Как работает бизнес с фабрикой

Представители региональных СМИ, пресс-служб крупных учебных заведений Ульяновска проверили на себе технологию бережливого производства. Среди участников, посетивших игровую площадку на «Фабрике процессов», оказался и корреспондент «ДО».

Фото: Константин Салмин

Беспорядок на рабочем месте, перепроизводство, излишняя транспортировка, неиспользованный человеческий потенциал – это лишь несколько видов потерь, которые могут возникать на производстве. Они приводят к убыткам и излишним тратам. Решить эти проблемы помогают инструменты бережливого производства. Специально для этого в Ульяновске была запущена интерактивная площадка «Фабрика процессов», на которой сотрудники любой компании могут прожить три игровые смены по сборке пульта управления регулятора давления газа VENIO-C и с помощью инструментов бережливого производства улучшить показатели игрового предприятия. Обучение здесь обычно начинается в 9 утра и длится до 18.00 с перерывом на обед, как на обычном производстве.

Как открыть швейный цех | «Работаю на себя»

Перед тем, как приступить к работе, каждый участник обучающего процесса получает униформу, после чего проходит общий инструктаж с опытным тренером и знакомится с другими участниками. После ознакомительного процесса всех участников распределяют по ролям от начальника производства, менеджера по труду, менеджера по улучшениям, логиста до оператора и контролера ОТК. И тут начинается самое интересное.

По легенде 15 сотрудников завода за 20-минутную смену должны изготовить 10 пультов управления регулятора давления газа VENIO-C. Каждые 2 минуты на площадку приезжает клиент (его роль выполняет тренер), чтобы забрать выпускаемую продукцию и проверить ее на брак.

В зависимости от роли каждый участник занимает свое место на импровизированном производстве и знакомится с должностными инструкциями. Мне, например, предстояло занять место оператора №4, который занимается установкой тарелки и дросселя. Для человека, который никогда не работал на производстве, это оказалось необычно и интересно.

Согласно данной роли и функции оператор производит сборку узлов по рабочему стандарту, соблюдает технику безопасности, активно участвует в устранении производственных проблем и в улучшении условий труда.

По правилам, действующим на импровизированном предприятии, все операторы работают в перчатках, защитных очках, кепках и строго по инструкции с картинками, которые закреплены на столе. Во время процесса участникам запрещено покидать рабочее место, пользоваться мобильным телефоном, ронять, кидать, пересыпать детали из тары в тару.

После окончания сборки двух деталей оператор вызывает логиста, который с помощью тележки перемещает деталь на следующий этап сборки, самостоятельно это делать запрещено.

Примечательно, что последовательность операций между сотрудниками идет вразнобой, а не по порядку, так что логист не может оперативно определить, какую деталь после изготовления к какому оператору доставить. В результате чего смена простаивает больше половины времени игры из-за нехватки комплектующих и неоперативной доставки готовой продукции.

ОТКРЫВАЕМ ШВЕЙНЫЙ ЦЕХ / Бизнес за 500.000 рублей!

После окончания смены все участники «Фабрики процессов» собрались на мозговой штурм, где каждый из участников высказался о проблемах, которые ему мешали в работе (простой операторов, неудобные средства защиты, нерасторопность логиста, нерациональное расположение операторов, лишние инструменты, неудобные инструменты…). После долгого обсуждения были найдены пути решения проблем, устранены недостатки первой смены и был дан старт второй. В ней все оказалось намного проще, ведь столы были переставлены по порядку, логистика перемещения деталей также была изменена и шла от оператора к оператору, а сам логист занимался только доставкой комплектующих, что намного упростило производственный процесс.

В ходе второй смены показатели стали лучше, а эффективность работы сотрудников возросла, как и прибыль импровизированного предприятия. Это отметили как сами участники, так и тренеры. Но на этом обычно здесь не останавливаются и доводят все до конца в третьей смене. Для представителей СМИ были проиграны лишь две смены, но и этого оказалось достаточно, чтобы понять, как «Фабрика процессов» помогает представителям ульяновского реального сектора решать важные задачи по внедрению принципов бережливого производства.

Фото: Константин Салмин

В Ульяновске запустили «Фабрику процессов»

В рамках проекта знания и практические навыки смогут получить как руководители, так и рядовые сотрудники.

Простые перемены для роста экономики, или Как повысить эффективность производства?

Ульяновская область вошла в активную фазу реализации национального проекта «Производительность труда». Подробности – в материале «ДО».

Источник: uldelo.ru

Рестораторы об эффективности фабрик

«МД. Ресторан. FoodService» побеседовал с несколькими компаниями – счастливыми обладателями фабрик, чтобы получить развернутые ответы на вопросы, которые интересуют тех, кто еще только собирается строить свое производство.

Наши вопросы:
1. В какой момент развития сети было принято решение о создании фабрики-кухни?
2. Анализировали ли вы эффективность работы сети после строительства фабрики-кухни? Можете привести какие-нибудь показатели?
3. Не опасаетесь ли вы, что с запуском конвейерного производства, у гостей пропадет ощущение, что блюда приготовлены непосредственно для них в ресторане?
4. Может ли фабрика-кухня приносить сети какой-нибудь дополнительный доход, не связанный с производством полуфабрикатов для заведений сети?

Кирилл Аймалетдинов,
генеральный директор сети «Пельмешка»
1. Идея создания фабрики-кухни появилась примерно год назад, в момент открытия третьего по счету кафе быстрого обслуживания «Пельмешка». В нем же и открыли фабрику-кухню в конце декабря 2004 г.
2. Увеличилась скорость приготовления блюд в каждой точке, так как теперь отпала необходимость ждать, когда разморозятся те или иные продукты. Помимо этого, каждому заведению теперь не нужны цеха для приготовления пищи и дополнительная рабочая сила. Производство стало компактным, экономичным, лучше организованным.
3. Нет, как люди ходили к нам четыре года назад, так и ходят. На фабрике-кухне работают повара, которые пришли к нам работать как раз, когда мы все начинали. Так что ни вкус, ни качество блюд нисколько не изменились.
4. У нас есть такие задумки. Но пока ни во что конкретное это не переросло. Хотелось бы, конечно, открыть кулинарию при наших кафе, где продавались бы наши полуфабрикаты, но пока с этим связаны некоторые затруднения, например, всем известно, как тяжело найти помещение.

Эрик Пети,
исполнительный директор по операционной работе «Бразерс и Компании»
1. «Бразерс и Компания» открыла первый ресторан в конце 1997 г. К 1999 г. ресторанная сеть настолько разрослась, что возникла потребность в централизованной фабрике-кухне. Она находилась на улице Адмирала Макарова и свободно могла обслуживать порядка 30 ресторанов. Но размеры и темпы развития бизнеса таковы, что на сегодняшний день «Бразерс и Компания» насчитывает не менее 70 ресторанов. В связи с этим в январе 2006 г. был открыт новый огромный производственный центр в Мытищах.
2. Да, нам удалось повысить эффективность производственных процессов, улучшить качество выпускаемой продукции, снизить трудозатраты, ведь на фабрике-кухне мы установили новое высокотехнологичное современное оборудование.
3. Нет, конечно. Мы принципиально не используем полуфабрикаты в том понимании, в котором многие привыкли воспринимать это слово. На фабрике-кухне осуществляется первичная обработка части продукции, но готовится все в ресторанах. Что плохого в том, что из свежайших кур будет приготовлено филе, которое в охлажденном виде отправят в рестораны?

В «Сбарро» и «Восточном базаре» блюда готовятся на глазах у гостей. В «Виаджио» и «Баш на Баш» вообще вся продукция обрабатывается и готовится на месте.
4. Сегодня наша первостепенная задача – обслуживать собственные рестораны. В будущем, возможно, будем выполнять дополнительно заказы других компаний.

Татьяна Абрамова,
генеральный директор сети «Пять звезд»
1. Развитие сети ресторанов быстрого обслуживания «Пять звезд» началось именно со строительства и организации фабрики-кухни. На мой взгляд, для сети– это единственно правильное решение, которое позволяет ей стать действительно единым целым: в любом ресторане наши гости получают одинаковые уровень обслуживания и качество продукции.
2. С помощью фабрики-кухни мы снимаем многие обязанности с ресторанов. Например, на фабрике находится отдел закупок, который плотно работает с поставщиками, отслеживая качество поставляемой продукции, ценовую политику, обеспечивая тем самым наши рестораны выгодными по цене и свежайшими продуктами.

На фабрике находится основной склад компании, с которого осуществляются ежедневные поставки в рестораны, что позволяет экономить площадь под складские помещения в ресторанах. Это очень важно, учитывая высокие арендные ставки в центре города. На фабрике под контролем шеф-повара и технологов производятся заготовки, которые доготавливаются в ресторанах, что позволяет нам более эффективно работать с качеством. Вся кондитерская линейка готовится на фабрике под руководством шеф-кондитера, а если бы всю эту работу делали в ресторанах, то это потребовало бы гораздо большей площади и количества персонала.
3. Нет, не опасаюсь. Территориальное разделение кухни и ресторанов не может и не должно влиять на результат. На всех этапах производства – от поставщика и до продажи нашим гостям – вся продукция находится под контролем специалистов.

Что касается нашего основного продукта – классического английского сэндвича, то он изготавливается непосредственно в ресторане из тех ингредиентов, которые были доставлены с фабрики. На местах делают и салаты, салат-рулеты, выпечку.
4. Услугами нашего кондитерского цеха пользуются рестораны и кофейни города. В ближайшее время наша кондитерская продукция появится в супермаркетах. Набирает обороты кейтеринговая форма обслуживания. Организация всей этой работы лежит на фабрике-кухне.

Игорь Борисов,
директор фабрики-кухни компании «Ланч»
1. Решение о создании фабрики-кухни было принято в момент активного расширения сети трактиров, когда стало тяжело сохранять на местах единые стандарты предлагаемой продукции.
2. Поставки всей продукции стали осуществляться не в отдельные рестораны сети, а непосредственно на единое производство, что позволило четко и оперативно отслеживать качество первоначальных продуктов.
3. Фабрика-кухня не производит готовой продукции, кроме кондитерских изделий. В основном в рестораны доставляются полуфабрикаты, качество которых четко отслеживается шеф-поваром на производстве.
4. На сегодняшний день в Москве работают несколько магазинов «Елки-Палки Кулинария», которые предлагают посетителям готовую продукцию и полуфабрикаты. Ассортимент достаточно широк – салаты, холодные закуски, гарниры, мясные блюда, кондитерские и хлебобулочные изделия. В магазине всегда можно сделать предварительный заказ на ту или иную продукцию.

Влад Лозицкий,
генеральный директор сети «Шоколадница»
1. Создание фабрики-кухни – это естественный процесс при расширении сети: уменьшение общей площади кофеен за счет производственных помещений, поддержание единого стандарта блюд и десертов, плюс оптимизация бизнес-процессов по технологии и человеческим ресурсам. В нашей компании это решение назрело после того, как количество точек перевалило за 20.
2. Наша фабрика-кухня еще не введена в эксплуатацию.
3. Естественно, опасаемся, поэтому контролю качества, презентации блюд непосредственно на точке, логистике, упаковке, процессу доготовки будет уделено самое пристальное внимание.
4. В принципе, это возможно. Но, как правило, ресурсы, площади и задачи фабрик-кухонь рассчитывают в соответствии со стратегией развития компании.

Источник: www.cafe-future.ru

«Фабрика идей»: как сотрудники компании помогают совершенствовать бизнес

«Фабрика идей» – это проект, направленный на оптимизацию бизнес-процессов. В рамках «фабрики» любой сотрудник может предложить, как улучшить условия труда и клиентский сервис, минимизировать убытки и повысить эффективность процессов.

Автор статьи:

Эксперт в области повышения операционной эффективности
Опыт в практике — 12 лет

Более 100 успешно реализованных проектов по повышению эффективности

Спикер конференций CFO Russia, MSV events, marcus evans

Многие компании запускают этот проект, но не достигают желаемого результата: «фабрика» либо не работает вообще, либо перестает функционировать через полгода. Основная причина — непродуманная реализация сервиса. Нам удалось создать систему, которая проработала в течение четырех лет и за последний год принесла 1300 идей от сотрудников.

Этапы реализации проекта

1. Создать регламент проекта

Чтобы сотрудники понимали «правила игры», нужно зафиксировать их в документе: зачем создается проект, какие задачи он решит, как подавать идеи. Без регламента не сформируется понимание, что участие в проекте — это новая системная задача от руководства, а не дополнительная инициатива.

2. Поставить сотрудникам цели

Чтобы сотрудники подавали идеи, нужно их мотивировать. Например, привязать к цели от 20% премии. Две идеи от сотрудника, и план выполнен. Идеи могут быть «процессные» (повышение эффективности процессов и качества сервисов, исключение потерь) и социальные. Первые ценятся выше, так как подаются реже, и система мотивации должна это учитывать.

Например, чтобы выполнить цель, сотрудник должен подать две социальные идеи или одну «процессную».

3. Запустить сервисы

• Сотрудник подает идею через специальную форму.
• Руководитель автоматически получает на почту уведомление о подаче.
• Руководитель переходит по ссылке и выносит решение: согласовывает идею, отклоняет с комментарием или возвращает на доработку.

4. Информировать о результатах

Новости о реализованных идеях должны выходить не реже одного раза в неделю. Используйте картинки на досках информирования, рассылки в соцсетях компании, видеоролики на телевизорах. Презентация должна быть наглядной: опишите идею и ее пользу, добавьте фото ее автора или видеообращение. Это подстегнет других сотрудников поучаствовать в проекте. Успех внедрения «фабрики идей» на 30% зависит от грамотной PR-кампании.

5. Награждать эффективных сотрудников

Подводя квартальные итоги, отметьте достижения самых инициативных. Выделите бюджет на тимбилдинг для подразделений, у которых среднее количество идей на одного сотрудника выше. Выберите топ-5 экономически эффективных идей и наградите их авторов грамотами и призами. Начисляйте баллы за идеи, которые работают: пусть сотрудники обменивают их на денежные сертификаты в магазин. С этой целью компании заключают договоры с крупными сетями — «М.Видео», «Л’Этуаль».

6. Рассчитать экономический эффект

Составьте подробную инструкцию с примерами о том, как рассчитать экономический эффект, и разместите ее в месте, где подают идеи. Осведомите всех, что есть ответственный сотрудник, который поможет рассчитать эффект, если к нему обратиться. Важно оказать поддержку и потратить на это время, чтобы запустить процесс. Когда сотрудники освоят новый навык, этот функционал уйдет.

Резюмируем

• Сотрудникам нужно показать, что «фабрика идей» — это новые требования руководства, у которых есть понятная и прозрачная цель, структура работы в рамках сервиса и регламент.
• Сотрудников нужно мотивировать как материально — целевые соглашения, привязка к премиям, так и нематериально — грамоты, рассылки, баллы за идеи.
• Необходимо обеспечить быструю работу сервиса: 14 дней от подачи идеи до принятия ее в работу.
• Важно рассказывать о результатах: рассылки, плакаты, баннеры, публикации.

Cледующая
статья
Заполните, чтобы скачать*
Спасибо за обращение!
Заполните форму
или позвоните нам +7 (495) 118-07-46
Спасибо за обращение!
Конфиденциальность персональной информации

Компании, а также рекламно-информационных сообщений, касающихся продукции и услуг Компании и ее партнеров.

1. Использование материалов и сервисов Сайта, а равно размещение на нем материалов Пользователя, регулируется нормами действующего законодательства Российской Федерации. Все возможные споры, вытекающие из настоящего Соглашения или связанные с ним, подлежат разрешению в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации по месту нахождения Компании.
2. Ничто в Соглашении не может пониматься как установление между Пользователем и Компанией агентских отношений, отношений товарищества, отношений по совместной деятельности, отношений личного найма, либо каких-то иных отношений, прямо не предусмотренных Соглашением.
3. Признание судом какого-либо положения Соглашения недействительным или не подлежащим принудительному исполнению не влечет недействительности иных положений Соглашения.
4. Бездействие со стороны Компании в случае нарушения кем-либо из Пользователей положений Соглашения не лишает Компанию права предпринять соответствующие действия в защиту своих интересов и защиту авторских прав на охраняемые в соответствии с законодательством материалы Сайта позднее. Пользователь подтверждает, что ознакомлен со всеми пунктами настоящего Соглашения и безоговорочно принимает их.

По всем вопросам, связанным с нарушением авторских прав Компании, незаконного использования материалов Сайта или размещением ложной, вводящей в заблуждение информации о Компании, просим обращаться по следующим контактным данным:

125047, г. Москва, ул.2-ая Брестская, д.30, офис 500, телефон +7 929 559-05-28

Продолжая пользоваться сайтом, вы даёте Согласие на автоматический сбор и анализ ваших данных, необходимых для работы сайта и его улучшения, использование файлов cookie.

Источник: paper-planes.ru