Как разработать структуру бизнес проекта

Разрабатываем структуру проекта для бизнеса с пошаговой инструкцией

Проекты в жизни любого человека существуют даже, если он не имеет причастия к менеджменту. Ведь проект, это прежде всего сам процесс получения конкретного нового результата. Например, это может быть поездка в другую страну, строительство бани, покупка нового платья или приготовление

Поэтому структурой проекта можно считать как инструмент, помогающий достигать реализации целей проекта и минимизировать финансовые затраты и время. Ранее мы уже писали подробно об управлении проектом в бизнесе, сегодня разберем его структуру.

Как создать структуру проекта: 3 главных этапа

Эксперты 7 основных этапов для формирования структуры проекта, где каждый этап — это ответ на вопрос. Ниже мы разберем 3 самых важных вопроса.

Этап 1. Что и зачем делать?

С этими вопросами поможет разобраться интеллект-карта «Дерево целей». В этой карте делают отметки, которые относятся к основной цели проекты и необходимым для выпадениям задач. Далее прописываю подзадачи, а к ним подзадачи 2-го уровня, 3-го и так далее. Таким образом в центре карты формируется общее значение проекта, а по краем — второстепенное или частное.

10 Сценарный анализ инвестиционного проекта | разделы бизнес-плана | структура бизнес-плана

Например, если брат проект как приготовление праздничного ужина, то нем конечная цель — организовать праздничный ужин ужин, а к задачам относятся — приготовить несколько тематических блюд, навести порядок, и накрыть на стол с праздничной сервировкой. Следующий уровень задач — приготовить отдельные ингредиенты, помыть пол и вытереть пыль, подготовить скатерть, посуду.

Свое дерева целей необходимо создавать подобным образом. Это значительно упростит понимание задач и целей проекта для всех его участников, а вовлеченность и уровень мотивации увеличится.

Этап 2. Как это реализовать?

На втором этапе нужно провести анализ и распределить последовательность выполнения каждой задачи и ее подзадачи и их взаимодействие друг с другом.

Например, картофель сначала нужно помыть, потом почистить, далее нарезать, а после запечь в духовке. В этом поможет интеллект-карта.

Таким образом формируется сетевая модель проекта, которая помогает находить минимальные сроки реализации проекта и его этапов к завершению. Также эта модель может создать и кичинский путь —цепочку задач, без завершения которых невозможно закончить проект.

В итоге получится сетевая модель проекта. Она поможет найти минимальные сроки завершения проекта и его отдельных этапов. По этой же модели определяют критический путь — цепочку задач, без завершения которых невозможно закончить проект.

Этап 3. Когда это сделать?

На этом этапе нужно подготовить график выполнения работ со сроками. Это поможет сделать уже составленная сетевая модель.

Сначала длительность работ определяют на основе своего опыта или экспертного мнения коллег. Затем еще раз проверяют, насколько сроки реальны: для этого сопоставляют объёмы работ с числом участников и временем, которое они будут посвящать проекту.

Видеокурс «Как сделать бизнес план»

Может оказаться, что один из этапов проекта займет больше времени, потому что в команде не хватает исполнителей. Лучше это выяснить в начале проекта, пока не поздно что-то предпринять: перебросить людей с одних задач на другие или договориться о сверхурочной работе.

Вернемся к нашему примеру: подготовка ужина займет больше времени, если всё делать самостоятельно. Если с приготовлением некоторых блюд поможет подруга, то можно закончить работу в два раза быстрее.

Подробная структура проекта нужна, чтобы после его запуска не нужно было размышлять, как действовать дальше. Команда будет просто выполнять задачи.

Если рассматривать управление проекта в бизнесе, оно затрагивает разные области бизнес-процессов на всех его этапах. При этом каждый из них требует к себе особого внимания. Для упрощения управления и реализации проектов отличным вариантом станет автоматизация бизнеса.

Как автоматизировать реализацию проекта?

В этом может помочь внедрение CRM-системы Bitrix24.

Bitrix24 — это CRM-программа, которая помогает в автоматизации бизнеса, коммуникации и взаимодействии с клиентами и командой, а также в управлении проектами и продажами. Она хранит данные о заказчиках и историю взаимодействия с ними, напоминает о необходимости выйти на связь и предложить дополнительные товары, а также позволяет анализировать работу менеджеров, каналов продаж и многое другое. Подробно мы писали в этой статье.

Наши специалисты могут быстро и качественно внедрить настройку CRM-системы Битрикс24 со скидкой в 15%. Успейте оставить заявку на нашем сайте.

Если же вы уже имеете встроенную CRM-систему, но она не приносит необходимого результата, наша команда проведет для вас бесплатный аудит вашей CRM и на основе анализа предоставить все рекомендации для ее улучшения. Не упустите возможность автоматизировать свой бизнес и увеличить эффективность деятельности!

Другие новости

• Банкротство с лояльным кредитором или как юристы получают сверх прибыль
• Как эффективно продавать банкротство физических лиц
• Сколько стоит банкротство физических лиц в 2023 году
• Как юристу найти клиентов (лиды) на банкротство физических лиц в 2023 году
• Маркетинговая кампания

Источник: myforce.ru

Как разработать структуру управления проектом

Любой проект начинается с идеи, затем ставится цель и в итоге проект завершается результатом.

Например, девушка делает классные торты. У неё рождается идея зарабатывать на своём умении. Она ставит цель: открыть свою кондитерскую. Когда девушка этого достигает, проект запуска кондитерской реализован.

Ниже разберёмся, что такое структура управления проектом, зачем её создают и как поэтапно разработать структуру проекта.

Что такое структура проекта

Структурой проекта называют систему элементов, которые нужны для успешной организации проекта. Такими элементами являются:

• цели, а также желаемые результаты проекта;
• бюджет с графиком финансирования;
• матрица для распределения ответственности и участники проекта;
• задачи вместе с графиком их выполнения;
• матрица рисков вместе с планом снижения негативных последствий.

Зачем нужна структура проекта

Структура реализации проекта создаётся, чтобы достичь цели проекта при оптимальном соотношении не только качества с ценой, но и потраченного времени.

Все руководители были бы счастливы, если бы проект можно было сделать максимально быстро, с высоким качеством да ещё дёшево. Но мы живём не в таком идеальном мире, где это возможно.

Поэтому в любом проекте основную ставку возможно сделать лишь на два фактора из трех. Принцип приоритета двух факторов является основным в управлении проектами.

Допустим, небольшая строительная компания занимается проектом постройки торгового центра. Если руководство фирмы хочет сделать работу быстро и дёшево, то снизится качество работ. Так как им придется нанять сразу много строителей, чтобы работы завершить быстрее. Фирма предпочтёт небольшому числу профессионалов, толпу гастарбайтеров.

Если фирма будет строить быстро и качественно, уже не получится дёшево. Потребуется привлечение высокооплачиваемых профессионалов. Такие работники всё сделают быстро и качественно, но им придётся хорошо заплатить.

Если торговый центр строить качественно, но при этом дёшево, потребуется больше времени. Потребуются классные строители, но привлечь большое количество таких профессионалов не получится, поскольку это будет дорого. Поэтому придётся вести работы ограниченным числом профи в своём деле. Они всё сделают качественно, но не так быстро, как толпа плохо обученных гастарбайтеров.

Как сделать структуру проекта

Разработка структуры проекта нужна для выделения приоритетов и их грамотной балансировки. Дальше разберёмся, как разделить структуру работы над проектом на семь частей.

1. Что нужно делать и для чего? Чтобы ответить на этот вопрос создаётся интеллект-карта под названием «дерево целей». В центре прописывают главную цель проекта. К ней подписывают задачи, которые надо выполнить, чтобы добиться этой цели. Ко всем задачам приписывают подзадачи.

К всем подзадачам приписывают второстепенные подзадачи и так дальше. В итоге получается карта, на которой в центре прописано общее, а чем ближе к краю, тем более частное. Вот такая иерархическая структура проекта. Чем подробнее всё прописано, тем лучше.

В примере со стройкой основная цель — построить торговый центр. Задачи — закупить стройматериалы, нанять работников, провести строительные работы. Задача строительных работ делится на подзадачи: вырыть котлован, заложить фундамент, построить стены и прочие. Задача заливки фундамента делится на подзадачи: уложить песчаную подушку, установить опалубки, провести армирование.

2. Как делать? При втором шаге решают, в каком порядке решать задачи с подзадачами. Определяют между ними связи. Для примера, вначале укладка фундамента, затем нанимают специалистов по возведению стен, затем эти стены строят, потом делают перекрытия между этажами центра.

Благодаря второму шагу получается сетевая модель проекта. Она помогает разобраться, как быстрее завершить проект и все его этапы. Становится ясно, что и когда именно нужно делать. Также, по сетевой модели становиться виден критический путь проекта — цепочка задач, без решения которых проект не завершить.

3. Когда делать? А здесь уже опираясь на сетевую модель проекта составляют график выполнения работ, прописывают сроки начала и окончания.

Сначала на базе собственного опыта и опыта коллег прикидывают длительность всех рабочих процессов, затем анализируют, реальны ли такие сроки в данном случае. В нашем случае смотрят, сколько получится использовать строителей и техники, и сколько своего времени на эти работы смогут выделить все участники строительства.

Лучше на этом этапе понять, что для поддержания нужного темпа стройки не хватает ещё одного крана или троих сварщиков. Чем это выяснится уже в процессе работ и сорвёт все сроки.

4. Кто делает? При этом шаге чётко распределяют роли внутри команды проекта. Кто закупает материалы, кто занимается решением бюрократических вопросов, кто ищет работников. Лучше это сделать сразу и всё прописать.

Чтобы по ходу реализации проекта не начинались конфликты из-за того, кто и что должен делать.

В таком распределении хорошо помогает матрица RACI. По вертикали прописывают сами задачи, по горизонтали — кто их выполняет. На их пересечениях ставят буквы, по которым понятна степень ответственности:

• R(responsible) — отвечающий за часть задачи или подзадачу. Например, сотрудник, который отвечает за найм монтажников.
• А(accountable) — отвечающий за всю задачу целиком. Он делегирует подзадачи R-участникам. Например, отвечает за найм всех специалистов для стройки торгового центра.
• С (consult) — отвечающий за консультирование по вопросам, в которых он компетентен. Это эксперт. Например, строитель с опытом возведения торговых центров.
• I (informed) — тот, кто всегда должен быть в курсе, на какой стадии находятся работы. У нас это руководитель стройки. Все участники, ответственные за свои направления, должны держать его в курсе, если случаются какие-то задержки.

5. Во сколько обойдётся проект? Только после проработки первых четырёх пунктов берутся за бюджет проекта. Если же проект начинают без чёткой структуры, денег может и не хватить чтобы его завершить. Либо придётся снижать качество.

Неожиданно могут проявиться какие-то неучтённые задачи, требующие расходов.Например, заранее не прописали все подзадачи для выполнения требований пожарной безопасности.

На пятом шаге всегда можно вернуться к первому пункту и прикинуть: точно ли нужен компании этот проект по такой цене? Лучше задаться таким вопросом в этот момент, чем в процессе реализации понять, что денег на его завершение не хватает.

6. А что, если. На шестом этапе готовят матрицу рисков. Нужно заранее предусмотреть, какие могут случиться неприятности, и как от них можно будет защититься.

Стоит прописать все сценарии, которые ведут к срыву сроков, ухудшению качества и к удорожанию проекта. Затем их следует обсудить с командой проекта, чтобы совместно проработать планы преодоления проблем. Потом в случае цейтнота уже не придётся ломать голову, как спасать проект. Достаточно будет приступить к реализации заранее подготовленного плана.

Например, пропали стройматериалы у одного поставщика, а у команды проекта заранее подобраны другие поставщики. И даже проведена проверка качества их товаров.

7. Всё начинать снова. Рекомендуется повторить все шесть предыдущих шагов не менее трёх раз. Практика показывает, что в результате структура становится более детальной. В неё получается добавить многое, что не пришло в голову с первого раза.

Вместо послесловия

Подробная структура проекта позволит после его запуска не терять время на раздумья, что и когда делать, кому и что поручить. А просто выполнять поставленные задачи.

Для этого структуру проекта с «деревом целей», сетевой моделью проекта, графиком выполнения работ, матрицей RACI, бюджетом и матрицей рисков нужно не прятать куда подальше. Её лучше всегда держать под рукой при реализации проекта. И сверять все действия с наработанными материалами.

Источник: platrum.ru

Разработка основных разделов бизнес-плана

Представьте себе, что вы являетесь назначенным руководителем группы бизнес-планирования (БПЛ). Речь идет о планировании полноценного инвестиционного проекта среднего масштаба. Для его выполнения нужно привлечь дополнительные источники финансирования в форме кредитов банка и найти партнеров-инвесторов. Ваша группа состоит из четырех сотрудников, включая экономиста в сфере инвестиций, маркетолога и начальника производственно-технологической службы. Разработка бизнес-плана прошла вводно-описательную стадию, и вы приступаете к его основной части.

Место планировочных разделов в БПЛ

Если окинуть цельным взглядом инвестиционный проект не только с позиции документа, а по стадиям его реализации, то стоит отметить, что разработка бизнес-плана относится к процессам инициации. Важно не допускать путаницы и смешивания процедур БПЛ и планирования собственно выполнения проектной задачи. Это разные аспекты единого процесса. Бизнес-план выполняет задачу обоснования, а сводный план проекта отображает последовательность событий и результатов в привязке к временному аспекту и ответственности. Иными словами, бизнес-план создается до принятия решения о старте проекта, а непосредственная реализация бизнес-плана сопровождается календарным и другими видами проектного планирования.

Процессы инициации начинаются с поступления предложения по проекту руководству предприятия. Это может произойти в регулярном режиме, например, во время сессии стратегического планирования или же ситуационно. Естественно, что первый вариант является предпочтительным. При инициативе снизу требуется презентация концепции проекта и, иногда, предварительное ТЭО.

Когда же инициатором выступает высшее руководство предприятия, оно само вполне может ограничиться кратким изложением инвестиционной идеи. Итогом рассмотрения инициативного предложения является приказ о подготовке бизнес-плана и создании группы бизнес-планирования.

Алгоритм разработки бизнес-плана

На схеме выше показаны этапы разработки бизнес-плана инвестиционного проекта. Далеко не всегда представленный порядок действий соблюдается точно, это зависит от специфики инвестиционного мероприятия и сложившейся культуры управления в компании. Процесс бизнес-планирования многослойный и итерационный, особенно это касается планировочных разделов документа, создаваемых при разработке его основной части. В целом алгоритм разработки рассматриваемого документа делится на четыре блока.

1. Подготовка вводно-описательной части и ее доводка.
2. Разработка и доработка основных планировочных разделов.
3. Аналитико-имитационная часть планирования.
4. Оформительская часть.

В статье, посвященной началу бизнес-плана инвестиционного проекта, мы рассмотрели вводно-описательную часть документа. Разработка основных планировочных разделов занимает центральное место в процессе БПЛ. Этапы бизнес-планирования не заканчиваются только подготовкой и оформлением бизнес-плана.

После этого наступают как минимум еще две стадии: стадия презентации и решений о старте, финансировании проекта и собственно реализация бизнес-плана в инвестиционном процессе. Этапам подготовки резюме, представления презентации, убеждения потенциальных партнеров и заключения соглашений с ними мы посвятим отдельные статьи. Управление реализацией бизнес-плана и финансовый анализ описаны в подавляющем большинстве материалов нашего сайта в предметной области проектного управления.

Методология разработки планировочных разделов

Вопрос о том, как разработать бизнес-план, занимает в настоящее время не только тех предпринимателей, которые остро нуждаются в источниках финансирования. Все в большей мере это касается и бизнесменов, стремящихся стратегически грамотно выстроить развитие своего предприятия. Методологически выверенная последовательность разработки бизнес-плана далеко не всегда бывает безупречной. Ведь инвестиционный проект – это многофакторная процедура, в которой важно не только учесть все нюансы, но еще и правильно расставить приоритеты, найти выгодные компромиссы.

Методика разработки бизнес-плана учитывает основные ограничения современных систем планирования: неопределенность внешней среды, издержки планировочных мероприятий, масштабы предприятия. Неопределенность и непредсказуемость рыночной ситуации является основным сдерживающим фактором к точному планированию. Для того чтобы преодолеть негативное влияние этого фактора, используются активные и пассивные методы.

Активные методы снижения неопределенности рынка

Активные методы представлены на схеме выше. Они позволяют предопределить рыночную ситуацию, а не быть зависимым от перипетий внешней среды. Но данные методы может себе позволить только достаточно развитая компания. Помимо этого, они требуют большого времени и носят характер стратегических задач.

Пассивные методы основаны на прогностической парадигме маркетинговых исследований, позволяют выявлять тенденции развития рыночной ситуации, спрогнозировать спрос и выстроить стратегию продажных коммуникаций с целевой аудиторией. Издержки планирования и масштаб предприятия влияют на объемы планов и применяемые методы. В любом случае, планирование должно быть экономно и соразмерно целям. С точки зрения управленческой науки методы планирования бизнеса делятся на три большие группы.

1. Методы экспертиз, коллективных оценок и выработки решений.
2. Методы формализованного описания, расчетов и моделирования систем.
3. Методы комбинаторики и ситуационного моделирования.

К первой группе методов относятся распространенные техники мозгового штурма, сценариев, контрольных вопросов, экспертных оценок. Помимо них также используются методы SWOT-анализа, Дельфи и деловых игр. Среди методов второй группы можно выделить:

• блок статистико-вероятностных методов;
• балансовый метод;
• метод Cash Flow;
• метод дисконтирования;
• методы календарного планирования;
• блок методов финансово-экономического анализа и т.д.

Методы экономико-математического и динамического моделирования позволяют выполнить имитацию сценариев финансовых потоков проекта. Лучшие комбинации элементов модели ложатся в основу процессов перепланирования. Такова технология третьей группы применяемых методов. Методология также включает принципы разработки бизнес-плана, которые рассмотрены в статье, посвященной месту бизнес-планирования в деловой активности.

Анализ рынка

Как мы ранее выяснили, основные этапы бизнес-планирования связаны с планировочной стадией. Разделы специализированных планов отмечены на схеме алгоритма БПЛ голубым цветом. Они также называются базовыми планами документа. Ключевым этапом на основной стадии БПЛ является разработка раздела «Анализ рынка и план маркетинга».

Его подготовкой группа планирования занимается в первую очередь, потому что другие планировочные разделы зависят от его содержания. Такие разделы, как «План производства и сбыта», «Инвестиционный план», «Финансовый план» напрямую связаны со сведениями, которые возникают в итоге планирования маркетинга и продвижения продукта проекта.

Локомотивом бизнеса являются продажи, зависящие от реакции рынка на предложенный ему продукт. Поэтому нужно выяснить состояние рыночной ситуации, спрогнозировать ближайшее развитие рынка, смоделировать положительное принятие целевой аудиторией нового рыночного предложения предприятия. Последнее возможно, если комплекс маркетинговых мероприятий попадет в центр ценностных ориентаций потребителя. Цель раздела состоит в обосновании того, что продукция или услуги, выпущенные на рынок в результате инвестиций, будут иметь устойчивый сбыт.

И инвестор, и партнеры-займодатели должны быть убеждены в том, что уверенность разработчиков в рыночном успехе имеет 100-процентную аргументацию, основанную на надежных источниках и сильной маркетинговой методологии. Здесь очень важно не преуменьшить сильные стороны конкурентов, достоинства альтернативных продуктов и не переоценить потенциал насыщения рынка. Раздел начинается с описания и анализа рыночной ситуации, их цель – определить запас потенциала рынка, на котором компания действует или на который планирует войти. Технология описания базируется на сборе маркетинговой информации и включает следующие вопросы.

1. Общая характеристика рынка (размеры, уровень и тенденции развития, стадия ЖЦ). Помимо названного к характеристикам рынка относятся: специфика входного билета, опубликованные прогнозы изменения ситуации на рынке, рыночная доля предприятия.
2. Характеристика потребителей продукции (услуг). В данном блоке информации отражаются: тип потребителя, его география, социально-демографический портрет, ценностные предпочтения, мнение о продукте.
3. Исходная стратегия продвижения продукции (услуг) на рынок (ценовая политика, система распределения, маркетинговые коммуникации, сервисное обслуживание, связи с общественностью).
4. Конкурентоспособность предприятия на рынке. Настоящий блок описания позволяет сформировать картину о ближайших конкурентах компании впереди («лидеров рынка») и сзади («дышащих в спину»), их SWOT-параметры, финансовое положение, технологический уровень, доли рынка и т.д. Для подготовки данного блока активно применяются экспертные оценки и методы конкурентной разведки.

Разработка плана маркетинга

Описание и анализ рынка предваряют разработку плана маркетинговых мероприятий. Оба этих подраздела основаны на результатах единого рыночного исследования, но служат разным целям. Цель плана маркетинга – выявить неудовлетворенный спрос в заданном сегменте и создать маркетинговую программу обеспечения продвижения и продаж продукта в требуемых объемах. Продукты, которые компания намерена производить и реализовывать по результатам инвестиционного мероприятия, локализуют маркетинговую стратегию предприятия до границ рыночного сегмента.

Фрагмент вопросника для маркетинговых исследований

Базис разработки плана маркетинга составляют результаты маркетинговых исследований. Для их проведения маркетологом используются типовые вопросники, фрагмент одного из них приведен выше. На основе полученных ответов также формируются данные для составления Плана денежных потоков проекта в разрезе продаж и бюджета маркетинга. Но главное, опросник задает структурированный порядок анализа продукта, потребителя, сегмента рынка, конкурентов и возможностей воздействия на рынок, с целью получить сбыт.

Для каждого целевого сегмента и продукта в нем необходимо провести углубленный анализ ближайших конкурентов по методологии SWOT. После анализа рыночных возможностей, зная направления развития сегментов, сильные и слабые стороны конкурентов в них, нами может быть применена технология отбора сегментов по целевому признаку. Таким образом, новые продукты получат предпосылки для устойчивой позиции спроса на рынке. Применяя, например, такой инструмент, как матрица Ансоффа, можно перейти к позиционированию продуктов и далее к маркетинговым политикам. Ниже вашему вниманию предлагается порядок разработки плана маркетинга для целей инвестиционного проекта на рынке продукта.

Планирование плана маркетинга проекта на рынке продукта

Уже на этапе отбора рыночных сегментов проекта есть смысл начинать сценарное моделирование прогноза продаж с учетом позиционирования продуктов. Минимально сценариев должно быть три, а порядок их разработки начинается с базового варианта с переходом на оптимистичный и пессимистичный. Позиционирование продуктов открывает возможность для принятия продуктовой, ценовой, сбытовой и коммуникационной политик. Без них взвешенный план продаж на протяжении всей эксплуатационной фазы построить сложно. В результате возникает документ – план маркетинга, в его завершающей части отражаются мероприятия, которые необходимо выполнить для состоятельности проекта.

Жизненный цикл продуктов проекта по сбыту

Разработка производственного и инвестиционного плана

Такие этапы разработки бизнес-плана, как план маркетинга, производства и сбыта, инвестиционный план последовательно выполняются друг за другом. Логически верный порядок возникает, когда сразу за планом маркетинга формируется сбыт, а затем – план производства. Еще на предыдущем этапе предварительный план продаж должен быть предложен маркетологами. При этом маркетологи, как правило, оперируют плановыми значениями числа фактов продаж и, в лучшем случае, еще и суммовыми значениями с учетом стабильных ценовых параметров, которые редко остаются неизменными.

Маркетинг отвечает за спрос, за те объемы, которые рынок способен принять при удачном раскладе информационного давления и ценностного восприятия продуктов целевой аудиторией. План сбыта формирует конкретные объемы продаж и суммы поступлений выручки, исходя из динамики инфляции, курсов валют при выходе на внешний рынок, и, самое главное, жизненного цикла продукта. Ниже показан пример динамики продаж продуктов условного проекта.

Обычно ЖЦ продукта на рынке представляет собой кривую с тремя основными фазами: роста продаж, плато стабильного сбыта и угасания продаж. Редко, когда при планировании удается заглянуть так далеко, но это реально необходимо – спроектировать весь жизненный цикл продукции или услуги. На основе уточненного плана сбыта разрабатывается производственный план.

Его цель состоит в моделировании организации эффективного производства под планируемые объемы продаж. Центральным блоком раздела служит производственная программа под рыночные потребности в запланированной продукции. Помимо этого в раздел входит расчет производственных затрат: переменных и постоянных. По другой классификации издержки производства делятся на:

• издержки материального характера;
• расходы на персонал;
• калькуляционные издержки;
• расходы на оплату услуг сторонних организаций.

Задача производственного плана заключается в том, чтобы обосновать возможности мощностей предприятия выпустить востребованный продукт достаточного качества и в необходимые сроки. Данная задача решается под условием инвестиционных вложений требуемых объемов и стоимости средств. Для этого в разделе описываются основные бизнес-процессы, инфраструктура, доступность персонала, технико-технологические параметры мощностей. Все это позволяет перейти к разработке инвестиционного плана.

Инвестиционный план в своем составе имеет следующие информационные блоки.

1. Потребности в стартовом запасе сырья, материалов, комплектующих.
2. Потребности в новом оборудовании и транспортных средствах.
3. Потребности в зданиях, сооружениях, помещениях и земельных участках.
4. Потребности в системе охраны окружающей среды и безопасности деятельности.
5. Состав этапов предпроизводственной стадии.
6. Сроки поставок и проведения работ.
7. Календарный план закупа, строительства и монтажа с альтернативными условиями от поставщиков и подрядчиков.

Разработка организационного и финансового планов

В основные стадии процесса бизнес-планирования входит разработка еще двух планировочных разделов: организационного и финансового планов. Система управления проектом (предприятием) и его организационная модель отражаются в организационном плане. Организационная модель включает не только организационную структуру, но и элементы культуры, а также блоки информации по управлению персоналом проекта.

В основе плана лежит кадровая политика, определяющая формы привлечения персонала, отбор, обучение, повышение квалификации, систему мотивации. В разделе отражаются профессиональные профили и другие требования к менеджеру проекта, функциональному руководству производственных подразделений предприятия, исполнительскому составу. Если уточнение организационно-правовых аспектов не выделено в отдельный этап в заключительной части планирования, то этот блок информации включается в организационный план.

Самым важным разделом бизнес-плана является финансовый план. Он завершает планировочную часть документа и предваряет его аналитико-имитационную часть. Результаты последней могут запустить новый планировочный цикл, если выявленные показатели проекта, угрозы риска того потребуют. Если же несколько итераций планирования так и не приведут к удовлетворительным результатам анализа, проект может быть признан нецелесообразным к реализации. И это тоже будет считаться положительным результатом бизнес-планирования.

Ключом в этих циклах и выводах является финансовый план. Его цель – получить ясную и полную картину по всем ожидаемым финансовым параметрам рассматриваемого проекта:

• добавленный денежный поток;
• финансовый результат;
• финансовое состояние предприятия;
• эффективность проекта;
• окупаемость инвестиций и их возврат;
• заемные обязательства и их выполнение;
• дивиденды.

В настоящей статье мы рассмотрели вопрос о том, как разработать бизнес-план в части его основных планировочных разделов. Содержательно каждый вид планов документа раскрывается в отдельных материалах. Я же в данном обзоре стремился донести логически выверенную последовательность действий, исходя из здравого смысла, из последовательности возникновения сведений, позволяющих выстроить стройное и аргументированное обоснование. Вариации алгоритма, конечно, всегда имеют место, но суть документа и его цель неизменно диктуют примерно один и тот же строй, соблюдая который, мы быстрее и легче достигаем успеха.

Источник: projectimo.ru