Между Сциллой и Харибдой: как управлять конфликтами в команде
В любой компании время от времени возникают конфликты. Находит коса на камень — и сотрудники могут враждовать по любому поводу: открытое или закрытое окно, «плохое» или «хорошее» место в ньюс-руме, высокая или низкая нагрузка. И часто такие конфликты негативно влияют на эффективность бизнеса. О том, как разрешить конфликт в команде и как не допустить повторения негативной ситуации, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал бизнес-тренер Генрих Юстус.
Генрих Юстус – бизнес-коуч, кризис-менеджер, тренер компании LTC . По образованию – преподаватель английского языка. В 2020 году защитил докторскую диссертацию по теме «Педагогическое сопровождение развития профессиональных компетенций специалистов с помощью бизнес-тренинга».
ПРИМЕНЕНИЕ НЛП В БИЗНЕСЕ (КАК РАЗРЕШАТЬ КОНФЛИКТЫ)
Конфликт – это полезно
Конфликт – это самый острый способ разрешения противоречий между оппонентами. Но не всегда трудовой конфликт – это плохо.
Существует два типа конфликтов:
- Деструктивный конфликт. Он разрушает отношения, разделяет оппонентов и не вдохновляет. Стороны такого конфликта видят проблему только в человеке или людях, а не в их действиях. Но это неправильно: один и тот же человек может действовать и вести себя по-разному в разных обстоятельствах.
К тому же в таких случаях невозможно найти и искоренить настоящие причины конфликтов – например, изменить плохо прописанный регламент.
Важно создать условия, в которых деструктивные конфликты не возникают, а конструктивные заканчиваются положительно — и в идеале не сильно затягиваются. Любой конфликт – очень энергозатратное действие, поэтому его продолжение невыгодно для работодателя и компании.
Конфликт – это как фурункул, который может долго зреть, а потом взорваться. Поэтому важно периодически такие «нарывы» вскрывать и прорабатывать, а не пускать на самотёк. Например, сотрудники недовольны какой-то отчётностью. Они пишут её каждый раз из-под палки, в последний момент и с ошибками. Когда руководитель беседует с ними на эту тему, она нередко вызывает у них внутреннее отторжение.
Некоторые руководители и сотрудники в такой ситуации осознанно провоцируют конфликт для формирования объективной ценности данного отчёта. В процессе конфликта руководитель более детально рассказывает, зачем этот документ нужен. Например, что в нём содержится ценная информация, на основе которой принимаются управленческие решения.
Конфликт выступает в роли катализатора, и он помогает компании или руководителю управлять изменениями. Благодаря ему сотрудники быстрее принимают, осознают и меняют своё поведение или действия.
Основные причины корпоративных конфликтов
- Дефицит ресурсов. Обычно ресурсов чуть меньше, чем желающих их получить. И именно дефицит ресурсов провоцируют сотрудников на конфликты. Самый простой пример: компания переезжает в новый офис, и сотрудники спорят, кто где будет сидеть. Кто-то хочет у окна, кто-то у двери, кому-то дует из кондиционера и т.д.
Подобные конфликты могут возникать даже в «здоровом» коллективе.
Руководство по решению конфликтов
Сами-сами — или с посторонней помощью
У каждого конфликта можно выделить следующие этапы:
- Первый — всплеск и понимание того, что стало триггером, т.е. причиной конфликта.
- Второй – участники обмениваются мнениями в эмоциональной форме, говорят, что именно для них важно в этой ситуации.
- Третий – стороны находят точки сближения своих позиций.
Если участники конфликта настроены на конструктив, дальше они прорабатывают несколько альтернатив действий или реакций. Выбирается та альтернатива, которая удовлетворяет потребности двух сторон и оказывает, по возможности, положительное влияние на работу, бизнес и результаты.
Когда участники конфликта не могут самостоятельно решить возникшую ситуацию, может приглашаться некий арбитр. Например, руководитель подразделения, топ-менеджер, владелец компании, сторонний консалтер. Самая крайняя ситуация — если стороны совсем непримиримы и обращаются в суд.
Если речь идёт о конфликте, который решался с привлечением медиаторов, то обязательно происходит подведение итогов. Это один из важнейших моментов работы медиатора, помимо разрешенного конфликта. Если конфликт был сложным – проводятся трекинг-сессии. Поддерживается контакт с обеими сторонами, чтобы убедиться, как они соблюдают новые договорённости.
Обычно раз в одну-две недели медиатор проговаривает эти договорённости с участниками. И люди внутри себя их адаптируют и обновляют.
Варианты решения конфликтов
Универсальных решений не существует. Нельзя принять «таблетку от конфликта», чтобы он рассосался. Мне близки истории, когда победителем в конфликте является сторона, которая не ввязалась в конфликт. Но иногда мы вынуждены принимать участие в конфликте. Каждая ситуация уникальна и требует особого подхода. Итак, каковы варианты разрешения конфликтов:
- Ничего не делать. То есть ждать, пока всё само рассосётся. В принципе, это тоже вариант – так часто бывает. Но проблема в том, что это требуется времени, а время в бизнесе –невосполнимый ресурс.
Когда мы рассматриваем любой конфликт, сначала нужно честно ответить на вопрос, насколько этот конфликт оказывает влияние на результат какого-либо процесса либо на взаимоотношение с человеком. Если не оказывает – то в целом ничего страшного не происходит. Но если оказывает – надо засучить рукава и срочно начинать разруливать конфликт, чтобы он не перерос в длительную стадию.
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал , страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен» .
biz360
Источник: biz360.ru
Как разрешать конфликтную ситуацию в бизнесе? Типы конфликтов в организации
В нашей повседневной жизни и работе мы иногда сталкиваемся с таким явлением, как конфликт. Если, например, конфликт в отделе бухгалтерии, можно ожидать, что из эпицентра волны негатива разнесутся по всему рабочему коллективу.
Попробуем разобраться с этим явлением в сугубо прикладном свете. Так каковы источники этого явления? Для того чтобы эффективно работать с конфликтом, нам нужно понимать причины его возникновения.
Типы конфликтов в организации:
Итак, конфликты ситуаций.Поэтому руководителю необходимо разобраться, какой вид конфликта здесь присутствует. Так как отсюда следуют и действия, по его урегулированию. Итак, проведем экспресс – диагностику.
1. Конфликт ценностей. Если у вас с коллегами расходятся ценности на уровне, что первично: материальное или духовное, забудьте о том, чтобы доказывать свою точку зрения. Споры о том «что раньше курица или яйцо появилась», только подливают масла в огонь. Ценности составляют устойчивое ядро личности, поэтому необходимо просто отделить ценность от проблемы. «Давай не будем трогать философские аспекты мироздания и перейдем к нашему взаимодействию с клиентом Промтранснаб!» У каждого свои убеждения, не вы их формировали, не вам их менять.
2. Конфликт интересов. Каждый входит в ситуацию со своими интересами. Интересы могут осознаваться: «Хочу делать только то, что входит в круг моих должностных обязанностей». Или не осознаваться: «Потому что Светка, оператор меня это уже бесит». Поэтому мы будем здесь говорить о собственно конфликте интересов. Когда сотрудники противостоят друг другу.
Например, один хочет делать все по инструкции, другой хочет предложить неординарную схему работы.
Или бывает так, что присутствует совпадении интересов (или целей), но сотрудники претендуют на ограниченный ресурс (деньги, компьютер, водителя или руководящую должность).
В этом случае необходимо обсудить порядок использование ресурсов, или придумать новое решение, с полной или частичной реализацией. («Мы назначим Иванова на эту должность, а ты у нас пока 6 месяцев в кадровом резерве будешь»)
3. Конфликт в разнице средствах реализации целей (способах, путях). Конфликт средств достижений. Участники могут иметь одинаковые ценности, интересы, цели, но разные взгляды на способы их достижения. «Я считаю, что этот отчет, мы должны делать способом А, а не В».
Выход: совместное решение – компромисс, определяющие порядок действий. Подчеркнуть, что нас объединяет, «работа на одну цель, а о деталях предлагаю договориться».
4. Конфликт потенциалов. Когда совокупность усилий участников становятся заметно различной: «Я работаю до 20.00, а ты уходишь в 17.00. А получаешь столько же денег!». Способы решения: расширение потенциала (время – деньги, выдаем премии). Либо пересмотреть предъявляемые требования: «Все работают до 17.00, кто не успел в свое рабочее время, сам за это отвечает. Теперь мы офис закрываем в 17.00»
5 . Конфликт правил. В основе лежат правила взаимодействия. Это ролевые обязанности, статус, степень возможности в принятии решений. «Да я в ее годы уже отделом руководила, а она пришла и мне говорит, как надо работать!». Возникает из-за нарушений правил, например корпоративной культуры. «У нас принято обедать всем вместе».
Или же из-за нарушений одного участника к пересмотру власти, пересмотр социальных ролей внутри группы. Что делать: пересмотреть нормы или уточнить нормы взаимодействия. В основе урегулирования этой группы конфликтов лежит понимания, за какой ресурс идет борьба. И нахождения путей, как это поделить на участников. Здесь важно узнать: «Какой результат устраивал бы тебя, Вася, и какой тебя, Маша?» И пересмотреть, что у нас есть в организации, чтобы это решить. То есть, «Вася, вот это можно сделать, а это уже никак»
И помните, пожар легче предотвратить, чем потушить. Очень важно заметить конфликтную ситуацию в отделе в самом начале возникновения. Известно, что
- На начальной фазе конфликта возможность его решения составляет 92%,
- Во время взаимодействия 46% возможности его решения
- На пике конфликта – менее 5% возможности его решения
- На спаде 20 % возможности его решения
Обзорно рассмотрим вторая группа конфликтов: привнесенные людьми в ситуацию.
Причины, побуждающие человека вступить на путь открытого противоборства:
1- Эмоциональный протест из – за личностных особенностей.
2- Вторжение в персональный мир («Это личное»)
3- Конфликт, связанный с излишней нетерпимостью, навязыванием установок, которые напрямую не связаны с ситуацией ( этнические, политические).
Здесь важно сначала понять, а затем уже быть понятым. Выслушать человека, поделиться своими чувствами: «Я удивлена, Вася, что ты так думаешь обо всем этом». Поделиться, каких отношений вы бы хотели, и найти в предложении другого человека, то с чем можно согласиться.
«Мне кажется ценным, что ты об этом заговорил, это поможет нам решить … Я и сама об этом думала, а как бы ты хотел, чтоб все было?».
Выразить сожаление, по поводу конфликта, это также сглаживает ситуацию.
«Мне жаль, что ситуация дошла до такого, и тем не менее, ты и я нормальные люди, и мы можем договориться. Ведь так?».
Эта группа часто нуждается в специалисте при разрешении конфликта (HR менеджере, психологе). Поэтому здесь важно руководствоваться принципом «не навреди», как говорил Кот Леопольд в мультфильме «Ребята, давайте жить дружно!»
Специально для журнала: «Учет. Налоги. Право» 2007
Источник: blogtrenera.ru