировать, видоизменять свои и чужие идеи при полном отсутствии критики. Время брейншторминга — 40-60 минут. На первом этапе в воронку идей собирают все предложения, на втором — отбирают лучшие, которые потом можно использовать в работе руководителя.
• Кейсы — решение конкретной проблемы, стоящей перед управленцем в реальной жизни. Кейсы показывают, насколько хорошо топ-менеджер может справиться с комплексными задачами, может ли он принимать осознанные решения и логически мыслить. Это — тренировка по отработке того материала, который давался на тренинге.
• Групповые обсуждения — тренер дает вводную в виде актуального для всех вопроса (например, как правильно уволить сотрудника), и участники начинают дискутировать на эту тему. В результате группа приходит к общему мнению. Групповое обсуждение помогает овладеть приемами продуктивного спора и применять эти навыки в общении с партнерами по бизнесу и персоналом компании.
• Общегрупповая игра — комплексная отработка приемов, изученных на тренинге, подведение итогов, нужных тренеру, психологическая разгрузка.
• Мини-лекции — изложение тренером теоретического материала в сжатой форме, передача основных навыков участникам тренинга.
• Работа с видеофайлами — передача информации (лекция в видеоформате), взгляд на себя «со стороны»(съемка работы участников). Видео дает больше информации для анализа ошибок участников, выявления сильных сторон.
• Индивидуальная работа — самостоятельное выполнение заданий, без сотрудничества с другими членами группы.

Такие упражнения вынуждают участников тренинга действовать, чтобы тренер смог определить их уровень владения навыками и дать рекомендации по развитию нужных качеств.

Кому необходим управленческий тренинг

Динамически развивающийся бизнес требует регулярного обновления инструментов и способов получения прибыли. Это же в полной мере относится к руководителю, поскольку грамотный управленец способен повысить прибыльность компании. Топ-менеджерам и специалистам необходимо изучать теорию и практику менеджмента, развиваться в своей профессии, постоянно углублять знания и оттачивать навыки управления. При этом они должны отслеживать тенденции современного рынка труда и быстро реагировать на изменения.

Успешный руководитель должен учиться, иметь достаточно знаний, навыков и умений, чтобы отвечать за все процессы в его организации. Обучаясь на тренингах, он:

• осваивает новые приемы в работе;
• получает подробный ответ на интересующий его вопрос без изучения многочисленных источников информации;
• узнает о новых законах, инструкциях, методиках, позволяющих решать стратегические задачи;
• получает рекомендации опытного тренера/наставника по совершенствованию навыков и компетенций;
• обменивается опытом с коллегами.

Управленческие тренинги одинаково полезны начинающим управленцам, которым важен карьерный рост, и состоявшимся руководителям, желающим развивать свои навыки, обновлять знания. Словом, в тренингах заинтересованы люди, которые работают на перспективу и стремятся постоянно самосовершенствоваться.

Как выбрать бизнес-тренинг

Бизнес-тренинги для руководителей проводят государственные организации, частные тренеры и лицензированные школы. Бизнес-школы предлагают краткосрочные тренинги и 2-3-месячные курсы, по окончании которых выдают дипломы и сертификаты, подтверждающие квалификацию слушателей. Особенно внимательно нужно подходить к выбору частных тренеров, поскольку закон не регулирует, кто может проводить такие занятия.

Выясните, на каких темах специализируется тренинговая компания. Внимательно изучите ее сайт — сколько лет существует центр, какие программы предлагает, с какими тренерами сотрудничает. Посмотрите отзывы других слушателей, чтобы понять, стоит ли с ними работать.

Некоторые компании разрабатывают и продвигают собственные идеи и наработки по обучению управленцев — оцените, согласны ли вы с их концепцией. Если нет — ищите другой центр.

Обращайте внимание, как с вами общаются по телефону, как быстро отреагировали на заявку — эти действия элементарны для любой хорошо организованной компании. Плохой менеджмент часто говорит о низком качестве услуг.

При выборе тренинга обратите внимание на программу. Для молодых управленцев в нее должны входить упражнения на выработку умения работать в стрессовой ситуации, правильно реагировать на конфликты, вести переговоры. Управленцам с опытом работы нужны тренинги, где они смогут совершенствовать такие умения, как создание эффективной команды, построение системы развития персонала (каждый сотрудник на своем месте), работа с кадровым резервом.

Тренинги личностного роста развивают эффективность руководителя, вырабатывают способности взаимодействовать с другими людьми, обучают успешным стратегиям самомотивации.

Таким образом, чтобы выбрать оптимальную программу, нужно:

• определить цели, задачи и результат занятий;
• выделить бюджет на обучение;
• оценить как можно больше предложений на рынке дополнительного образования.

Хорошая альтернатива бизнес-тренингам для начинающих — федеральный и региональный конкурс лидеров («Лидеры России», «Лидеры Карелии»). Каждый этап соревнования дает конкурсантам новый инструмент карьерного роста. В ходе интенсивного общения, деловых игр, встреч с наставниками определяется сотня лучших участников. Все конкурсанты проходят комплексную оценку лидерских и профессиональных компетенций, узнают о перспективах роста и получают личный план развития. Победителей обучают на курсе подготовки высшего кадрового резерва страны и региона.

Участие в различных конкурсах — шанс начинающим управленцам получить работу в крупной компании или управлять собственным бизнесом, познакомится с топ-менеджерами и успешными предпринимателями.

Источник: xn--80ahdbleamfg5cc4l.xn--p1ai

Принципы организации и проведения бизнес-тренингов

В условиях возрастающей конкуренции одной из ключевых компетенций сотрудников (да и организации в целом) становится способность быстро и гибко реагировать на изменения внешней среды. Успешные компании отличаются от прочих, в первую очередь, тем, что они ориентированы на развитие, поддержание своей репутации и экологичность отношений (как внутренних, так и внешних). Вне зависимости от того, какая стратегия выбирается в качестве доминирующей, — реактивная или интерактивная — эффективно реализовать ее можно, только если компания становится «саморазвивающейся».

Чтобы адаптироваться к окружающей среде и внутренним изменениям, современные организации тратят много усилий на обучение персонала, используя активные методы и современные формы обучения, в том числе и ставший очень популярным за последние 10 лет тренинг.

Термин тренинг появился в русскоязычной литературе как калька с английского — training. В широком смысле под тренингом понимается подготовка (Богомолова; Петровская, 1977), а в более узком — тренировка (Платонов, 1983). В 1970-е годы в ГДР под руководством М. Форверга (M. Vorwerg) был разработан метод обучения, построенный на использовании преимуществ групповой работы, получивший название социально-психологический тренинг.

Говоря о тренинге, обычно выделяют два ключевых момента: способ работы (активные методы обучения) и цели. Кроме того, в каждой конкретной форме групповой деятельности можно выделить ведущий и вспомогательные процессы, что позволяет построить удобную типологию таких форм. В тренинге можно выделить три относительно самостоятельных процесса (Х. Миккин — H. Mikkin, 1986):

• обучение;
• групповая динамика;
• развитие личности.

Это объективные процессы, развивающиеся по своим законам, вне зависимости от того, знает о них что-либо тренер или нет. Все они имеют свои детерминанты, собственную динамику, поэтому требуют особого внимания тренера.

В основе понимания процесса обучения лежит теория социального научения А. Бандуры, согласно которой при формировании профессиональных умений происходит замена неэффективных моделей поведения новыми, более эффективными.

Процессы групповой динамики изучались в теории малых групп. Основная методическая задача тренера — использование эффектов и феноменов групповой динамики для интенсификации обучения за счет ускоренного прохождения первых малопродуктивных фаз группового развития и достижения рабочей фазы в течение первой половины тренировочного цикла.

Процессы развития личности в тренинге сознательно отводятся на задний план, так как основные его цели лежат в другой области. Поэтому для успеха обучения важно во время проведения тренинга сохранить status quo личности.

На сегодня выделяют несколько видов тренингов: личностного роста, социально-психологический, развития коммуникативных навыков, формирования профессиональных навыков и т. д. При обучении сотрудников компании используются различные виды тренингов в разном соотношении.

Реже всего встречается заказ на проведение тренинга личностного роста, целью которого является стимулирование личностного развития человека. Как правило, его организуют для топ-менеджеров компании.

Под социально-психологическим тренингом понимается комплекс методов психологического воздействия, направленных на приобретение знаний, опыта, развитие умений и формирование социальных установок в области межличностного общения. Это своеобразная подготовка человека к общению, направленная на развитие его коммуникативной компетентности. Как отмечает Л. А. Петровская, социально-психологический тренинг не только развивает специальные умения (например, вести дискуссию), но и позволяет приобрести опыт анализа ситуаций общения. В результате у человека повышается адекватность восприятия себя, партнеров по общению, в целом ситуации в группе.

Основными методами, использующимися в тренингах этого типа, являются групповая дискуссия, игра, специальные упражнения («психогимнастика»). Активная включенность позволяет участникам проверить собственные представления относительно отношений, эмоций и поведенческих реакций других людей, дает им возможность осознать особенности своего поведения. Обратная связь от других членов группы и от тренера, эффекты группового взаимодействия позволяют участникам не только анализировать свои коммуникативные стратегии, но и корригировать их, формировать более эффективные модели взаимодействия с людьми.

В бизнес-контексте тренинг — это активная форма обучения людей, направленная на приобретение знаний и формирование навыков, необходимых для повышения эффективности их профессиональной деятельности.

В настоящее время руководители (да и сотрудники) все реже задают вопрос: «А зачем нам нужен тренинг?» Менеджеры уже оценили его преимущества, увидели реальную пользу от обучения.

Предварительная оценка потребности в обучении помогает решить проблемы повышения мотивации участия в тренинге и учесть реальные запросы работников.

С помощью обучения сотрудников компании могут решаться различные задачи. По результатам проведенного нами в 2006 году исследования, это:

• приобретение новых знаний и формирование новых навыков (прежде всего, профессиональных);
• отработка стандартов профессиональной деятельности;
• адаптация персонала;
• командообразование;
• обеспечение смены вида деятельности;
• обмен опытом;
• оценка результативности — обратная связь от сотрудников относительно эффективности деятельности;
• выявление и обучение лидеров;
• оптимизация расстановки кадров;
• оценка совместимости работников;
• повышение лояльности;
• мотивация;
• преодоление кризисного этапа в развитии организации;
• раскрытие потенциала сотрудников;
• разрешение конфликтных ситуаций;
• улучшение психологического климата в коллективе;
• формирование кадрового резерва.

Кроме перечисленных конкретных задач, тренинг способствует решению и более общих, — таких как организационная диагностика (выявление имеющихся ресурсов и ограничений — как человеческих, так и технических), организационное развитие, повышение эффективности деятельности организации и приобретение конкурентных преимуществ, развитие корпоративной культуры, улучшение имиджа организации и т. д.

Необходимость «включения» обучения в процесс совершенствования компании ставит перед его организаторами и тренерами новые задачи. Традиционное распределение ролей, когда руководители компании определяют проблемы, а специалисты в области обучения формулируют задачи обучения, а затем решают их с помощью проведения разовых курсов по отдельным дисциплинам или направлениям деятельности (планирование, финансы, вычислительная техника, психология общения и т. д.), совершенно неэффективно. Это «реактивный» подход.

Для достижения высоких бизнес-результатов следует привлекать специалиста в области обучения к анализу возникающих проблем на самых ранних стадиях. Современная модель обучения должна быть многофазовой. Мы предлагаем модель, включающую несколько последовательных шагов (рис. 1):

1. Изучение планов и проблем организации.
2. Определение потребностей в обучении.
3. Администрирование обучения.
4. Определение целей обучения.
5. Разработка программы обучения.
6. Проведение обучения.
7. Оценка эффективности обучения.
8. Посттренинговое сопровождение.

Рис. 1. Многофазная модель обучения

Разумеется, важны все шаги, но разработка стратегических целей компании и проведение организационной диагностики не входит в задачи бизнес-тренера, это обязанности «заказчиков». Однако понимать стратегию развития компании, знать результаты диагностики, чтобы уяснить проблемы организации необходимо как внешнему, так и внутреннему тренеру. В том случае, когда руководители компании делают целевой, четко сформулированный запрос на проведение тренинга, задачи тренера упрощаются. Но даже если этого не происходит, тренер может, составив представление о текущих проблемах организации, самостоятельно выявить потребности в обучении и предложить собственные варианты проведения тренинга.

Чтобы определить потребность в обучении — «желаемое состояние», необходимо сначала прояснить отношение сотрудников к обучению, темы, которые сотрудники компании считают важными и значимыми для ее эффективного развития. Способы оценки потребности в обучении приведены в таблице 1.

Табл. 1. Методы оценки потребности в обучении

Наблюдение

Групповое обсуждение

Анкетирование

Аттестация

Интервью

Источник: hr-portal.ru

Самообучение в организации и как сделать эффективный тренинг

В сегодняшней статье хотелось бы поговорить о том, как можно своими силами организовать обучение сотрудников в ситуации, когда нет времени или возможности оперативно отправить их на внешние тренинги или курсы.

Сразу отмечу, что если хочется получше разобраться с тем, как создаются тренинги, то стоит прочитать интереснейшую и полезнейшую книгу Д.А Григорьева «Бизнес-тренинг: как это делается».

Если же вам нужно быстро понять, как спланировать и провести эффективный тренинг, и нет времени на чтение, то ниже несколько простых советов, которые мы используем на практике и которые, надеюсь, будут полезны и вам.

Условно работу над тренингом можно разделить на три этапа:

• Подготовка.
• Проведение.
• Оценка успешности.

Ниже подробнее рассмотрим каждый из них.

Но прежде чем начнем говорить о подготовке тренинга, хотелось бы отметить важный момент. Взрослые люди эффективнее осваивают новую информацию тогда, когда в процессе обучения они проходят через этапы так называемого цикла Колба:

Если в двух словах, то сначала необходимо получить некий личный опыт и осмыслить его, и уже в ходе осмысления мы можем оценить, насколько наших знаний хватает для решения поставленных задач (ниже еще чуть подробнее раскрою эту мысль). Далее мы получаем недостающие знания, после чего пытаемся применить их на практике – снова получаем личный опыт и осознаем его. Если навыки помогают, то они успешно закрепляются и применяются в жизни.

Проиллюстрирую эту мысль на примере. Как вы думаете, в каком случае тренинг будет интереснее:

• Мы приходим, рассказываем какую-то теорию, а потом просим сделать какие-то упражнения.
• Мы даем аудитории погрузиться в проблему, прочувствовать ее, осознать ее последствия, а после этого рассказываем, как эту проблему можно решить, и даем работающие инструменты для ее решения.

Подсказка — «во втором случае»:) Это и есть реализация цикла Колба.

Соответственно, при подготовке тренинга надо продумать такую структуру, которая поможет слушателям пройти через все этапы цикла. При этом в ходе тренинга цикл Колба может повторяться несколько раз (а если тренинг большой, то не просто может, но и должен).

Этап 1. Подготовка и проектирование тренинга

Шаг 0. Определить цели тренинга и критерии их достижения.

Прежде чем проектировать любой тренинг, необходимо четко ответить на ряд вопросов:

• Какую проблему мы хотим решить, почему считаем, что она актуальна?
• Какую цель мы хотим достичь?
• Кто является нашей основной аудиторией?
• Какие критерии достижения цели, и как мы проверим, что мы их выполнили?

От ответов на эти вопросы будет зависеть следующее:

• Какую именно информацию необходимо донести до аудитории в ходе тренинга.
• Какие упражнения стоит предложить аудитории, чтоб лучше сформировать и закрепить необходимые навыки.

Также очень важно понимать, как после тренинга мы будем оценивать его эффективность. В общем случае, это в последствие может дать какие-то дополнительные идеи о том, как эффективнее построить основную часть тренинга. Также в будущем результаты этой оценки могут помочь скорректировать тренинг и провести его повторно, если останутся какие-то проблемы и нерешенные вопросы.

Шаг 1. Определить, как мы будем формировать запрос на обучение у будущих участников.

Как уже говорилось выше, для создания у аудитории запроса на обучение на первом этапе необходимо продумать, как помочь участникам осознать проблему, решить которую они смогут с помощью полученных на тренинге знаний. Для этого можно использовать следующие инструменты:

• Деловые игры, в ходе которых участники моделируют различные ситуации и в процессе осознают, что у них есть проблемы.
• Разбор какой-то типовой рабочей ситуации, где проявляется проблема.
• Предложить участникам решить задачу привычными им способами, после чего оценить эффективность.
• Дать участникам возможность смоделировать идеальную ситуацию и сравнить с текущей.

Важный момент – после завершения этого упражнения участники должны прийти к однозначному выводу, что у них есть проблема, которую они либо не знают, как решать, либо делают это не совсем эффективно. Такой вывод и позволит сформировать запрос на обучение. Для этого после упражнения есть смысл задать «подводящий» вопрос, например:

• Какой вывод можно сделать из этой ситуации?
• Что было самым сложным в упражнении? Почему?
• Что получилось лучше всего, а что хуже? Почему?
• Насколько эффективен полученный результат?

Лайфхак:). Иногда ответы, которые участники дают на, казалось бы, простой вопрос, могут сильно отличаться от тех, которые ожидает услышать тренер:) Поэтому имеет смысл сначала определить для себя итоговую мысль (ответ), которую должны осознать участники, а потом придумать вопрос, на который можно было бы ответить только так, как хочет тренер:)

Также важно подумать о том, в каком формате проводить упражнение. Если участников тренинга больше 4х, то имеет смысл разбить их на группы с равным составом участников – это поможет сформировать среду, где каждый сможет активно участвовать в обсуждении и сформировать для себя запрос на обучение. После этого каждая группа формирует для себя ответ и делится им с остальными участниками тренинга.

Шаг 2. Подготовить теоретическую часть тренинга.

На этом шаге мы собираем информацию, которую хотим донести до участников, и планируем то, как мы будем о ней рассказывать.

Этот рассказ можно проводить в формате мини-лекции, но важно помнить, что идеальная длительность мини-лекции – 15-20 минут, после этого у слушателей снижается эффективность восприятия информации. Если лекционная часть больше по времени, то нужно разбивать ее на части, каждая из которых завершается упражнением на формирование навыка и его осознанием (см. ниже).

Шаг 3. Подготовить упражнения для закрепления навыков.

В зависимости от целей и задач тренинга необходимо придумать упражнения, которые мы хотим дать команде для формирования навыка. При этом если теории много, а навыки сложные, можно спроектировать несколько упражнений, каждое из которых будет помогать закрепить ту или иную информацию или навык, а потом итоговое упражнение, в котором это все надо будет объединить.

В зависимости от количества участников эту часть можно делать как всем вместе, так и в малых группах, где сначала каждая группа выполняет упражнение внутри, а потом все вместе обсуждаем результаты. В ходе обсуждения результатов совместно помечаем то, что было сделано хорошо, и то, что можно изменить и улучшить.

Шаг 4. Продумать, как подвести участников к осознанию и осмыслению результатов.

После того, как участники отработают навыки на практике, необходимо дать им возможность обсудить, как именно его можно применить в жизни, как это может повлиять на рабочий процесс и т.д. и т.п.

В принципе, это завершающая часть тренинга, и вопросы для формирования осознанности более или менее типовые, но о них тоже стоит подумать в процессе подготовки тренинга. Такими вопросами могут быть:

• Что полезного вы выносите с сегодняшнего тренинга, и как хотите применить это в работе?
• Как то, что вы сегодня изучили, повлияет на вашу работу? Что изменится?
• Что для вас было самым ценным в сегодняшнем тренинге? Почему?

Шаг 5. Продумать, как мы будем собирать обратную связь и оценивать эффективность тренинга.

На этапе формирования целей тренинга мы определили задачи, которые хотим решить. Необходимо понять, как мы узнаем, что эти задачи действительно решены. Здесь сложно предложить какой-то универсальный подход, т.к. он может меняться в зависимости от конкретной ситуации. Вот примеры типовых вариантов решения этой задачи:

• Сбор обратной связи по итогам тренинга. Это может быть как устный опрос, так и анкета, куда мы включим те вопросы, ответы на которые хотим получить.
• Контрольное тестирование спустя какое-то время после тренинга, где мы проверим то, насколько участники овладели необходимой информацией и навыками.
• Опрос тех, с кем взаимодействуют участники тренинга. В ходе опроса мы сможем выяснить, как изменилось рабочее поведение участников после тренинга, как это отразилось на качестве их работы и т.п.
• Оценка изменения продуктовых метрик, KPI и т.п. Например, если мы проводили тренинг по освоению какой-то техники, которая должна повысить эффективность процесса, то можно сравнить метрики этого процесса до тренинга и спустя несколько месяцев.

При этом важно всегда запрашивать обратную связь по итогам тренинга у участников, т.к. это позволит при необходимости внести в него корректировки и сделать более полезным.

Этап 2. Проведение тренинга

После того, как мы выполнили подготовку, можно проводить тренинг. Ниже типовой сценарий:

1. Вступление. Рассказываем команде, о чем будем говорить и каких целей хотим достичь по итогам тренинга. Важно говорить именно о конечных целях, чтоб уже на этом этапе команда фокусировалась на результате.
2. Знакомство. Если команда уже хорошо знакома, этап можно пропустить. Если нет, то необходимо рассказать несколько слов о себе (почему именно вы проводите этот тренинг), и попросить участников рассказать в двух словах о себе и своих ожиданиях от тренинга. Например, в формате «Имя- чем занимаюсь – сегодня по итогам тренинга я хочу узнать». С одной стороны, мы уже рассказали участникам про цели, но здесь мы даем возможность им сформировать эту цель уже самим для себя, что повышает вовлеченность и ответственность.
3. Определить и зафиксировать правила работы. Важно в самом начале тренинга определить базовые правила работы (не перебивать, отключать телефоны, как задавать вопросы, взаимное уважение и т.д. и т.п.), чтобы все их понимали, и в процессе проведения тренинга можно было на них ссылаться.
4. Формирование запроса на обучение. Тут предлагаем команде выполнить те задания, которые мы разработали на этапе проектирования тренинга.
5. Теория. В формате мини-лекции рассказываем теорию, которую хотим донести до команды.
6. Практика. Отрабатываем те упражнения, которые мы разработали на этапе проектирования.
7. Завершение (осознание). Спрашиваем участников, что ценного они вынесли для себя с тренинга, а также просим их дать обратную связь по самому тренингу.

Этап 3. Оценка результатов

Как уже говорил выше, спустя какое-то время после проведения тренинга необходимо оценить его эффективность. Для этого мы воспользуемся теми инструментами и подходами, которые определили на этапе планирования тренинга.

Вот собственно и всё. Надеюсь, что описанные выше идеи будут полезны в подготовке ваших тренингов.

• Блог компании «Ренессанс страхование»
• Учебный процесс в IT
• Управление персоналом

Источник: habr.com