Как рассчитать эффект от внедрения процессного подхода?
Оценки за материал: 3.00 (1)
Ожидание второй волны кризиса заставляет менеджмент большинства компаний заниматься оптимизацией внутренних бизнес-процессов. Однако перед тем как начать оптимизацию, необходимо рассчитать ожидаемый экономический эффект от нее, поскольку без этих данных сейчас невозможно доказать менеджменту необходимость выделения ресурсов и бюджетов.
Перепечатка с cnews.ru
Где найти возможности для повышения эффективности?
Для оценки эффективности любого изменения бизнес-процессов в компании необходимо учитывать две части: расходную и доходную. В расходную часть включаются затраты на формализацию и анализ бизнес-процессов, их регламентацию и автоматизацию, а также обучение новым управленческим и информационным технологиям. При этом в расчетах нужно учитывать как внешний ресурс – консультантов и внедренцев, так и внутренний – собственных сотрудников, ведь при изменении бизнес-процессов они затрачивают много дополнительного времени.
Расчет стоимости бизнес-процесса (вебинар ВШЭ)
Если в России создать регламент, то в большинстве случаев его исполнение и контроль потребует множества управленческих усилий, потому что регламенты в нашей стране исполнять не принято. Поэтому внедрение ИС более предпочтительно. Для этого существуют достаточно простые алгоритмы, поэтому посчитать расходную часть можно легко, а вот с доходной все не так просто, ведь нужно учитывать множество различных факторов, начиная от получения конкурентных преимуществ компанией в целом и заканчивая ускорением отдельных бизнес-процессов, оптимизацией затрат на персонал и повышением качества отдельных процессов.
Если привести к общему знаменателю основной эффект от внедрения процессного управления, то в первую очередь это — наведение порядка в бизнесе через закрепление оптимизированных процедур путем их регламентации и автоматизации, а также их непрерывного совершенствования по отдельному управленческому циклу. Процессное управление позволяет формализовать существующие в компании бизнес-процессы и, главное, выполнить их изменение для оптимизации по параметрам времени, стоимости и качества.
Например, в рамках договорного процесса маршрут согласования всех договоров содержит более двадцати согласующих лиц. Однако, понимая, что для небольших по стоимости договоров число согласующих сотрудников может быть сокращено до восьми, можно изменить процесс согласования договоров в этой части. Если закрепить данное правило регламентом или в существующей информационной системе, то часть договоров будет согласовываться быстрее и с меньшими затратами, что оптимизирует существующий процесс.
Регламентация или автоматизация?
При этом важно не только структурировать и закрепить маршруты работ в рамках бизнес-процессов, но и обеспечить структуризацию информационных потоков. Наиболее просто это сделать через перевод документов в электронный вид и применение для них шаблонов. Шаблонирование информационных носителей в рамках бизнес-процессов позволяет сократить число циклов согласования и синхронизировать работу различных функциональных подразделений.
Как придумать показатели процесса? Ключевые показатели эффективности процесса
Например, при взаимодействии между техническим подразделением и подразделением продаж телекоммуникационной компании передаются данные о клиенте и его требованиях. Если данные передавать в неструктурированном виде, например в виде служебной записки, то можно увидеть, что вокруг передачи этой информации возникает несколько циклов ее уточнения и согласования, что увеличивает время процесса и соответствующие затраты. Для оптимизации процесса необходимо сделать шаблон для передаваемой информации о клиенте и его требованиях. Это позволит устранить лишние циклы взаимодействия в процессе за счет того, что все заинтересованные стороны будут знать, что, кому, и в каком формате (до уровня полей) необходимо представить. На практике уже внедрение этого небольшого изменения может сократить длительность процесса на 10%, а также уменьшить затраты в процессе на 5-7%.
Однако российская специфика показывает, что наведение порядка в бизнес-процессах часто невозможно без внедрения информационных систем, ведь если в России создать регламент, то в большинстве случаев его исполнение и контроль потребует множества управленческих усилий, потому что регламенты в нашей стране исполнять не принято. В этом случае использование информационных систем, закрепляющим основные правила маршрутизации работ и шаблоны для передачи информации, является необходимым для закрепления целевых бизнес-процессов в компании.
Чем быстрей, тем лучше
Но у этой медали есть и обратная сторона. Закрепляя бизнес-процессы в информационных системах, необходимо понимать, что критичным вопросом становится скорость внедрения изменений. Ведь если процесс «зацементирован» в системе, то длительные сроки его изменения могут привести к потере компанией рыночной доли или отказу от существующей информационной системы. В качестве примера приведем случай, когда по причине сложности изменений во внедренной «монолитной» информационной системе крупная страховая компания отказалось от ее использования, списав более полумиллиона евро инвестиций.
В части скорости внедрения изменений системы класса Business Process Management Systems (BPMS) вне конкуренции, поскольку степень информационной поддержки процесса с их использованием намного шире, чем при внедрении типовых учетных приложений, поэтому и изменения в них приходится вносить намного чаще. Именно поэтому ключевым технологическим отличием BPMs является скорость внесения изменений, и именно поэтому системы данного класса являются одним из ключевых инструментов внедрения процессного управления в компании.
Таким образом, ключевыми элементами при расчете доходной части эффективности BPM-проектов являются следующие: операционная эффективность бизнес-процессов (время, стоимость и качество), а также определенность и контролируемость правил ведения бизнеса, и возможность их быстрого изменения. Именно в этих областях необходимо искать «преимущества» от внедрения процессного подхода.
Если рассмотреть примеры расчета эффекта от процессного управления в мировой практике, то получаемые цифры достаточно оптимистичны и приведены на рисунке.
Плюсы оптимизации
Примером расчета эффекта от оптимизации бизнес-процесса может являться следующий бизнес-кейс. Телекоммуникационная компания оптимизировала по времени процесс обработки заказов на подключение к услуге, поступающих от клиентов, уменьшив среднее время прохождения заявки на 20%.
В результате уменьшилось число потерянных клиентов, которые из-за длительности принятия решения о подключении услуг уходили к конкуренту. В результате таких изменений объем продаж услуг увеличился на 10%, что при обороте в 20 млн евро в год составило немалую сумму — 2 млн евро. При этом затраты на привлечение клиентов остались на прежнем уровне, поскольку была обеспечена дополнительная эффективность отработки существующих заявок. Если рассчитать экономический эффект от такого изменения, то при плановой рентабельности услуг 10%, увеличение прибыли составит 200 тыс. евро ежегодно, что с лихвой окупит средний проект по оптимизации существующего бизнес-процесса.
Примерные результаты внедрения процессного подхода
Еще одним важным параметром при оптимизации бизнес-процессов является его стоимость за период времени. Например, в договорном процессе, исходя из оценок по методике функционально-стоимостного анализа, экземпляр процесса (согласование одного договора) обходится компании в 1000 евро. Оптимизируя перечень операций в существующем процессе и применяя его горизонтальное и вертикальное сжатие, можно уменьшить стоимость экземпляра бизнес-процессов в среднем на 10%. При годовом числе экземпляров договорного процесса более пяти тысяч, что является не очень большим для крупной компании, годовая экономия от предлагаемого изменения, может превысить полмиллиона евро.
Качественно, но просто
Помимо сокращения времени и стоимости бизнес-процессов для подавляющего большинства компаний очень важным фактором является их качество. Опять приведем в качестве примера договорной процесс, в котором существует операционный риск «некорректного определения стоимости работ по проекту при согласовании ключевых параметров стоимости договора». При средней стоимости договора в 100 тыс. евро, числе договоров 5 тыс. в год и вероятности ошибки 1% можно легко определить, что в зоне данного риска находится 5 млн евро. И если предлагаемые изменения в процессе уменьшат данную цифру хотя бы на 10%, то
положительный экономический эффект будет однозначно.
Кроме оптимизации бизнес-процессов для уменьшения стоимости, улучшения качества и ускорения времени их исполнения, существуют примеры, связанные с простотой внесения изменений. Например, в географически распределенной компании существует процесс, затрагивающий все подразделения. При этом процесс поддерживается различными информационными системами от разных разработчиков. Если необходимо внести изменение в такой регионально распределенный процесс, это приведет к необходимости множества поправок во всех ИС. Что если и возможно, то затянется не на один месяц и потребует серьёзного бюджета в несколько сотен тысяч евро.
А вот если процесс автоматизирован централизованной BPM-системой, то данное изменение можно сделать быстро, за 3-5 дней, и главное – дешево. И эффект не заставит себя ждать. Таким образом, возможность быстрого внесения изменений в процесс является ключевым критерием для многих компаний, работающих на конкурентных рынках, что нужно также учитывать в расчетах доходной части.
Обладая такими расчетами эффективности процессного управления в компании, можно смело идти на уровень принятия решений и начинать внедрение изменений для оптимизации существующих бизнес-процессов.
Андрей Коптелов
Комментарии
от автора
 |
Спасибо Андрею за статью!
«. ведь если в России создать регламент, то в большинстве случаев его исполнение и контроль потребует множества управленческих усилий, потому что регламенты в нашей стране исполнять не принято. «
Регламенты исполнять не принято. — это, конечно, не так. Есть проблемы в части системы регламентации, но никто из менеджеров в здравом уме от регламентации никогда не откажется. Современная цивилизация держится на стандартах, в т.ч. на стандартах выполнения работы. А управление в любом случае требует усилий
«. Именно поэтому ключевым технологическим отличием BPMs является скорость внесения изменений, и именно поэтому системы данного класса являются одним из ключевых инструментов внедрения процессного управления в компании. «
Обобщение, на мой взгляд, необоснованно широкое. Возможно, BPMS — лучший инструмент управления автоматизированными операционными цепочками. Но не более того. А где ещё 90% методик, наработанных практикой множества компаний и специалистов?
«. Если рассмотреть примеры расчета эффекта от процессного управления в мировой практике, то получаемые цифры достаточно оптимистичны и приведены на рисунке. «
Хотелось бы узнать у Андрея Коптелова подробнее, из какого источника получены данные цифры.
«. Примером расчета эффекта от оптимизации бизнес-процесса может являться следующий бизнес-кейс. Телекоммуникационная компания оптимизировала по времени процесс обработки заказов на подключение к услуге, поступающих от клиентов, уменьшив среднее время прохождения заявки на 20%. В результате уменьшилось число потерянных клиентов, которые из-за длительности принятия решения о подключении услуг уходили к конкуренту. «
Не верю. Пример, очевидно, парадный. А какова была статистика времени обработки до «оптимизации»? Посмотреть бы ее по нескольким параметрам: «до» и «после». Андрей, можно подробнее описать данный пример?
«. А вот если процесс автоматизирован централизованной BPM-системой, то данное изменение можно сделать быстро, за 3-5 дней, и главное – дешево. И эффект не заставит себя ждать. А вот если процесс автоматизирован централизованной BPM-системой, то данное изменение можно сделать быстро, за 3-5 дней, и главное – дешево. И эффект не заставит себя ждать. «
Это действительно здорово! Вопрос в том, как аналитически обосновать изменения, и как спрогнозировать последствия этих изменений. Думаю, что решение этих задач лежит вне системы, но это тоже «управление процессом» — обоснование и проектирование изменений в процессе!
«. Обладая такими расчетами эффективности процессного управления в компании, можно смело идти на уровень принятия решений и начинать внедрение изменений для оптимизации существующих бизнес-процессов. «.
Андрей, просьба «поделиться» Вашей методикой расчета возможной эффективности проекта для конкретной компании.
С уважением, Владимир Репин
от автора
| |
>>Если в России создать регламент, то в большинстве случаев его исполнение и контроль потребует множества управленческих усилий, потому что регламенты в нашей стране исполнять не принято. Поэтому внедрение ИС более предпочтительно
Конечно предпочтительно, это хороший способ контролировать выполнение процесса. Думаю, раза в 3 количество ошибок снизится по сравнению с другими методами контроля. Но это все равно не панацея. Сотрудник может внести не все факты или данные в любом случае, какая бы защита не стояла в системе.
>>В части скорости внедрения изменений системы класса Business Process Management Systems (BPMS) вне конкуренции, поскольку степень информационной поддержки процесса с их использованием намного шире, чем при внедрении типовых учетных приложений
Это не так. Учетные приложения обеспечивают на порядок бОльшую автоматизацию бизнес-процессов, чем можно добиться с помощью BPMS системы. Но при этом они более специализированы. Но чтобы с помощью BPMS плотно автоматизировать сложный процесс, придется хорошо потратиться на ее настройку.
Ведь для выписки счета в учетной системе уже все есть, а в BPMS нужно сделать экранную форму, печатную форму, завести прайс-листы и т.д. и т.п. И ведь это только один шаг.
от автора
| |
К мнению Дмитрия:
«. Но чтобы с помощью BPMS плотно автоматизировать сложный процесс, придется хорошо потратиться на ее настройку. Ведь для выписки счета в учетной системе уже все есть, а в BPMS нужно сделать экранную форму, печатную форму, завести прайс-листы и т.д. и т.п. И ведь это только один шаг. «
Согласен. Сейчас по одному из проектов мы взаимодействуем с коллегами-внедренцами 1С-8. Так вот, они смотрят наши схемы в Business Studio (в нотации «Процедура»), смотрят текстовые описания процессов + справочники в системе, задают вопросы на совещаниях. Потом вместе обсуждаем, как новые процессы будут реализованы с учетом возможностей системы.
Действительно, очень большой % необходимых наработок в системе уже есть. С «нуля» делать их не придется. Это радует, так как сокращает время разработки и затраты на систему автоматизации.
от автора
| |
А учитывая что в той же 1С есть модуль Процессы, то для меня большой вопрос, зачем в таких компаниях BPMS.
от автора
| |
Однако российская специфика показывает, что наведение порядка в бизнес-процессах часто невозможно без внедрения информационных систем, ведь если в России создать регламент, то в большинстве случаев его исполнение и контроль потребует множества управленческих усилий, потому что регламенты в нашей стране исполнять не принято.
Если в России создать регламент, то в большинстве случаев его исполнение и контроль потребует множества управленческих усилий, потому что регламенты в нашей стране исполнять не принято. Поэтому внедрение ИС более предпочтительно.
Эти тезисы и объясняют почему основная цель описания процессов в России — автоматизация (к статье «BPM в России – это СЭД?!»).
от автора
| |
очень интересные показатели эффективности. Хотелось бы понять, как считали.
Добавить комментарий
Комментировать материалы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
Все права защищены. Частичное или полное копирование информации данного ресурса возможно только с разрешения владельца.
Источник: www.finexpert.ru
Как рассчитать эффективность бизнес-процесса
Статья посвящена принципам эффективного управления, в частности автоматизации процессов управления. Предлагается математическая формула, позволяющая рассчитать эффективность бизнес-процессов. На примере логистической операции продемонстрировано использование программы Efficiency, позволяющее оценить, при каких условиях проекты будут реально выгодными.
1.Луценко И.А. Как математически оценить эффективность бизнес-процессов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1984695.
Любая целесообразная деятельность человека или функционирование созданных им автоматических процессов связаны с проблемой эффективности. Почему с проблемой? Потому, что, например, автоматизация технологических процессов – это далеко не вершина результативности. Максимальная отдача от оборудования будет только в том случае, если автоматизированные процессы будут работать с максимальной эффективностью.
Но кто и как будет осуществлять поиск такого режима функционирования, при котором обеспечивается максимальная эффективность? Для автомата нужен четкий алгоритм, а для человека – формула эффективности.
Но и это не все проблемы. Для реализации принципов эффективного управления необходима возможность выбора. Например, управлять эффективностью электрочайника невозможно, поскольку в нем не предусмотрена возможность регулировки потребляемой мощности в зависимости от стоимости электроэнергии и износа нагревателя в зависимости от потребляемой мощности.
Но электрочайник – это микроорганизм в мире гигантов ресурсопотребления. Именно среди этих гигантов имеются колоссальные потери темпов развития из-за отсутствия возможности выбора максимума эффективности. Например, для повышения эффективности дробильного оборудования на обогатительных фабриках нужно регулировать частоту вращения электропривода. Электропривод там нерегулируемый.
Что это все означает? Это означает, что в ближайшем будущем лидерами темпов развития бизнеса будут те организации, которые первыми освоят новые технологии эффективного управления.
А как же происходит оценка эффективности бизнеса сегодня? Как обычно, все делается в условиях неопределенности. Есть показатели, которые могут в некоторых случаях приблизительно оценить эффективность. Это затраты, доход, прибыль, рентабельность и оборачиваемость.
Конечно, обработка данных с учетом этих показателей дает очень приблизительную оценку результатов работы или функционирования оборудования. Управлять эффективностью бизнес-операций с их помощью очень сложно и получается очень неточно. Но в некоторых случаях с помощью этих экономических показателей можно дать количественную оценку процессам даже без специальной формулы.
Для Цитирования:
Игорь Луценко, Как рассчитать эффективность бизнес-процесса. Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. 2018;1-2.
Источник: panor.ru
Как рассчитать эффективность от внедрения CRM
Если мы вкладываем бюджет в развитие IT инфраструктуры, то хотим точно знать сколько прибыли нам это принесет. Каждый наш клиент перед стартом проекта внедрения CRM системы задумывался о расчете эффективности от внедрения. В этой статье мы расскажем о том, как измерить эффективность от внедрения CRM системы в компанию.
В большинстве случаев собственники бизнеса приходят к необходимости внедрения CRM системы при крайней необходимости. Не удивительно, что рассуждения об эффективности в таких случаях идут на уровне здравого смысла. Важность повышения продуктивности отдела продаж или срока жизни клиента ясны каждому. А вот с расчетом ROI (эффективность вложенных инвестиций) гораздо сложнее, поскольку нет четкой формулы для оценки этой переменной. Но даже при отсутствии формулы расчета необходимо оценивать расходы на оплату CRM и внедрение системы, а главное — коммерческие результаты, которые компания получит в итоге.
Если рабочие процессы в компании были отлажены до проекта, то от внедрения компания увеличит доход за счет повышения производительности сотрудников, увеличения скорости обслуживания клиентов и предотвращения возможности дублирования или потери информации.
Эффективность внедрения CRM обеспечивается тем, как выстроены бизнес-процессы внутри системы, а также их автоматизацией. Если говорить только о техническом внедрении CRM и автоматизации продаж, то результатом для бизнеса будет снижение расходов и оптимизация бизнес-процессов.
Гораздо больше эффектов компания получит при комплексном подходе к проекту внедрения, когда помимо настройки системы разрабатывается CRM стратегии и оптимизируется система продаж. Например, мы сможем значительно снизить затраты, увеличить LTV клиентов, выстроить правильную мотивацию сотрудников и снизить риск влияния внутренних и внешних факторов на доходы компании.
Как измерить эффективность от внедрения CRM системы
Для того, чтобы правильно провести оценку эффективности необходимо заранее определить ключевые показатели, в разрезе которых вы будете отслеживать происходящие изменения. Перед стартом проекта необходимо замерить значения ключевых показателей. После реализации проекта вы сможете проанализировать их в сравнении “До и после” внедрения CRM.
Сложность в том, что для сбора данных о внутренней конверсии, отклик аудитории на рекламу и количество потерянных клиентов необходима CRM. Еще одна проблема в том, что результаты от внедрения CRM системы индивидуальны для каждой конкретной компании. Поэтому собственники компаний и Топ-менеджеры проводят примерную оценку.
Например: «LTV клиентов увеличился на 7–10%, это увеличило прибыль на 25–30%. Автоматизация рутинных действий менеджеров удвоила эффективность менеджеров» и подобные суждения, которые не несут ценности.
Основные метрики эффективности можно разделить на 3 категории:
- Прямая коммерческая эффективность
- Косвенная коммерческая эффективность
- Эффективность от снижения рисков.
Прямая коммерческая эффективность
В эту категорию входят эффекты, которые оказывают прямое влияние на уровень доходов компании и сокращение расходов.
- До внедрения CRM системы в компании вели базу клиентов, сохраняя контакты клиентов в файл excel. Но на этом работа с базой заканчивалась.
Внедрив систему в компанию клиента мы сегментировали клиентов и перевели фокус отдела продаж на работу с самыми прибыльными сегментами. В краткосрочной перспективе благодаря более точному донесению ценности представителям сегментов наш клиент повысил лояльность клиентов, а в долгосрочной перспективе увеличил средний чек за счет допродаж и кросс-продаж. В итоге правильная работа с клиентской базой обеспечила увеличение доходов полученных от каждого клиента.
- Еще одна проблема, с которой к нам обращаются клиенты — это отсутствие инструментов контроля процессов.
На базе CRM мы автоматизируем основные процессы, что позволяет легко контролировать сотрудников. Используя аналитику в CRM мы выявляем “слабых игроков“ в отделе продаж. За счет автоматизации вы сократите издержки на операционную деятельность и зарплаты неэффективных сотрудников в краткосрочной перспективе. В долгосрочной перспективе эффект будет выражен в увеличении доходов компании за счет увеличения возможного количества единовременно обслуживаемых клиентов.
Как рассчитать прямую коммерческую эффективность
Необходимо рассчитать и сравнить прибыль, которую приносит отдел продаж до внедрения и после. Нам необходимо из общей суммы доходов в месяц вычесть сумму всех издержек как постоянных (зарплаты, аренда), так и переменных (телефония, абонентская плата за использование сервисов, прочие расходы). Так мы получим чистую прибыль которую приносит отдел продаж без CRM. Далее по этой же схеме мы вычисляем чистую прибыль после внедрения.
Доход в месяц 100млн
Постоянные расходы 50млн
Переменные расходы 30млн
Прибыль ОП: 20млн
Доход в месяц 130млн
Постоянные расходы 55млн
Переменные расходы 45млн
Прибыль ОП: 30млн
Так мы выявили, что внедрение CRM позволило на 50% увеличить коммерческую эффективность отдела продаж.
Косвенная коммерческая эффективность
К этой категории относятся эффекты, которые с трудом поддаются прямому расчету. Это может быть повышение прозрачности процессов, упрощение управления, повышение лояльности сотрудников итд.
До внедрения CRM системы менеджеры не были обеспечены информацией о клиентах и не были достаточно компетентны в ведении переговоров. Внедрение системы позволит выявить точки роста в работе отдела продаж, а также обеспечить менеджеров необходимой информацией о клиентах. Это приведет к росту лояльности как клиентов, так и персонала. Однако точную коммерческую эффективность подобных изменений просчитать не получиться.
Как измерить косвенную коммерческую эффективность
Расчет косвенного влияния внедрения CRM системы производиться также на базе сравнения показателей до и после реализации проекта. Но теперь мы смотрим на показатель LTV.
LTV = общая сумма, которую мы получаем за все время сотрудничества с клиентом;
Этот показатель можно рассчитать по формуле:
LTV =(средняя стоимость продажи) х (среднее число продаж в месяц) х (среднее время удержания клиента в месяцах)
Огромный плюс инструментов CRM — это возможность проследить и проанализировать процесс достижение поставленных целей на всех этапах и своевременно принимать управленческие решения для корректировки развития компании.
Эффекты от снижения рисков
В эту категорию входят ситуации, в которых автоматизация и использование CRM предотвращает негативное влияние внешних или внутренних факторов на развитие компании.
При обращении к нам в компанию клиент обозначил проблему: на привлечение клиентов тратятся большие бюджеты, однако коммерческие показатели не растут. Да и количество сделок на финальных этапах воронки продаж не меняется. Благодаря автоматической фиксации всех коммуникаций с клиентами мы исключили возможность потери новых обращений и неисполнения договоренностей с уже имеющимися клиентами. Тем самым мы исключили риск потери клиентов.
Как проанализировать эффективность в снижении рисков
Так же как и в случае с косвенной эффективностью замерить результаты предотвращения рисков довольно сложно. Методика такая же как и в предыдущих двух пунктах. Мы выбираем несколько показателей и в сравнении “до и после” анализируем эффективность CRM системы. Однако без CRM системы мы не сможем провести точный расчет этого показателя.
Первым шагом необходимо идентифицировать основные риски и с помощью анализа выявить наиболее критичные для бизнеса.
Например: из-за отсутствия инструментов менеджеры могут не справиться с объемами входящих обращений. Или из-за отсутствия должного контроля менеджеры могут сливать клиентов и тд.
Таким образом сравнивая ключевые показатели по каждой из трех метрик мы сможем оценить эффективность инвестиций во внедрение CRM. Для максимально точного просчета эффективности необходимо обозначить и измерить ключевые показатели заблаговременно до старта проекта.
Источник: web-regata.ru
