Одним из методов сбора информации о процессе является проведение интервью с владельцем или участниками этого бизнес-процесса. Такой традиционный подход встречается очень часто, особенно у начинающих бизнес-аналитиков и матерых консультантов из Big4.
Казалось бы очень разумно выслушать человека, формализовать его монолог и согласовать результат с ним же — это быстро и не затратно. Одно плохо — на этапе анализа адекватности результата моделирования деятельности (если такое предусмотрено) происходит отбраковка собранных данных по причине их несогласованности и противоречивости, процедуру сбора данных о ходе процесса надо повторять сначала, «на радость» всем участникам проекта. Почему такое происходит? Как видно из заголовка, дело в респондентах. Ниже на конкретных примерах из личного опыта я покажу, почему был сделан такой вывод и как с этим бороться.
Начну с небольшого дисклаймера: я не психолог, а бизнес-консультант, все выводы сделаны на основе руководства проектами в вымышленных организациях, совпадения случайны. Конечно, в маленькой организации с маленькими процессами такого может не наблюдаться, но начиная с уровня «управление» и «департамент» такое сплошь и рядом. Сразу скажу, что люди зачастую врут не специально и не осознанно, верьте в людей и всё такое.
6. Интервьюирование. Как проводить интервью бизнес-аналитику? (курс бизнес аналитик с нуля)
1 причина: камуфляж собственной некомпетентности
На этапе планирования проекта, ответственный за предоставление данных руководитель подразделения назначает экспертов в полной уверенности, что они-то уж точно знают весь процесс и смогут ответить на все вопросы. Этим экспертам после назначения в проект деваться уже некуда, приходится нести ответственность за предоставление информации. Если ему задать вопрос не из его компетенции, то он делится своими фантазиями на тему «как бы это могло происходить по-моему». Сказать «я не знаю, обратитесь к другому эксперту» означает для него роспись в своей некомпетенции и соответствующими возможными оргвыводами со стороны назначившего его руководителя.
В одном из проектов я был приглашен на групповое перекрестное интервью в качестве третьего лица с целью поучаствовать в фарсе. Все было красиво — консультанты задают вопросы специально выделенному лицу, лицо торжественно отвечает, ведется протокол. Под конец встречи консультанты зачитывают результаты и уточняют у лица, всё-ли правильно, он утверждает, все счастливы и готовятся разойтись, но тут я задаю вопрос типа «А в какой момент собственно создаются документы А и Б?». Ответственное лицо мрачнеет и вспоминает что да, действительно, он немного приврал и процесс идет «немного по-другому».
В данном случае я просто подготовился к встрече как процессор — изучил процесс по методологии, сделал пару звонков участникам процесса на местах и отметил для себя все входы и выходы, что бы не скучать на интервью.
Отсюда и первый совет — не дайте возможность людям соврать. Вместо вопроса «Как А превращается в Б?» надо спросить «Правильно ли я понимаю, что для превращения А в Б надо то и это?». Так эксперт пожурит вас «Да что вы понимаете в колбасных обрезках!» и с чувством собственного достоинства расскажет все детали как на духу. Но для этого надо проводить интервью подготовленным.
2 причина: корпоративная солидарность
То, что процессное управление делает корпоративное управление прозрачным — это не только лозунг продавцов BPM-систем, но и суровая правда жизни. Процессор может задать простые, но неудобные для руководителя подразделения вопросы. Скелетов в шкафах корпоратов очень много, особенно там, где развитие организации опережает стагнацию одного подразделения.
На этапе построения модели добавленной стоимости VAD никак не получалось привязать никакую разумную ценность работы одного подразделения. Проект договора попадал в это подразделение на три-четыре дня, затем с визой шел дальше по процессу. Подразделение не профильное, не управляющее, блокировок процесса никогда на этом этапе не бывает. Странно.
Несколько раз я посылал в это подразделение бизнес-аналитиков для разгадки — что происходит с документами в подразделении, зачем нужны подписи его руководителей? Через некоторое время руководство подразделения сдалось: оказывается, когда-то давно они у себя сами вели свой реестр проектов договоров, им было важно быть в курсе, что такие договора существуют. Затем внедрили специальное ПО для анализа рисков таких договоров, дали им доступ в него, а процесс изменить забыли. Вот так уже много лет они тормозили продукт на несколько дней, а признаваться нельзя — там целые отделы под это дело заточены.
Тут совет один — всегда спрашивайте не только «Как», но и «Зачем» исполнители вовлечены в какую-либо деятельность.
3 причина: личная заинтересованность
Это самый частый случай. Все наверно сталкивались иногда с заданиями руководства — расписать свои задачи. У тех, кто по уши в работе через пару строк заканчивается фантазия, а бездельники уписывают по три страницы, высунув язычок (сам видел). Поэтому попытка поднять свою значимость через увеличение трудоемкости операций — это даже и не ложь, а так, средство сопротивления возможному увольнению.
Недавно один руководитель подразделения попросил меня помочь ему в расчетах эффективности и утилизации его сотрудников. В одной из строчек предоставленных данных глаз зацепился за операцию «Ксерокопирование документов — 1 час (цифра изменена)». Я уточнил, неужели так много низкоквалифицированной работы в подразделении такой солидной организации? Начальник говорит:
— Да, очень много такой работы.
— А ксероксов у вас сколько?
— Один
— А сотрудников?
— 15 (цифра изменена)
— Все врут!
(Дружище Ватсон! 8-ми часовой рабочий день, 15 исполнителей физически не смогут использовать один ресурс монопольно длительностью 1 час)
Совет — при любой возможности приоритет отдавать данным, полученным инструментальным путем, а не субъективной оценки заинтересованных лиц.
4 причина: доверяй, но проверяй.
Не хочется про это упоминать здесь, но в жизни всякое встречается. Иногда в проекте есть участники, которые не только не помогают, но и намеренно водят за нос, уводя результаты проекта подальше от действительности.
Этап сбора данных о процессе в одном из проектов застопорился в самом непредсказуемом месте. Пока все организации меряют эффективность в одной понятной величине, например в рублях, в этой организации в качестве единицы эффективности использовались попугаи на квадратный метр. Все попытки получить нужные данные от бизнес-подразделения оканчивались неудачей.
Сроки выполнения этапа просрачиваются, а результата нет. Пишу служебку в ИТ, где с помощью SQL и на пальцах объясняю, какой отчет нужен. Там все сделали как надо, присылают отчет мне, открываю, вбиваю новые столбцы с формулами в Экселе, он считает, а я удивляюсь. Искомый график оказался не совсем той формы, которую я ожидал (а я хорошо в той теме разбирался, будучи технологом этого процесса в прошлом). Ответ на странность графика нашелся в одном из договоров, которые удалось собрать, там шла четкая корреляция горба на графике с вознаграждением группы лиц — активными участниками этого проекта.
Ну как, вы всё ещё верите результатам проведенных интервью с экспертами? Надеюсь вам повезет и результаты окажутся адекватными, не смотря ни на что.
Предыдущая статья: Оптимизируем бизнес-процесс с помощью симулятора
- бизнес-процессы
- business processes management
- интервьюирование
- экспертная оценка
- ложь
Источник: habr.com
Глубинное интервью
Глубинное интервью — качественный метод анализа, в рамках которого исследуют потребности, ожидания, сложности и опасения пользователей продукта или целевой аудитории. Глубинное интервью подразумевает личную беседу. Особенности глубинного интервью — оно помогает лучше понять чувства, прошлый опыт, образ мышления, убеждения, мотивацию опрашиваемых.
Хотите освоить сквозную аналитику?
Посетите регулярный мастер-класс по аналитике от Roistat.
Цель глубинного интервью — получить ответы, инсайты, которые не получилось бы найти при других условиях. Исследование поможет избежать ошибок в коммуникации с аудиторией и затрат на неэффективную рекламу.
Пример глубинного интервью: облачный B2B-сервис хочет добавить новые инструменты, которые привлекут больше бизнесов из сферы недвижимости. Чтобы не потратить зря ресурсы разработки, компания проводит глубинные интервью с действующими клиентами. Узнаёт, что пользователи считают интерфейс сервиса неудобным и раздражающим — и это основная причина, почему агентства недвижимости не хотят работать с сервисом. Создатели сервиса решают, что привлечь аудиторию помогут не новые инструменты, а улучшение юзабилити продукта.
Сфера применения глубинного интервью
Проведение глубинных интервью помогает:
- создать новый продукт;
- понять, как клиенты используют продукт, как взаимодействуют с ним;
- разобраться, чем они руководствуются при выборе товара или услуги;
- определить ожидания аудитории от работы с продуктом и брендом в целом.
Метод глубинного интервью в маркетинге помогает:
- определять сегменты аудитории;
- создавать портреты целевых групп пользователей;
- формировать CJM.
Глубинное интервью используют также для кастдева — изучения пользовательского опыта. Цель такой беседы — проанализировать, по какому принципу респондент выбирал продукт, как использовал его. Нужно определить, что предшествовало этим ситуациям и максимально полно воспроизвести эти моменты.
Например, пользователь попробовал работать с сервисом конкурента, но был недоволен работой отдела поддержки. Поэтому при поиске альтернативы он сразу обращал внимание на время и дни работы техподдержки. Теперь каждый раз, когда специалисты компании быстро решают задачу пользователя, он испытывает удовлетворение от работы с продуктом.
Глубинные custdev интервью помогают собрать инсайты пользователей для улучшения продукта, формирования маркетинговой стратегии, выбора каналов, таргетингов, офферов, креативов.
Виды глубинных интервью
Глубинные интервью можно разделить на:
- проблемные — в рамках исследования проверяют гипотезы о проблемах: например, почему пользователи считают неудобным интерфейс сервиса;
- решенческие — проверяют гипотезы, которые помогут прийти к цели: например, упростит ли редизайн облачного продукта работу с ним.
Как проводить глубинное интервью в маркетинговых исследованиях: 4 шага
1. Определите цель проведения исследования
Сформулируйте, что нужно понять в процессе проведения интервью и анализа ответов опрошенных. Например, у B2B-компании с облачным сервисом цель может звучать так: «Нужен ли клиентам инструмент N? Готовы ли они использовать его на нашей платформе и платить больше за подписку?»
2. Сформулируйте вопросы для глубинного интервью в маркетинге
Не существует универсального списка вопросов. Они должны соответствовать цели и помогать докопаться до сути. Вот несколько советов:
- Лучше использовать открытые вопросы, которые не подразумевают простой ответ «да» или «нет». Например, на вопрос «Вы используете веб-аналитику?» пользователь вряд ли начнёт подробно описывать, что ему нравится или не нравится в сервисах веб-аналитики.
- Не стоит предлагать варианты ответов. Варианты могут не соответствовать опыту пользователя. Но ему будет проще выбрать из готовых ответов, чем описать собственные действия и мысли.
- Вопросы должны касаться не только действий собеседника, но и чувств, которые он испытывал в этот момент. Например, когда компания изменила интерфейс продукта и основные кнопки «переехали», что ощутил пользователь — раздражение из-за непривычного расположения кнопки или наоборот радость, что теперь продукт стал понятнее?
- Лучше спрашивать о прошлом, а не о будущем. Например, пользователь может «нафантазировать» широкий функционал сервиса, подписку на который не сможет оплачивать. Компании будет невыгодно поддерживать такой продукт.
Пример вопроса для глубинного интервью в маркетинге: как вы используете данные инструмента N в своей работе?
3. Определите, у кого будете брать интервью
Если вы хотите улучшить продукт или запустить новый сервис для определённого сегмента аудитории — пообщаться надо с представителями этого сегмента. Можно обратиться к действующим клиентам или поискать потенциальных пользователей в группах в соцсетях, через таргетированную рекламу или бумажные анкеты в точках продаж.
Универсального количества интервью, как и универсальных вопросов, не существует. Попробуйте для начала назначить 5 глубинных интервью. Если полученных данных будет хватать, исследование можно завершить, если нет — подобрать ещё интервьюируемых и провести с ними встречи.
4. Проведите встречи и сделайте анализ глубинных интервью
Уточняйте, почему респондент высказал оценочное суждение. Например, клиент указал, что «интерфейс сервиса неудобный» — а почему? По той же причине, почему вы считаете его устаревшим? Или на то есть понятная конкретная причина?
Не нужно додумывать за пользователя. Если его ответ можно двояко интерпретировать — задайте уточняющие вопросы в процессе.
Метод глубинного интервью не подразумевают автоматизацию обработки полученных ответов. Поэтому сначала их стоит структурировать.
Анализируйте ответы, исходя из цели, выделите полученные инсайты, идеи, которые можно сформулировать в виде гипотез и забрать в работу.
Как составить сценарий глубинного интервью
На проведения глубинного интервью нужно заложить достаточно времени — на беседу может потребоваться от часа до двух. Перед встречей обязательно подготовьте сценарий, не рассчитывайте, что спонтанные вопросы помогут вам проверить гипотезу.
Сценарий глубинного интервью — это шаблон беседы, который включает основные блоки вопросов, чтобы решить маркетинговую задачу. Какие темы и в каком порядке вы должны затронуть в разговоре, чтобы получить всю необходимую информацию от респондента. Сценарий глубинного интервью также может содержать:
- краткое описание портрета аудитории;
- гипотезы, которые вы проверяете;
- выходы из сценария: переход к самым важным вопросам в ситуации, если у собеседника мало времени.
Типовой план глубинного интервью включает следующие блоки:
1. Вводные данные (не для озвучивания):
- с каким запросом обратились к респонденту;
- какую группу аудитории он представляет;
- какова цель интервью.
2. Вопросы для комфортного входа в беседу, чтобы наладить контакт. Как правило, открытые вопросы о респонденте, его опыте, предыстории опыта.
3. Основная часть глубинного интервью — 3-4 блока вопросов, которые помогут лучше понять потребности, запросы пользователя, его взаимодействие с продуктом. В зависимости от целей интервью блоки могут быть посвящены валидации гипотезы или сбору информации. Например, вопросы, которые помогут понять:
- как респондент выбирает продукт;
- почему он решил приобрести товар или услугу;
- в каких каналах пользователь потребляет информацию.
4. Вопросы для завершения глубинного интервью. В финале беседы можно спросить о моментах, которые помогут собеседнику высказать то, что кажется важным ему самому, или тех, что позволят найти новых респондентов для исследования.
Примеры вопросов для финала глубинного интервью:
- Можете представить идеальный продукт (услугу)? Какой он? Что в него входит? Почему вы его выберете? Сколько стоит его использование?
- Есть ещё что-то, что я не спросил(а), а вам хотелось бы рассказать?
- С кем ещё вы порекомендуете пообщаться по теме моего исследования?
Источник: roistat.com
Как оценить бизнес-аналитика при приеме на работу: вопросы для интервью и тестовые методики
От работы бизнес-аналитика во многом зависит эффективность проектов, доля выполненных требований заказчика, а, главное, качество готового продукта. Именно этот специалист собирает информацию, дает рекомендации по улучшению процессов, прорабатывает пользовательские сценарии, а также прогнозирует результаты и возможные риски.
Чтобы не ошибиться и выбрать лучшего кандидата на вакантную позицию, HR-менеджер должен знать, как оценить аналитика бизнеса при поступлении на работу, в частности, уметь правильно составлять вопросы для собеседования и владеть основными методиками диагностики компетенций.
Тамара Федорова
Специалист в сфере HR и развития карьеры
Основные критерии отбора бизнес-аналитика
Не теряйте время, и уже сразу в вакансии обозначьте навыки будущего сотрудника. Ориентируйтесь на специфику бизнеса. Например, для IT-компаний важны знания BPMN, Scrum, Kanban, понимание цикла жизни программы, для крупных ритейлеров — владение MS Outlook, 1C, Power BI. В объявлении укажите сферу деятельности, в которой работает фирма (бизнес-домен).
Профессиональные навыки. Умение грамотно выявлять требования заказчика, знание теории бизнес-анализа, языка программирования SQL, технологий и инструментов моделирования. В зависимости от круга обязанностей, претенденты на должность business analyst должны понимать нотации бизнес-процессов, например, BPMN и техники документирования требований.
Гибкие навыки. Софт скиллы влияют на то, сможет ли специалист органично вписаться в команду и самостоятельно предоставить объективные результаты своей деятельности. К основным гибким навыкам, которые важно отметить при отборе, относятся: критическое мышление, системность, умение организовывать совместную работу, эмпатия.
Потребности бизнеса. Если вы ориентированы на иностранных заказчиков, то в перечне требований к кандидатам отметьте владение английским языком на уровне не ниже B2. Уделяете особое внимание корпоративной культуре? Узнайте, насколько соискатель лоялен к компании, разделяет ли он ее миссию и ценности.
Потенциал будущего сотрудника. Если вы опасаетесь, что бизнес-аналитик не сможет быстро перестроиться на вашу специализацию, взять отведенный объём задач или органично вписаться в командную работу, задайте несколько вопросов в форме кейсов, предложите стажировку, либо проведите тестирование.
Онлайн-оценка персонала
Сэкономьте время на оценку сотрудников
Методы оценки бизнес-аналитика при приеме на работу
Между публикацией вакансии и отправлением оффера выбранному кандидату проходит несколько важных этапов. Часть из них предполагает использование специальных сервисов и инструментов, на определенных ступенях оценивать соискателя придется в тандеме с IT-директором.
Постарайтесь сразу выяснить, что конкретно от вас ожидает руководитель отдела. Иногда достаточно опубликовать уже готовую вакансию, отобрать резюме, которые соответствуют требованиям, и назначить претендентам дату интервью. Всё остальное возьмет на себя непосредственный начальник будущего сотрудника.
Бывает, что на HR-менеджера возлагается проведение полного цикла отбора без привлечения руководства: от составления профиля должности до технического собеседования и отправки оффера. Ниже рассмотрим каждый этап подробнее.
Скрининг резюме
Образование, стаж работы, достижения и навыки — основные параметры, на которые важно ориентироваться. Если вы ищете мидла, то минимальный опыт кандидата должен составлять 1-3 года, если синьора — 4-6 лет. Прочитайте, что соискатель пишет в разделе «О себе». Посмотрите, насколько грамотно он выражает свои мысли и какие формулировки использует. Обратите внимание, в каких проектах кандидат участвовал и что входило в его функционал.
Что обязательно должно быть в резюме:
- Базовые навыки аналитика — выявление потребностей бизнеса, управление требованиями, техники документирования.
- Слово «requirements» или «требования» — это то, с чем работает каждый бизнес-аналитик в IT.
Если эти пункты отсутствуют, скорее всего, перед вами джуниор, у которого нет практического опыта и который мало понимает, чем должен заниматься.
Следующий этап после скрининга резюме — короткое телефонное интервью. Буквально 5-7 минут хватит, чтобы поверхностно оценить софт скиллы соискателя, задать 2-3 уточняющих вопроса и согласовать время собеседования.
Предварительная беседа — отличная возможность проверить уровень английского языка. Вы можете сделать это самостоятельно, задав кандидату несколько вопросов, или делегировать переговоры преподавателю с опытом тестирования по международной классификации.
Техническое собеседование
Цель этапа — выявить уровень профессиональных навыков, чтобы понять, какому грейду соответствует сотрудник. От этого зависит объём обязанностей, ответственность в рамках проекта и размер заработной платы, на которую может претендовать соискатель.
Грейды — очень условная система в большинстве организаций (за исключением компаний уровня FAANG). В одной фирме опыт и компетенции могут оцениваться на lead-a, в другом — на middle или middle+.
Техническое собеседование в среднем занимает 1,5–2 часа и условно состоит из трех этапов:
1. Знакомство с кандидатом и описание вакантной должности. Чтобы расположить к себе соискателя, воспользуйтесь техникой «Ледокол». Спросите, как человек доехал, какое у него настроение, понравилось ли в офисе, — такие отвлеченные вопросы создают комфортную атмосферу.
После знакомства кратко продублируйте требования, указанные в вакансии, а также расскажите немного о компании, ее сфере деятельности, команде и заказчиках. Следующее слово за кандидатом. Уточните, как он выявлял требования, какие документы создавал и нотации моделирования использовал, в чем заключались его обязанности по 2-3 последним проектам.
2. Проверка хард скиллов: вопросы, примеры и кейсы. Эйчары далеко не всегда знакомы с бизнес-анализом, особенно в компаниях, не связанных с IT. В этом случае для проверки хард скиллов стоит пригласить руководителя направления или члена команды того же уровня.
На техническом собеседовании нужно спросить о ключевых элементах SRS и отличиях от BRD, типах требований и методах расстановки приоритетов, анализе разрывов (Gap Analysis), диаграммах действий (Activity Diagram), терминах Use Case/User Store. Большинство вопросов можно задать в форме кейса, чтобы услышать не просто абстрактные ответы, а понять, как соискатель будет действовать на практике.
Пример задачи на приоритизацию:
«Вы работаете бизнес-аналитиком, согласовали с заказчиком перечень из семи фич, но команда говорит, что готова сделать только четыре. Ваши действия?».
Правильного ответа на этот вопрос нет, однако по предложенным вариантам вам удастся оценить навыки соискателя. Также можно попросить кандидата написать диаграмму бизнес-процесса, сформулировать требования (Use Case и Use Store), разработать план встречи с заказчиком.
Предложите соискателю подготовить небольшое эссе. Например, о методологии разработки программного обеспечения. Так вы сможете проверить, насколько грамотно кандидат формулирует мысли в письменном виде, — это важный навык в работе бизнес-аналитика.
Список вопросов определяется грейдом. Если вы нанимаете начинающего бизнес-аналитика, спросите про структуру SRS, а также попросите привести примеры Use Case и User Story. У джуна практически нет опыта работы, но вполне может быть 1-2 готовых учебных проекта, по которым получится уточнить отдельные моменты. В случае с синьорами и лидами важно сделать акцент на people management.
Добавьте в интервью больше вопросов по управлению командой. Уточните, как специалист распределяет задачи между подчиненными ему аналитиками, организует единое рабочее пространство, разрешает конфликтные ситуации.
Один из частых вопросов для соискателя на должность бизнес-аналитика: «Как был построен рабочий процесс на последнем проекте?» Большой плюс, если кандидат не боится открыто рассказывать о том, как все обстояло на самом деле и какие были недостатки (а у кого их нет?).
3. Вопросы от кандидата. Выделите еще 10-15 минут, чтобы специалист мог узнать всё, что его интересует. Обычно кандидаты спрашивают про заработную плату, если вы не обозначили ее предварительно или изменили результаты после проверки хард скиллов, график и формат работы, традиции и правила, принятые в коллективе.
Интервью с руководителем
Если соискатель подтвердил хард скиллы, то следующий этап — проверка мотивации и дополнительных компетенций. Второе интервью обычно организуют с непосредственным руководителем или IT-директором. Оно занимает около 20-25 минут и особенно важно при отборе синьора или лида.
На втором собеседовании важно убедиться, что претендент на должность бизнес-аналитика умеет грамотно вести деловые переговоры и работать в команде, знает, как разрешить конфликтную ситуацию, знаком с основами тайм-менеджмента и успешно применяет их на практике. Как дополнение можно использовать брейнтизеры — маленькие вопросы, требующие нестандартных расчетов.
Отказываться от проверки софт скиллов — не самая лучшая идея. Кандидат на должность бизнес-аналитика может отлично знать SQL, работать с BI-системами, грамотно выявлять требования заказчика, но все это будет бессмысленно, если он не умеет работать в команде и общаться на понятном языке со всеми участниками — от маркетологов до менеджеров продукта.
Тестирование кандидатов на должность бизнес-аналитика
Бывает, что техническое интервью руководитель отдела проводит отдельно от эйчара — это нормальная практика. В таком случае выберите время, которое будет удобно для обеих сторон, и ответьте на общие вопросы соискателя. Остальные действия — например, подготовка оффера или отправка тестового задания — будут зависеть от результатов встречи.
Другой способ, как оценить работу бизнес-аналитика, — предложить тестирование. Это отличный вариант, особенно при отборе джуниора или мидла, если руководитель отдела не может присутствовать на собеседовании. Перечень вопросов может включать проверку хард скиллов — например, варианты с выбором уровней требований для ПО, документированием, языками программирования.
Чтобы оценка аналитика при приеме на работу была максимально объективной, тестирование должно состоять из теоретических и практических вопросов. Например, выполнение SQL запроса в программе на рандомной базе данных или интерактивная проверка знания программы Business Studio, методологии и нотации функционального моделирования IDEF0 — перечень зависит от навыков, которыми должен владеть специалист.
Еще один вариант, как можно оценить аналитика при приеме на работу, — провести вербальное тестирование. Оно показывает умение соискателя быстро взаимодействовать с массивами текстовой информации, выделять основные аспекты и делать логически обоснованные выводы из прочитанного. В среднем вербальные тесты состоят из 20-25 вопросов с несколькими вариантами ответов.
Как отслеживать эффективность работы аналитика
Для оценки деятельности бизнес-аналитика после трудоустройства используются разные подходы:
- Кейсы. В готовых проектах всегда есть истории и мнения остальных участников проекта о том, насколько бизнес-аналитик помогает в принятии сложных решений, упрощении технического задания, экономии ресурсов и получении другой пользы для продукта, команды или всей компании в целом.
- Удовлетворенность потребителей. Получение обратной связи от аудитории, которая пользуется продуктом (насколько возросли продажи, отзывы, оценки). Однако при таком подходе важно понимать, что на качество, удобство и пользу продукта может влиять не только работа бизнес-аналитика.
- Бизнес-показатели. Отслеживать, насколько эффективно работает специалист, можно по тому, как меняется стоимость разработки продукта (Cost), сроки проекта (Time), объем (Volume) и качество результатов (Quality).
Для комплексной оценки можно использовать все три подхода или внедрять отдельные ключевые показатели эффективности.
