Сегодня как никогда быстро нужно реагировать на изменения внешней среды и менять или создавать заново стратегию развития бизнеса. Есть ряд симптомов, показывающих, что нужно разработать стратегию развития бизнеса:
95 просмотров
- У первого лица появилось ощущение, что компания приостановилась в развитии
- Конкуренция на рынке стремительно растет: падает маржа, игроки демпингуют
- На рынке происходят существенные изменения: появляются принципиально новые технологии, меняется законодательство, происходят какие-то форс-мажоры
- Поменялась команда ТОП-менеджеров: с новыми людьми нужно заново посмотреть на то, куда мы идём. Даже если этот путь сохранится, то надо это проговорить, чтобы новые руководители были сопричастны к этому
- Компания исчерпала идеи роста, нужны новые прорывные решения
- 5 причин привлечь внешнего консультанта для разработки стратегии бизнеса
- Как разработать стратегию развития бизнеса?
2.1 Подготовка
2.2 Стратегическая сессия
2.3 Фиксация решений
2.4 Kick-off встреча
2.5 Реализация стратегии развития бизнеса
Стратегия бизнеса — ключевые понятия и этапы
5 причин привлечь внешнего консультанта для разработки стратегии бизнеса
Проводить стратегическую сессию самим или привлекать консультантов? Этот вопрос возникает одним из первых в голове руководителя. У решения “делать своими силами” есть только один плюс: это экономия бюджета. Все остальное — это минусы.
Преимущества работы с внешним экспертом:
- Внешний консультант приносит свежий, незашоренный взгляд
- Передает правильные методологии работы с данными, обучает сотрудников
- Эксперт владеет умением построить архитектуру решения под задачу собственника (как мы собираем данные, как работаем на стратегической сессии, какие документы нужны,… ).
- Привлечение внешней экспертизы дает возможность подняться над ситуацией и получить верхнеуровневые вопросы по развитию бизнеса
- Собственник может погрузиться с головой в работу на стратсессии с командой, а не быть модератором. Это гораздо лучше для вовлеченности команды и позиции собственника
Кейс из практики: как «слить» стратсессию
К нам обратилась крупная дистрибьюторская компания за разработкой стратегии. На подготовительных встречах все ТОП-менеджеры несколько раз задавали нам один и тот же вопрос: Вы уверены, что не получится также плохо, как в прошлый раз?
Выяснилось, что в прошлые два раза стратегическая сессия завершалась на половине дороги скандалом, руганью, и все расходились. Внутренний модератор был плохо подготовлен: плохо собранная информация, бессмысленные блоки,… ТОП-менеджеры быстро увидели бессмысленность работы и сразу предложили разойтись поработать.
В результате в компании возник очень серьезный стереотип, что стратегическая сессия это какая-то ерунда, бесполезное времяпрепровождение и ничем хорошим, кроме потери времени и денег не заканчивается. С этим негативным опытом очень тяжело было бороться. Этот кейс говорит о том, что вы должны быть сильно уверены во внутреннем модераторе и готовы идти на этот риск.
Что такое стратегия развития бизнеса?
Бизнес-стратегия — это дорожная карта, которая поможет в решении ваших бизнес-целей и задач. Бизнес без стратегии это как корабль в открытом океане без средств навигации. Бизнес-стратегии включает себя подстратегии: маркетинговую, ценовую, продуктовую, стратегию продаж и коммуникаций.
Как разработать стратегию развития бизнеса?
1. Подготовка
1. Сбор информации и погружение консультантов в компанию включает:
- Интервью с ТОП-менеджерами
- Брифование компании, если нужно получить структурированную информацию
- Сбор требований собственников: какие ожидания у собственника от компании
Цели погружения в компанию и сбора информации: оценить уровень текущих знаний сотрудников и понять уровень инновационности, который требуется для разработки стратегии.
Разработка стратегии развития бизнеса. Пример брифа
2. Формирование карты аналитик и архитектуры решения
Карта аналитик — это набор техник для исследования и шаблонов визуализации данных, как внешних (о рынке, клиентах, конкурентах), так и внутренних (накопленная в компании отчетность и стат. данные).
Эта информация помогает посмотреть на бизнес с разных сторон, найти точки роста, области потерь эффективности, недоиспользованные возможности.
Пример карты аналитик для торговых компаний
Зачем собирать аналитику?
- Свежий взгляд на себя, на рынок и конкуренцию
- Комплексная, всеобъемлющая оценка ситуации (внешней и внутренней)
- Внешний верхнеуровневый взгляд на бизнес со стороны экспертов и консультантов
- Появление гипотез и точек роста, прорывных стратегий развития бизнеса
- Обучение команды новым способом анализа бизнес-результатов
- Избыточность вариантов развития и точек роста
- Снижение рисков неправильных страт. решений
На данном этапе формируется архитектуры работы на стратегической сессия, которая доуточняется после сбора всех аналитик.
3. Обучение команды
Ключевой вопрос: нужно ли использовать сотрудников в сборе данных? Ответ: однозначно да! Привлекая команду в интенсивный сбор данных, она лучше вовлекается в процесс, обучается новым методам анализа, начинает понимать рынок, появляется свежий взгляд и какие-то идеи.
Самое главное — команда причастна к данным, это значит, что и к решениям, которые из этих данных будут следовать, команда также будет причастна.
4. Сбор и верификации данных
Есть поговорка: Trash in — Trash out (мусор на входе — мусор на выходе). Все данные должны быть верифицированы. Если данные субъективны, об этом надо указывать в методологии подготовки. Собранная информация должна отличаться от той, в которую менеджеры привыкли смотреть регулярно, иначе говоря она должна их удивлять, подаваться под новым углом.
За счет чего растут компании?
Автор курсов по стратегическому развитию бизнеса, бизнес-практик
За счет чего растут проектные компании? За счет административного ресурса? Нет! За счет продаж? Нет! За счет проектов?
Нет! Какая основная движущая сила роста проектных компаний? Об этом в очередной статье из цикла статей о разработке стратегий развития бизнеса.
«Если у тебя нет конкурентного преимущества — не конкурируй».
Джек Уэлч
В авторских статьях используется авторский текст курсов по теме «Разработка стратегий развития бизнеса», поэтому они написаны языком реализации проектов, а потому могут, в какой-то степени, служить курсами по этой тематике.
В статье «Как разработать стратегию развития бизнеса: 8 ключевых элементов», которая была опубликована 21 ноября 2016, я постарался дать алгоритм реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса, важным элементом которых являются внутренние проекты в компаниях.
В этой статье я постараюсь поделиться своими выводами, за счет чего же реально и быстрее всего растут проектные компании. На примере проектной компании, реализующей крупные и технически сложные проекты.
«Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов».
Клод Адриан Гельвеций
Глубокий анализ бизнеса проектных компаний показывает, что, как это ни странно и, возможно, не очень очевидно, но проектные компании растут быстрее только (!) в результате реализации внутренних проектов, увеличивающих «комфортную» мощность компании.
Казалось бы, проектные компании (далее — компании) растут за счет новых продаж и за счет новых проектов. Но! Это — «на поверхности»! И этот вывод — не верный. Вопрос: «Откуда берутся новые продажи и новые проекты?».
Не сложно представить себе ситуацию, когда товары и услуги компании уже не востребованы рынком. В этом случае продать их просто не реально! Значит, продажи не помогут. И новых проектов, в этом случае, ждать не приходится!
Вывод: компании не растут быстрее только потому, что получили очередные проекты. Проект получен, он закончен, всё его уже нет! Мощность компании может остаться той же.
Мощность Компании реально увеличивает только реализация внутренних проектов. Например, таких, как:
- разработка стратегии развития бизнеса;
- разработка маркетинговой стратегии;
- разработка стратегии и механизмов продаж и т.д.
Почему? Это вопрос очень интересный! И этот вопрос напрямую связан с получением новых конкурентных преимуществ, а значит, с последующим ростом компании.
Итак, почему? Потому, что только в результате реализации этих внутренних проектов формируются новые подходы к ведению бизнеса: новые цели и задачи, новая продуктовая линейка, востребованная рынком, новые подходы к продажам и механизмы продаж. А именно:
- формируется новая продуктовая линейка, а значит, компания привлекает новых сотрудников — технических специалистов;
- формируется новая система ценообразования (новые ставки и наценки), соответствующая сегодняшнему рынку и позволяющая более успешно конкурировать;
- компания привлекает новых продавцов, а значит, при прочих равных, продает больший спектр своих решений;
- соответственно, компания увеличивает свой оборот и улучшает свои финансовые показатели в целом;
- грамотная система KPI и система мотивации позволяют добиться большей эффективности сотрудников во всех сферах бизнеса, что также непосредственно влияет на финансовый результат;
- появляются новые центры ответственности и новая организационная структура;
- увеличивается «комфортная» мощность компании и т.д. и т.п.
Всегда и во все времена, сначала появляется идея (или мысль), потом идея реализуется, в результате компания становится сильнее, и только потом появляются новые финансовые результаты, гораздо лучше тех, которые были ранее. По-другому не бывает!
Поэтому пока компания внутри не решит, что берет «на вооружение» новое решение Х, это решение в компании никогда не появится! Всё то же самое с мотивацией — пока компания не скажет, что сотрудники теперь имеют такую-то мотивацию (каждый свою), её в компании никогда не будет! Всё то же самое с новым ценообразованием (новыми ставками и наценками) и т.д.
«Комфортная» мощность компании — это её мощность, выраженная в количестве сотрудников, проектов в год, обороте и прибыли, т.е. которые могут быть достигнуты, не прилагая значительных усилий. А вот увеличение мощности компании и изменение «комфортной» мощности требует значительных усилий.
«Возможности лежат среди трудностей».
Альберт Эйнштейн
Я бы немного перефразировал это высказывание с точки зрения получения конкурентных преимуществ в бизнесе. Получить новые конкурентные преимущества всегда сложно, но возможно. Для этого нужно прикладывать довольно много усилий. Одни компании могут приложить эти усилия и тогда они получают конкурентные преимущества, другие не могут (или не хотят), и тогда они конкурентные преимущества не получают.
Если бы конкурентные преимущества можно было получать «легко и задорно», все компании были бы примерно одинакового размера и совсем небольшие. Но так не бывает! И мы видим, что этого нет.
Пример. Допустим, компания имеет серию решений (продуктов), высоко востребованных рынком. Понятно, что если рынок хорошо («сам по себе» — не бывает никогда) потребляет решения компании, нужно, как минимум, «нарастить» количество продавцов. Идея простая и понятная. А теперь, внимание (!) — стандартные сложности.
Набор продавцов — классический внутренний проект, который нужно реализовать. А именно, сделать следующее:
- Подготовить правильные мотивационные листы, на основании которых будут формироваться правильное описание вакансии. Если мотивационный лист не правильный — на основании чего готовить правильную вакансию?
- Подготовить правильное описание вакансии. Если описание не правильное — нужного результата не будет.
- Вывесить вакансию на необходимых ресурсах и сайте компании.
- Провести довольно большую работу по анализу откликов на вакансию и выбрать правильных кандидатов.
- Провести собеседования с правильными кандидатами, а не со всеми, кто откликнулся на вакансию! Иначе, толку не будет! Будет только потеря времени, сил и финансовых средств.
- Выбрать правильных кандидатов, проверив их компетенции, умения и навыки, проверить отзывы об их работе у прежних работодателей и т.д.
- Сделать им Предложение (Job Offer).
- Поставить им правильные задачи: и качественные, и финансовые (план продаж).
- Подписать с ними мотивационные листы, в которых будут записаны «правила игры» (их цели и задачи, а также компенсация их работы).
- Вооружить их «инструментами продавца».
- Провести программу адаптации и обучения для новых менеджеров по продажам.
- Помочь заключить первые сделки, чтобы, так сказать, «наросло мясо». Да, именно помочь, как бы странно это не звучало!
«Невооруженным глазом» видно, что это — огромный объем работ, который точно (!) не сможет выполнить один менеджер по HR или даже целая служба HR. Почему? Потому, что принципы мотивации — цели и задачи, планы продаж, ЗП: Fix + Бонус и т.д. — должен сформулировать Директор по продажам, согласовав их с высшим руководством компании. Это — как минимум.
А для этого нужно понимание, сколько новых проектов можно получить и сколько новых продавцов нужно. А для этого нужно понимание ёмкости и потенциала рынка и много чего еще.
В итоге, такой внутренний проект оказывается «не под силу» компании и служба HR вывешивает стандартное описание вакансии, например, с указанным Fix ниже среднего по рынку. Результат: откликов целевых кандидатов нет, а есть отклики менеджеров по продажам недостаточной квалификации.
Что происходит дальше? Все кандидаты получают отказ, времени и сил потрачено много, начинать второй раз проект бессмысленно, появляется четкая «позиция»: «Менеджеров по продажам на рынке нет!».
Либо указывается Fix выше рыночного, приходят более сильные и опытные кандидаты, которые видят значительно завышенные планы продаж и понимают, что план не выполним, а значит, бонус (премию) они не заработают. Поэтому, они отказываются от Предложения компании.
Этот пример очень характерный для рынка. И сегодняшнего, и вчерашнего. И таких примеров масса. И с точки зрения вычисления новых для компании отраслей, сегментов и ниш, и с точки зрения формирования новой продуктовой линейки, и с точки зрения, допустим, необходимой реструктуризации Отдела продаж.
Почему так происходит и что чаще всего получается в итоге?
Причина проста. Реализация любого внутреннего проекта — задача довольно сложная. Многие руководители этого просто не понимают, потому, что не привыкли реализовывать такие проекты или просто не реализовывали их сами. Для успешной реализации любого внутреннего проекта, как минимум, необходимо следующее:
1. Реализация внутреннего проекта по правилам классического проекта (ключевое слово «проекта»). А не по принципу: я отдал поручение, оно должно быть выполнено!
Это, кстати, главное! И это — главное, что, как правило, не делается. Поэтому большинство внутренних проектов, как правило, заканчиваются, еще толком не начавшись. А поручения, почему-то часто не выполняются.
2. Желание, понимание, как вести такие проекты, и воля руководства.
3. Ответственный менеджер за ведение такого проекта и способный (ключевое слово — «способный», то есть, имеющий достаточную для этого квалификацию):
a. Понимать цели и задачи такого проекта от начала и до конца — достижения требуемого результата.
b. Подготовить серию необходимых грамотных документов (те же мотивационные листы, описания вакансий, Job Offers и т.д.).
А эта задача — самая сложная! Поскольку должна отражать стратегию развития компании, которая всегда есть «в голове» у владельцев успешных компаний, и учитывать довольно много факторов и возможных ограничений.
Я не имею в виду Job Offer следующего содержания: «Уважаемый Сергей Сергеевич! Приглашаем Вас на позицию старшего менеджера по продажам. Ваша заработная плата на период испытательного срока составит 100 тыс. руб. до вычета налогов. Желаем Вам успешной работы в нашем дружном коллективе!».
c. Управлять таким проектом, соединяя усилия группы людей, и контролируя ход реализации проекта.
d. Оценивать качество реализации проекта и вовремя вносить изменения в ход его реализации при необходимости (управлять изменениями).
4. Квалификация участников такого проекта, понимание участниками важности такого проекта и своей роли в данном проекте.
Довольно много всего! Иногда, все понимают сложности таких проектов, понимают, что квалификации для правильной реализации проекта не хватает, и… руководство компании просто отказывается от реализации проекта и, автоматом, от получения новых конкурентных преимуществ.
В результате, максимум, что происходит: компания приобретает 1-го, максимум, 2-х продавцов (вместо 7-8), никаких мотивационных листов нет, продавцам выставляется план продаж, и если он не выполняется, продавцов увольняют. И… через 2-3 месяца этот «процесс» повторяется.
Это, на мой взгляд, довольно яркий пример, когда для получения новых конкурентных преимуществ нужно прикладывать значительные усилия.
Крупные компании прикладывали и прикладывают такие усилия, и перманентно получают новые конкурентные преимущества. Именно поэтому они крупные!
Что делать?
Предлагаемый вариант выхода из такой ситуации следующий:
- Выбрать менеджера, способного реализовывать такие проекты. Уменьшить его текущие функции и дать ему возможность в полную силу заниматься таким(и) проектами.
- Обязательно обеспечить ему поддержку на уровне Первого Лица компании.
- Если квалификации менеджера проекта недостаточно — «нарастить» квалификацию «снаружи». То есть, нанять специализированную компанию или грамотного специалиста — фрилансера (он дешевле) для разработки плана реализации проекта, подготовки наиболее сложных документов и осуществления контроля ведения проекта по «реперным точкам».
Всё! «Головой» выступает консультант специализированной компании или фрилансер. Менеджером проекта — ответственный менеджер (он внутри компании!). Менеджер проекта имеет поддержку Первого Лица компании. В этом случае, такой внутренний проект, вряд ли, будет провален!
Проект закончен, менеджер проекта и компания получили нужные знания, навыки, опыт, грамотные документы и результат. Работа с подрядчиком закончена, все получили то, что хотели. Все довольны! Совершенно очевидно, что следующий аналогичный проект компания вполне выполнит уже только своими силами.
Пример из практики. Компания силами своих сотрудников отслеживает конкурсы, и участвует в них. При этом выигрывает только в 10% конкурсов. Почему? Потому, что: a) участвует во множестве «не своих» конкурсов, где шансов (конкурентных преимуществ) нет и b) не участвует во множестве своих конкурсов, где шансы высоки.
Конечно, причин больше, но эти — основные.
Управленческое решение: отказ от «не своих» конкурсов, вычисление и уточнение профиля клиентов, и участие в большем количестве своих конкурсов. Результат: компания выигрывает в 18-20% конкурсов.
Как это было достигнуто? Внутренним проектом «Конкурсы», в рамках которого был уточнен профиль клиентов компании, а значит, компания стала больше участвовать в целевых конкурсах. А также стала больше работать со своими целевыми клиентами. Была сформулирована новая постановка задач соответствующим сотрудникам, они были обучены новым подходам, и компания смогла добиться того, чтобы они выполняли свою работу по-новому и в разы лучше.
Суть в том, что до любого внутреннего проекта мы всегда имеем (условного) Сотрудника 1 с Квалификацией 1. После реализации внутреннего проекта мы почти всегда (!) имеем Сотрудника 1 с Квалификацией 2, которая, естественно, выше предыдущей. Во всех компаниях, в которых работал автор, подавляющее большинство сотрудников, участвовавших во внутренних проектах, становились более квалифицированными, чем раньше. Потому, что люди учились друг у друга в рабочих группах, а также учились новому, потому, что нужно было решать новые значимые задачи.
Источник: delovoymir.biz
Как разработать стратегию развития бизнеса 8 ключевых элементов
8 Ключевых элементов бизнес-плана, с которыми вы неизбежное достигните поставленных целей
Это случилось в 2015 году. Сергей только что закрыл свой третий бизнес. Он чувствовал себя конченным неудачником. Все осточертело и не хотелось жить….
Сергей был типичным «шашлычником», который работал 12 часов в сутки 7 дней в неделю. Однако ни один из его бизнесов не работал. Работал только сам Сергей. Три года он не выезжал за пределы Томска.
В тот вечер Сергей налил себе виски и начал прокручивать в голове свои действия за прошлый год.
После долгих раздумей Сергей осознал, что он делал все для развития бизнеса – вкладывал деньги в раскрутку брэнда, делал рекламу, улучшал сервис, следил за качеством.
Но он упустил одно маленькую вещь, которая постоянно была у него перед самым носом. Той, с которой надо было все начинать….
У Сергея не было бизнес-плана. Значит ли это, что Сергей плохой предприниматель?
Не обязательно. Это значит, что Сергей не понимал цель и значение бизнес-плана. К сожалению, это типичная ошибка большинства предпринимателей.
Они думают, что наймут команду, запустят рекламу и… у них все заколосится. Это очень далеко от истины.
Если ты не имеешь плана для роста твоего бизнеса…
Я знаю о чем говорю. Вот уже 6 лет, общаясь со многими предпринимателями, они жалуются со слезами на глазах: «Почему мой бизнес не приносит прибыль?».
«У меня была отличная идея, крутой офис с ремонтом, лучшие специалисты. Вбухал на рекламу $30 000… Но до сих пор сижу в минусах.»
На вопрос: «У тебя есть бизнес-план?», чаще слышу пустые оправдания.
Я знаю, о чем ты сейчас думаешь.
Ты можешь сказать, что у тебя есть бизнес-план (соврать). Или ты сейчас не имея бизнес-плана можешь даже получать какую-то прибыль от своего бизнеса.
Планирование имеет ключевое значение для бизнеса
Потому что создание бизнес-плана заставляет тебя сосредоточиться на важных элементах твоего бизнеса. Он заставляет тебя думать про следующие действия, как планировать проекты, конкретные стратегии и тактики.
Правильный бизнес-план дает тебе направление и делает тебя «гибким» перед твоими покупателями, сильными и слабыми сторонами твоего предложения.
Но самое главное. Бизнес-план заставляет тебя смотреть в лицо фактам.
Аксиома №1 — хороший предприниматель не прячется от правды, он смотрит фактам в лицо
Это не значит, что факты всегда должны устраивать. Это значит, что у тебя всегда есть все факты на руках.
Я знаю многих предпринимателей, которые ищут оправдания своим неудачам из-за отсутствия фактов. К сожалению, многих из этих неудач можно было бы избежать, если бы у них был эффективный бизнес-план.
8 ключевых элементов бизнес-плана, которые заставят его работать на тебя
1) Анализ рынка
Разбери по косточкам состояние рынка, на который выходишь.
- Кто твои конкуренты?
- Что они продают?
- Как они продают?
- КОМУ они продают?
- За сколько?
Изучи их боли, страхи и проблемы. Найди, что ты можешь им предложить. И очень важно, чтобы ты осознавал, что творится на рынке и какую нишу в нем ты можешь занять.
Это самый долгий этап, он займет у тебя много времени. Но после него ты разработаешь реалистичную ценовую политику и осознано подойдешь к маркетингу.
2) Структура организации
Взгляни на свой бизнес с высоты птичьего полета и опиши, как взаимодействуют все его части, какую роль играет каждый отдел, каждый ключевой сотрудник.
Также в этой части изложи Большую Идею своего бизнеса. Что ты обещаешь? Кому обещаешь?
Какая одна главная выгода иметь дело именно с тобой? И эту Большую Идею я рекомендую распечатать и повесить на видное место в каждом кабинете, чтобы все, кто работает с тобой тоже помнили о ней.
Вот пример такой Большой Идеи в видео:
3) Организация и менеджмент
Распиши детально всю структуру бизнеса:
- Кто его владелец?
- Кто вкладывает в него деньги?
- Кто занимает ключевые позиции
Это может показаться странным, но многие бизнесмены не знают ответов на эти вопросы.
Ты должен знать их даже если тебя разбудить посреди ночи после корпоратива. Это сделает тебя компетентным руководителем и настоящим лидером своего дела.
Также выпиши в этот пункт короткую информацию о самых важных сотрудниках, уровень их квалификации и самые ценные навыки. Так ты всегда будешь знать, кому какую задачу поручить.
4) Маркетинг и воронка продаж
Это жизненная сила твоего бизнеса. Разработай план как, когда, кому и как предлагать свои товары или услуги. Если ты найдешь правильные тактики и каналы для маркетинга и продаж, твоя прибыль увеличится в разы.
Кстати, не пытайся выдумать все с ничего. Посмотри, как работают твои конкуренты. В самом начале я рекомендую делать то, что делают они. Это верный путь к успеху, который экономит время и деньги.
5) Описание сервиса и продукта
А ты четко знаешь, что собственно предлагаешь клиенту? В этой части бизнес-плана распиши характеристики, преимущества, продукта, выгоды, которые получит клиент от использования.
И будь честным. Если в нем есть какие-то недостатки – укажи их и подумай, чем их можно компенсировать. Закрой все возможные возражения клиента, и он сам с радостью отдаст деньги за продукт, который ты предлагаешь.
6) Потребность в финансировании
В этом разделе рассчитай, сколько денег тебе нужно для функционирования бизнеса и его расширения. Проработай несколько сценариев – увеличение продаж, минимальные продажи, кризис, увеличение курса валют. Будь реалистом.
И если ты будешь готов, изменения не будут тебя пугать и не остановят твое развитие.
7) Расчет бюджета
Его можно и нужно проводить только после того, как ты проанализировал рынок, разработал маркетинговую стратегию и каналы сбыта и цели развития. Распредели деньги по направлениям и сделай расчет на несколько лет вперед.
Без этих расчетов вся твоя прибыль может уйти, как вода в песок. Распиши бюджет и ты увидишь, на что и сколько тратить, чтобы развивать бизнес и увеличивать прибыль.
8) Краткое резюме
На 1 странице печатного текста опиши коротко свой бизнес-план, свою компанию и перспективы ее развития. И регулярно перечитывай этот текст, чтобы помнить, какая твоя миссия и к чему ты идешь.
По структуре, это описание должно располагаться в начале бизнес-плана, но я рассказываю о нем последним пунктом.
Потому, что ты сможешь составить его только после того, как напишешь все предыдущие части. После этого, расскажи всем, кто будет читать твой бизнес-план, о себе, чего ты хочешь от бизнеса.
Помни: бизнес-план никогда не создается за один раз. Это живой растущий механизм. Хороший предприниматель понимает, что бизнес-план развивается и меняется вместе с изменениями в окружающей среде.
Ты должен возвращаться к твоему бизнес-плану постоянно. Вносить правки. Применять проверенные тактики. Реализовывать новые бизнес-идеи.
Однажды начав этот процесс, тебе понравится возвращаться к нему снова и снова.
P.S. Знаешь, что съедает 90% времени предпринимателя при реализации бизнес-плана?
Проекты.
Все, чем ты занимаешься каждый день в бизнесе и дома — это проекты.
Написать бизнес-план — проект, поехать в отпуск — проект, запустить новый продукт в бизнесе — проект, отправить ребенка в школу — проект…
И самый мощный способ поучить больше времени и результатов — это эффективно управлять проектами. А для этого их нужно качественно спланировать за максимально короткое время.
На собственном горьком опыте мы определили, что лучшем инструментом для планирования является пошаговый чек-лист, который мы тестировали более 168 раз (работает 100%).
Источник: goldcoach.ru
