Как распределить роли в бизнесе

Он определяет обязанности каждого и позволяет не запутаться даже большим командам.

5091 просмотров

Конспект статьи специалиста в продуктовом управлении Джошуа МакЛафлина подготовлен школой PMCLUB.

Сейчас бизнес устроен так, что управление проектом может неожиданно лечь на плечи любого сотрудника — не только проектного менеджера и продуктолога, но и маркетолога, и специалиста по продажам. Управлять множеством команд, каждая из которых в разной степени вовлечена в процесс, сложно, поэтому руководители обычно опираются на проектные фреймворки.

Фреймворк — это набор процессов, задач или инструментов, который упрощает взаимодействие между сотрудниками и командами, помогает чётче разграничить обязанности внутри групп, а также делает более наглядным прогресс по разным задачам.

Чем проще и понятнее фреймворк, тем больше у компании шансов завершить проект в срок, не выходя за рамки бюджета и скоупа.

Как распределить полномочия с помощью методики RACI

Успех проекта во многом зависит от того, как устроена работа причастных к нему команд. Одна из наиболее известных систем, которая помогает определить ответственных за задачи и решения, — это RACI. В аббревиатуре зашифрованы четыре ключевых «компонента» системы — это роли сотрудников:

Как распределить зоны ответственности в компании? / Управление персоналом 16+

• Responsible — ответственный за выполнение задачи.
• Accountable — отвечающий за результат: тот, кто делегирует работу, следит за ходом выполнения и несёт ответственность за результат.
• Consulted — консультирующий: тот, кого привлекают для принятия решений. Эти сотрудники, как правило, отталкиваются от того, за какую предметную область отвечают и как результат повлияет на их собственные проекты и команду.
• Informed — информируемый: ему сообщают, как идёт работа и к чему привело то или иное решение. Обычно это любые сотрудники, которых стоит держать в курсе, но при этом не нужно посвящать в мелочи каждой отдельной задачи.

В рамках RACI каждый сотрудник знает, что требуется от него и от всех коллег, которые участвуют в проекте. А проектным руководителям проще понять, кого привлекать к работе, насколько каждый специалист вовлечён и как будет меняться эта динамика на протяжении всего проекта.

Так как сотрудники ясно понимают, кто за что ответственен, им проще ориентироваться на результат, нужный для достижения цели.

Так может выглядеть матрица RACI. В первом столбце указаны этапы проекта и задачи, в остальных — должности сотрудников. Напротив каждой задачи указана их «роль»: исполнители они, руководители, консультанты или наблюдатели

О каких недостатках RACI нужно знать

У подхода есть несколько минусов:

• Он может не подойти для сложных проектов с большим количеством задач и участников. Перегруженной матрицей сложно управлять — в частности, обновлять её и следить за изменениями.
• Так как у подхода есть жёсткая структура, он может замедлить адаптацию к новым обстоятельствам. А чем меньше у команды гибкости, тем выше вероятность не успеть выполнить задачи в срок.
• RACI не исключает, что некоторые обязанности могут задублироваться. Это рискует обернуться путаницей и привести к тому, что ожидания сотрудников могут не совпасть.
• Модель рассматривает только четыре ключевые роли и может не учитывать нестандартные позиции сотрудников, вовлечённых в проект.
• RACI может не понравиться тем, кто противится изменениям. Это значит, что на внедрение подхода может уйти много сил.

RACI помогает, когда в компании чётко распределены зоны индивидуальной ответственности, но может помешать, если руководители проектов окажутся вынуждены раздать сотрудникам роли, с которыми они не согласны: например, назначить «ответственным за выполнение» того, кто руководит командой исполнителей.

Обычно такое случается, когда команды слишком большие или занимаются узкоспециализированными задачами. В таком случае команду может представлять делегат, который будет нести формальную ответственность за то, что получится у группы исполнителей.

Разногласия также часто возникают с сотрудниками, которых назначают «консультантами». Мало кто любит тратить время на рассуждения, не зная наверняка, пригодятся ли их доводы и опыт. Чаще всего это не нравится вышестоящим сотрудникам: им хочется напрямую участвовать в работе и принятии решений.

Уклон в ответственность: матрица DACI

Дополнение от PMCLUB: среди проектных фреймворков есть похожий на RACI — матрица DACI, она устанавливает ответственность за принятие решения в той или иной ситуации. Например, с её помощью можно разграничить зоны: кто выбирает внешних исполнителей, кто ищет рекламные площадки, кто двигает дедлайны и так далее.

• Driver — ответственный за привлечение заинтересованных сторон, сбор и изучение нужной информации и получение решения в согласованный срок. Это может быть менеджер проекта.
• Approver — человек, который утверждает решение. Это может быть спонсор проекта.
• Contributors — лица, вносящие вклад, так как у них есть знания и опыт, и которые могут повлиять на решение. Это могут быть члены команды или консультанты.
• Informed — люди, которых информируют о финальном решении. Это могут быть члены команды и другие стейкхолдеры.

Нагляднее посмотреть о том, как работает эта матрица, можно в нашем ролике на YouTube.

Как работает другой фреймворк — AAI

Ещё один инструмент для управления проектами и более точного разграничения обязанностей — AAI. Этот подход хорош в том числе для раздутых команд — когда нужно упорядочить встречи по проекту и учесть все важные точки зрения, несмотря на их количество. Метод похож на RACI, но за счёт своей простоты предлагает больше преимуществ.

В аббревиатуре AAI зашифрованы три «компонента», которые представлены в виде трёх кругов:

• Внешний круг: awareness — осведомлённость. Сюда входят все, кто зависит от результата задачи или исхода решения, а также те, кто может на эти решения повлиять — пускай даже через посредников.
• Промежуточный круг: alignment — согласование. Это группа тех, кто вправе принимать решения по задачам.
• Внутренний круг: inclusion — вовлечение. Вовлечёнными считаются те, кто несёт ответственность за непосредственное выполнение задачи или исполнение решения.

В центральном круге находится руководитель проекта. Чем дальше круг от центра, тем ниже степень участия в проекте.

Источник: vc.ru

Распределение ролей в бизнесе

Кто Отелло, кто Золушка, а кто Арлекин? Почему генератора идей нельзя назначать контролером, а талантливого контролера — исполнителем и кто способен сгладить в команде острые ситуации? О распределении ролей в команде порталу HR-tv.ru рассказала Кристина Туфрина, HR компании «1С-Рарус» в г. Санкт-Петербург.

— Кристина, как распределение ролей в команде может определять успех дела? Насколько важно грамотно подойти к вопросу?

— Очень важно! До 80% успеха работы команды зависит от четкого и грамотного распределения ролей. Правильно, когда эти роли распределяет руководитель — например, руководитель проекта, или директор, формирующий проектную команду, при участии HR. Если руководство этого не делает, роли все равно будут: это особенность функционирования любого коллектива.

Просто тогда они распределятся произвольно, спонтанно, по принципу «что у меня получается — то и делаю». Если руководитель не учитывает распределение ролей, может случиться, что в команде появится два явных генератора идей, и при этом — ни одного исполнителя. Такая команда вряд ли будет успешной. Наша компания работает в сфере IT, где необходимо формировать проектные команды. И подбирая людей на проект, мы всегда учитываем, кто из них какую роль может выполнять.

Важно, чтобы были учтены все профессиональные роли — то есть, например, консультант, программист, руководитель проекта и т.д. И при этом — чтобы присутствовали все необходимые социальные роли.

Команда, в которой учтены все необходимые роли, быстрее достигает результата. В такой команде нет внутренних конфликтов, коллектив сплочен, каждый член команды интуитивно понимает, что ему делать, и чувствует себя комфортно. А вот при навязанном распределении ролей (например, когда руководитель назначает на ту или иную роль неподходящего для нее человека) могут возникать конфликты, людям будет сложно вместе работать, выполнять несвойственные им функции, коллектив может не признавать чью-то роль.

Например, я наблюдала ситуацию, когда человек, являющийся стопроцентным исполнителем, вынужден был выполнять роль координатора. Это было сложное внутрикомандное взаимодействие, остальные члены коллектива не признавали его полномочий, да и сам он с трудом справлялся с этой ролью.

— Расскажите о ролях, почему каждая сама по себе необходима?

— Существуют различные классификации «психологических» ролей. Я могу выделить основные:

— Генератор идей — человек, отличающийся нестандартным, гибким, быстрым мышлением. Тот, о ком можно сказать — «креативно мыслит». Его сложно загнать в строгие рамки, ему нужна определенная свобода, чтобы, собственно, генерировать новые идеи.

— Исследователь — энтузиаст, способный выявить новые возможности или ограничения, найти ресурсы, разобраться в трудных задачах. Обычно именно этот человек придумывает, как наилучшим образом реализовать идею.

— Координатор — часто это неформальный лидер. Он координирует всю команду, хорошо делегирует, понимает, как управлять имеющимися у команды ресурсами, включая людей. Это — организатор.

— Контролер — стратег команды, рассудительный и не склонный к принятию решений на эмоциях. Это ответственный человек, готовый следить за ходом выполнения задачи и принимать необходимые меры в случае отклонения от плана.

— Дипломат — человек, чья функция необычна и очень важна. Он отвечает за дух команды и сплочение коллектива. Часто именно он является посредником между всей командой и трудным в общении руководителем. Он лоялен и гибок психологически, неконфликтен. Тоже может быть неформальным лидером, поскольку обычно нравится всем, легко со всеми находит общий язык, способен свести потенциальные конфликты между членами команды « на нет » .

— Исполнитель — тот, кто реализует идею. Дисциплинированный, надежный сотрудник, на которого можно положиться. При наличии ресурсов он обязательно выполнит задачу в срок.

— Узкий специалист, советчик — опытный сотрудник, обладающий важными знаниями в конкретной узкой сфере. Его экспертиза очень ценна для коллектива. В команде он выполняет роль консультанта.

Может быть так, что какая-то роль в команде отсутствует. Бывает, что один человек совмещает в себе две и даже три роли. Обычно это опытные сотрудники, работающие в компании длительное время. Если в команде нет человека, которому можно было бы поручить какую-то роль, такие люди берут эту роль на себя. Например, генератор идей может быть контролером или координатором, а то и тем, и другим.

Есть роли, без которых команда функционировать не сможет. Например, исполнитель. Если его не будет, то идеи, рожденные генератором, не будут реализовываться, а контролеру вообще нечего будет контролировать.

— Расскажите о ваших кейсах по распределению ролей — что, как показала практика, нужно учитывать управленцу?

— Мы работаем на рынке IT. В этой сфере специалисты действуют в команде из 4-6 человек. Среди них программисты, консультанты и руководитель проекта, каждый выполняет и свою профессиональную роль, и некую личностную, «психологическую». Формируя команду для проекта, я как HR понимаю, кто какую роль способен на себя взять.

Но иногда проектов много, и подобрать быстро команду людей, идеально подходящих друг другу по ролям, невозможно. Так, однажды я столкнулась с ситуацией, когда руководителем проекта стал сотрудник, психологически больше подходящий на роль генератора идей. В команде был консультант, являющийся по своему характеру контролером. Их взаимодействие в команде было сложным: руководитель мыслил нестандартно, креативно, а консультант-контролер не всегда был готов воспринимать его поручения. Чтобы команда не потеряла в эффективности, мы добавили в нее ярко выраженного дипломата, который в итоге и сгладил острые углы, узкого специалиста, обладающего опытом работы в похожем проекте и в похожей команде, и отличного исполнителя.

В итоге руководитель-генератор идей и консультант-контролер периодически не были согласны с идеями друг друга, но зато все остальные в это время уже включались в процесс, и работа спорилась. Постепенно «контролерские» черты консультанта сами собой переориентировались на работу всей команды, он начал контролировать ход работы, а руководитель, сосредоточенный на поисках путей решения задач, с удовольствием делегировал ему эту функцию контроля. И система гармонизировалась.

В другой команде у нас успешно сотрудничали руководитель, выполнявший две роли генератора идей и дипломата, и консультант, тоже с двумя ролями — узкого специалиста и координатора. В итоге именно консультант четко формулировал цели и управлял ресурсами, помогая таким образом руководителю. Тот был сосредоточен на разработке стратегии и поиске решения поставленных задач.

Координатор являлся неформальным лидером и имел авторитет в команде, однако его экспертиза была слишком узкой для того, чтобы назначать его руководителем. Он, как узкий специалист, давал ценные советы и вносил необходимые коррективы в рабочий процесс. Проект в итоге был очень успешным.

Так что успех проекта напрямую зависит от грамотно подобранных ролей и их исполнителей. HR в данной ситуации является своего рода режиссером, который знает, на какую роль какой сотрудник претендует.

— А от каких ошибок вы могли бы предостеречь?

— При распределении ролей важно соблюдать два нерушимых принципа. Первый — принцип компетентности. Он гласит: роль не должна превышать или занижать умений человека. Если отдать исполнителю бразды правления — например, сделать его координатором — ему не будет комфортно в этой роли, и остальные члены команды могут не воспринять его в этом амплуа. С другой стороны, если талантливого координатора или контролера оставить на позиции исполнителя, не дать ему реализовать подходящую ему роль, в коллективе может случиться конфликт, этакая холодная война, часть участников будет воспринимать одного лидера (номинального), часть — другого, неформального, того, которому эта роль психологически больше подходит.

Если по многим моментам позиции этих лидеров различаются, у них разные подходы к работе, конфликт может стать очень опасным, вплоть до срыва проекта. При этом все участники конфликта будут недовольны, кто-то будет чувствовать себя ущемленным, недооцененным, упадет его лояльность к компании.

Второй принцип — принцип предпочтений. Бывает, что сотрудник является, например, хорошим дипломатом, а видит себя исключительно координатором. Не стоит ограничивать его: вопрос личных предпочтений сотрудника очень важен. В такой ситуации лучше всего поставить человека в команду, где он может реализовать обе роли.

Можно дать ему и только ту роль, которую он желает, и посмотреть, насколько успешно он с ней справится, насколько комфортно будет ему и его коллегам. Если же сотрудник очевидно заблуждается в своих компетенциях (например, хочет быть координатором, управлять ресурсами, хотя по натуре он исполнитель), можно провести с ним беседу, дать ему другие, но две или три роли, чтобы он чувствовал себя нужным, делегировать ему часть обязанностей координатора, чтобы он и сам понял, что эта роль — не его.

Важно, чтобы каждый сотрудник понимал, почему в команде он выполняет конкретную роль. Не обязательно назначать роли буквально. Обычно достаточно подобрать команду в соответствии с психологическими соответствиями характеров и ролей людей, и при взаимодействии каждый сам займет свое место. И если вдруг начнутся конфликты, кто-то будет недоволен — значит, вы ошиблись, подобрали не того человека, назначили не те роли.

Чтобы быть в курсе психологических характеристик сотрудников, HR должен уделять время исследованиям. Например, я в нашем петербургском офисе провожу регулярные социологические опросы среди сотрудников наших компаний, разрабатываю для этих целей анкеты. В итоге при формировании команды я могу оперировать конкретными данными, а не «мне так кажется». И мы всегда знаем, какую роль займет сотрудник в команде.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Источник: bizguid.ru

Руководство по ролям в деловом партнерстве

Существует несколько способов организации владения бизнесом. Одним из способов является бизнес-партнерство, когда два или более человека или организаций владеют компанией и несут ответственность. Важно обозначить роли в партнерстве, чтобы каждый партнер понимал ответственность и обязанности каждого владельца. В этой статье мы расскажем, что такое партнерские роли, как распределить роли в рамках партнерства, в чем преимущества наличия определенных партнерских ролей и что следует включить в партнерское соглашение.

Что такое партнерские роли?

Партнерские роли — это конкретные обязанности, ответственность и ожидания, возлагаемые на каждого партнера в бизнесе. Партнеры подробно излагают эту информацию в официальном партнерском соглашении, которое они разрабатывают совместно. Без этого соглашения организация вашего бизнеса по умолчанию подчиняется законодательству вашего штата о бизнесе.

Что следует включить в соглашение о партнерстве

Тщательное партнерское соглашение предусматривает структуры для управления вопросами, которые могут возникнуть в обычных ситуациях. При разработке соглашения о партнерстве следует учитывать следующие моменты:

• Какой вклад вносит каждый партнер в компанию
• Какую долю собственности получает каждый партнер
• Будете ли вы принимать решения большинством голосов, единогласно или вы можете принимать некоторые решения в одностороннем порядке
• Как вы будете делить прибыль, включая то, сколько получает каждый партнер и когда вы будете ее распределять
• Могут ли партнеры связывать организацию договором или обязательствами и какие-либо ограничения на эти полномочия
• Процедуры, позволяющие новым партнерам присоединяться к компании
• Как действовать в случае смерти партнера или его отказа от партнерства
• Как разрешать споры, например, положение о посредничестве
• Как долго продлится партнерство, даже если оно будет бессрочным
• Стандарты поведения, включая положение о конфликте интересов

Преимущества распределения партнерских ролей

Распределение партнерских ролей гарантирует, что каждый партнер знает свой ожидаемый вклад. Это также может помочь партнерам сосредоточиться на конкретных аспектах бизнеса. Назначение партнерских ролей может обеспечить систему подотчетности, где каждый партнер отвечает за оптимизацию основного компонента организации. Партнерские роли также могут помочь вам разработать организационную схему в начале вашего бизнеса, что может облегчить управление расширением.

Как распределить роли в рамках партнерства

Вот шаги по определению партнерских ролей:

1. Определите ответственность каждого партнера

Первым шагом в распределении партнерских ролей является определение степени ответственности каждого партнера в отношении финансовых обязательств, юридической ответственности и халатности. Существует три основных типа партнерства:

• Полное партнерство: Полное партнерство — это партнерство, в котором все партнеры участвуют в ежедневных операциях бизнеса и несут равную ответственность.
• Ограниченное партнерство: В партнерствах с ограниченной ответственностью есть один или несколько партнеров, которые участвуют в ежедневных операциях, а также один или несколько партнеров, которые не участвуют в повседневных функциях компании.
• Партнерство с ограниченной ответственностью: Партнерства с ограниченной ответственностью защищают всех партнеров, включая генеральных партнеров, от ответственности за действия, предпринятые другими партнерами. Партнерства с ограниченной ответственностью распространены в тех случаях, когда партнеры относятся к одной профессиональной категории, например, юристы или бухгалтеры.

Изложение этой информации поможет вам определить, сколько партнерских ролей необходимо создать. Если вам нужно больше ролей, чем вы и ваш первоначальный партнер или партнеры могут выполнить, это признак того, что вы можете искать других партнеров для вступления в вашу организацию.

2. Напишите список ваших потребностей в управлении бизнесом

Составление списка потребностей в управлении бизнесом поможет вам получить представление о том, какие задачи вам необходимо решить. Подумайте о том, что предоставляет ваш бизнес, о вашей миссии и краткосрочных и долгосрочных целях. По мере роста вашего бизнеса эти должности могут стать полноценными отделами. Некоторые общие потребности в управлении включают:

• Человеческие ресурсы
• Общее руководство
• Распределение
• Маркетинг
• Продажи
• Производство
• Финансы
• Соблюдение правовых норм

3. Создайте должностные инструкции по каждой управленческой потребности

Вы можете получить конкретное представление о том, что подразумевает каждая управленческая потребность, написав должностные инструкции для каждой из них. Описание должностных обязанностей позволяет рассмотреть все аспекты роли, включая:

• Основные обязанности и ответственность
• Требования к образованию и опыту работы
• Необходимые навыки и черты характера

Должностные инструкции также могут быть полезны при принятии решения о том, какими типами сотрудников эти начальные должности могут руководить, если и когда ваш бизнес расширится. Вы также можете использовать эти описания, если новый партнер заинтересован в присоединении к вашей фирме.

4. Назначение задач

После того как вы изложите описание каждой должности, вы можете изучить сильные стороны и компетенции каждого партнера. В рамках этого процесса вы можете рассмотреть личностные характеристики, предыдущий опыт и интересы. Если никто из партнеров не обладает необходимым опытом или знаниями, чтобы лично контролировать эту роль, вы можете поручить партнеру нанять человека или команду для управления этой работой. Партнер будет контролировать работу отдела, чтобы убедиться, что команда выполняет цели, указанные в каждом описании.

5. Формализуйте роли в письменном виде

Следующий шаг — формализация ролей в партнерском соглашении с помощью опытного юриста. Эти документы помогают убедиться, что поставленные задачи, система разрешения споров и структура принятия решений являются официальными. Партнерские соглашения также определяют ответственность и финансовые взносы каждого партнера. Наличие письменного партнерского соглашения помогает облегчить общение, сроки и структуру встреч.

6. Проводить регулярные встречи

Регулярно встречайтесь с партнерами, чтобы рассказать о том, как каждый партнер достигает поставленных целей и справляется со своими обязанностями, включая сотрудников или команды, которыми он может руководить. В зависимости от потребностей и местонахождения ваших партнеров, вы можете встретиться лично, в режиме конференц-связи или с использованием программного обеспечения для видеоконференций. Регулярные встречи также помогают партнерам понять, как каждая роль влияет на другие части бизнеса, и могут помочь вам разработать стратегию для всей организации. Эти встречи также могут помочь вам определить, нужно ли вам реорганизовать партнерские роли.

Ключевые слова:

• indeed.com

Источник: hr-portal.ru