Для фирмы, находящейся на ранней стадии развития, бизнес-план во многих отношениях представляет первую попытку стратегического планирования. План используется для установления ориентиров развития на ближайшие несколько лет. Предполагаемое направление развития должно быть ясным и точным, понятным сотрудникам фирмы и потенциальным кредиторам и инвесторам.
Период времени, на который разрабатывается бизнес-план, может быть самым разным, он зависит от специфики бизнеса и товара. Обычно план составляется на два-три года с детальной проработкой первого года и укрупненным прогнозом на следующий период. Хотя план может быть составлен и на пять лет, и на один год.
Бизнес-план: типичные недостатки
Разработать бизнес-план просто. Тем не менее, фактически реализуется в лучшем случае каждый десятый разработанный проект. Какие ошибки при разработке бизнес-планов допускаются чаще всего?
Ошибки бизнес-планов можно поделить на технические (ошибки в расчетах, недостаточно детально поданная информация, несоответствие данных, отсутствие указаний на источники информации, отсутствие сформулированных выводов и проч.), концептуальные (ошибки концепции проекта: продукт, этапность реализации проекта, технология и проч.) и методические.
Украинский бизнес развивается во время войны – новые проекты
1. Проект реализуется за счет средств, привлеченных из одного источника
Самый распространенный недостаток бизнес-плана — это неготовность их авторов вкладывать в проект собственные средства.
Обычное условие банка — финансирование максимум 70% общей потребности проекта. Поразительно большая доля инициаторов проектов не желает это услышать и надеется, что их случай исключительный. Результат — даже хорошо проработанный с других точек зрения проект отклоняется. Особенно яркой «красной тряпкой» является отсутствие источников выплаты процентов по кредиту до момента, когда проект сам начинает генерировать наличность.
Даже если нет ни желания, ни возможности вкладывать в проект наличные, существуют вполне честные выходы из этой ситуации. По крайней мере, во многих случаях это именно так.
2. Не сформулировано предложение к инвестору
Разработчики проектов часто считают, что формулировать условия участия инвестора в проекте — задача инвестора, если конечно это не кредит, где разработчику все более-менее понятно.
Обычно в бизнес-плане рассчитывается дефицит денежных средств по периодам проекта и предполагается, что весь он будет покрыт кредитом — одним, на всю сумму, со сроком «как можно дольше», при неком «рыночном» проценте. И далее один и тот же расчет предъявляется и долевому, и долговому инвестору — мол, сформулируйте предложение сами.
Между тем, тот факт, что разработчики подумали об интересах инвестора, — одним из важных факторов привлекательности проекта.
Как минимум, необходимо четко указать на то, сколько денег, какими траншами, в какой форме, под какие гарантии, и на какой срок требуется. Как и для банковского займа, существуют более-менее стандартные схемы финансирования и для других источников. Сконструировать на их основе вариант, оптимальный для конкретного проекта, можно попробовать самостоятельно, а можно привлечь специалиста. Краткую консультацию можно получить здесь.
Что делать, если у вас нет времени на развитие бухгалтерского бизнеса
3. Не проработана организационно-правовая схема реализации проекта
Еще один частый изъян проектов — неясности с правовыми вопросами, касающимися имеющейся собственности, на которой основан проект (земля, здания, интеллектуальная собственность, лицензии и проч.). Часто необходимые ресурсы числятся на различных структурах, связи которых с проектом не определены, права на эти объекты не всегда верно оформлены. Эта ситуация создает для инвестора значительные дополнительные риски и может быть причиной отказа финансировании.
Если речь идет о долевом финансировании, то почти всегда остается «за скобками» ключевой для инвестора вопрос о порядке выхода из проекта (продажи акций или долей). Практически никогда не описывается механизм гарантирования интересов инвестора в случае если что-то пойдет не так.
Если только речь не идет о ситуации, когда берется кредит, а все активы принадлежат заемщику, организационно-правовая схема — работа опытных специалистов. Большой плюс для проекта — приложенные к нему проекты договоров, по которым происходит инвестирование. План-минимум — достаточно детально описанная схема, с указанием видов и ключевых условий договоров. Решить этот вопрос консультациями — едва ли реально, поэтому совет простой — поручите работу профессионалам.
4. Недооценка длительности и издержек предынвестиционной стадии
После того, как определены основные контуры проекта и предварительные варианты схемы его финансирования, наступает период детализации. Усредненная стоимость этого этапа — около 5% стоимости проекта: зарплата проектной команды, командировки и прием делегаций, маркетинговые исследования, проектные работы, многочисленные организационные издержки.
Единственный выход из ситуации — привлечь к разработке бизнес-плана специалиста с опытом участия в реализации хотя бы одного более-менее крупного проекта. Только на основе опыта можно сделать правильные оценки длительности и организационных расходов. И каков бы ни был опыт, полной точности оценок он не обеспечивает.
5. Недоучет издержек на инвестиционной и операционной стадии
В результате «недофинансированной» проработки проекта, а иногда и просто от недостатка опыта получается набор недочетов, кочующих из одного бизнес-плана в другой. Для примера приводим лишь некоторые расходные статьи, которые почему-то редко встречаются в планах, а на стадии реализации превращаются в проблему из-за отсутствия денег.
Если в предыдущем случае в команде разработчиков нужен был опытный менеджер, то для устранения этой группы недостатков нужен опытный экономист. Такие специалисты также есть в нашем штате. Предлагаем свои услуги по ревизии финансового плана проекта — мы выскажем свое мнение относительно учтенных доходов и расходов, и укажем на то, что разработчики проекта упустили из виду.
6. Раздел «Риски проекта» составлен формально
Практически каждый бизнес-план содержит раздел «Риски проекта», в котором перечисляются виды рисков, оценивается степень их актуальности для проекта и тяжесть возможных последствий. Более того, для того, чтобы показать запас прочности проекта часто либо рассчитываются несколько сценариев реализации проекта, либо проводится анализ чувствительности результата к изменению цен, объемов продаж, инвестиционных издержек. Вроде бы, чего же еще желать? Однако даже поверхностное знакомство с несколькими проектами на стадии реализации позволяет понять, что причины, вызывающие осложнения или даже провал проекта не имеют в почти ничего общего с теми рисками, о которых было написано в бизнес-плане.
Авторы бизнес-планов в массе своей неверно понимают задачу раздела «Риски»: вместо доказательства того, что инициатор готов в самым неблагоприятных ситуациях сохранить деньги инвестора, говорится о том, что проект якобы имеет низкий риск и огромный запас прочности (последний часто формируется искусственно). Такой подход дает понять инвестору, что его считают человеком недалеким, не знающим реальных уровней риска прямых инвестиций вообще, и в нашей стране, в частности.
Подготовка раздела «Риски» требует действительно высокой квалификации разработчика. В идеале, именно с него нужно начинать детализировать бизнес-план после того, как сформулирована концепция проекта — ее нужно проверить на риски, а если они слишком высоки и их нельзя переложить на третьих лиц, следует продолжить работу над концепцией. Наши советы:
во-первых, сделать обзор практики реализации аналогичных проектов (всех, особенно не слишком успешных) — и на его основе составить перечень ключевых рисков, вместо того, чтобы искать, из какого бизнес-плана можно скопировать этот раздел;
во-вторых, не стесняться описывать самые кошмарные сценарии (большинство из них основано далеко не на факторах внешней среды, а на действиях участников проекта и его недоброжелателей), и прорабатывать тактику выхода из проекта с наименьшими потерями. Большую помощь в этом процессе можно получить от «адвокатов дьявола» — незаинтересованных в проекте сторонних экспертов, подобранных по принципу «за одного битого двух небитых дают».
Безусловно, в каждом проекте масса нюансов, и перечень недочетов, приведенный в этой статье, далеко не полный. Более того, мы полностью отдаем себе отчет в том, насколько сложно избежать всех перечисленных ошибок.
Источник: vuzlit.com
Развитие бизнеса
Рост и развитие организации. Теория жизненного цикла
- ? Рост и развитие организации.
- ? Теории жизненного цикла.
- ? Применение теории жизненного цикла в управлении.
Рост и развитие организации
Изучая бизнес, мы чаще всего используем статические представления о нем. Так, если мы рассматриваем баланс, то анализируем конкретные даты, на которые составлена отчетность; более того, чаще всего мы рассматриваем и исследуем то, что уже случилось несколько месяцев тому назад. Однако очевидно, что предпринимательская деятельность весьма динамична, а внешняя среда ежедневно меняется. Следовательно, и бизнес должен соответствовать этой среде, причем не просто соответствовать, а расти и развиваться в этих условиях.
Любой бизнес, вне зависимости от размера, вида деятельности и других характеристик, растет и развивается по общим правилам.
В этой главе мы говорим об управлении развитием фирмы, т.е. представляем фирму в динамике (в отличие от изучения функций, структуры, ресурсов, представляющих фирму в статике).
Фирма развивается с учетом обстоятельств внешней и внутренней среды и их динамики. В исследовании бизнеса особое место занимает понятие жизненного цикла, описывающего стадии развития бизнеса.
Концепция жизненного цикла возникла в конце XIX в. как комплекс идей о стадиях развития индивидуумов и организмов, их зарождении, адаптации и выживании, а также вымирании, как на уровне отдельных организмов, так и популяций в целом. Обязательными элементами данного процесса назывались необратимое развитие (т.е. неизбежное взросление или старение) и воспроизводство форм (смена поколений). Сам жизненный цикл представлял собой смену стадий развития, но не смену поколений. Эта концепция стала популярной и была позаимствована для описания развития не только природных популяций, но и социальных, экономических систем. Она используется во многих науках — антропологии, экономике, философии, психологии и социологии, управлении.
В данной главе мы рассмотрим основные положения концепции жизненного цикла и ее применение в управлении.
Исследования жизненного цикла организаций (ЖЦО) направлены на создание моделей ЖЦО и описание стадий развития в соответствии с происходящими изменениями в организации. В целом под жизненным циклом организации понимают совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования. Важно отметить, что в различных научных работах выделяется разное количество стадий жизненного цикла. Однако, несмотря на количество выделяемых исследователями стадий, общим является вывод, что стадии имеют определенную последовательность, одна стадия неизбежно вытекает из другой, поэтому вернуться на предыдущую стадию компаниям нелегко, каждая стадия характеризуется определенными организационными и стратегическими изменениями, происходящими в компании.
Если обобщить большинство исследований ЖЦО, то можно выделить пять стадий развития организации: становление, развитие, зрелость, диверсификация и упадок, который может перейти в стадию обновления (рис. 6.1).
Во время стадии становления и раннего развития чаще всего компания производит единственный продукт, и И. Адизес, в частности, характеризовал этот этап развития организации как «шоу одного человека» — владельца компании, который в большинстве случаев самостоятельно осуществляет руководство во всех сферах деятельности компании. Цель деятельности фирмы на данной стадии — поиск и занятие ниш на рынке, а также выживание. Структура компании чаще всего неформальная и характеризуется высоким уровнем централизации и лидерства.
Цель следующей стадии — роста — расширение деятельности, экспансия на новые рынки. Организационная структура становится более формализованной, появляется функциональная специализация. Больше внимания уделяется установлению определенных правил и процедур, делегирование полномочий.
Стадия зрелости характеризуется повышением стабильности, созданием организационных норм, ценностей и созданием более жесткой
Рис. 6.1. Жизненный цикл организации по Д. Миллеру и П. Фризену (1983)
организационной структуры. Все это приводит часто приводит к снижению адаптивности, гибкости и инновационности.
Стадия упадка характеризуется приверженностью к старым стратегиям, слабыми коммуникациями, нереалистичным оптимизмом, консерватизмом и отсутствием доверия. Созданная жесткая организационная структура препятствует организационным изменениям и делает ее неспособной к адекватному восприятию изменений во внешней среде. Кроме того, ни организационная структура, ни управленческие решения больше не отвечают организационным потребностям.
После стадии упадка организация либо умирает, либо вступает в стадию обновления.
В связи с тем, что организации находятся в постоянном процессе адаптации и изменений и демонстрируют уникальный набор характеристик каждой стадии развития, то способность определить каждую конкретную стадию может помочь компании в формировании стратегии ее развития.
В рамках существования компании можно наблюдать различные проявления динамики бизнеса. Б льшая часть динамических процессов опосредуется либо в росте, под которым понимают увеличение масштабов бизнеса (рост объемов продаж, доли рынка, стоимости бизнеса и т.п.), либо в развитии, под которым понимают качественное изменение бизнеса (выход на новые рынки, выход на рынок новой продукции, изменение технологии производства, обеспечивающее долгосрочное конкурентное преимущество).
Оба процесса отражают позитивную динамику в бизнесе, но между ними есть и заметные различия. Так, рост, как правило, связан с увеличением объемов бизнеса (объем продаж, прибыли) или других измеримых параметров; он относительно легко измерим, но также и ограничен доступными рынками и ресурсами.
Впервые ввел различия между ростом и развитием, определил сущность инноваций, как главной движущей силы роста экономики Йозеф Шумпетер в книге «Теория экономического развития» (1911). Согласно Шумпетеру, экономический рост как количественные изменения — это увеличение производства и потребления со временем одних и тех же товаров и услуг. Экономическое развитие как положительные качественные изменения, новшества в производстве, в продукции и услугах, в области управления, в других сферах жизнедеятельности и видах экономической деятельности. Рост, как правило, носит количественный характер и может быть обратим. Выход за пороговые значения приводит к кризису. Выделяют два характера роста организации:
- 1) интенсивный рост за счет более эффективного использования имеющихся в организации ресурсов (капитала, человеческих ресурсов, активов, в т.ч. нематериального характера);
- 2) экстенсивный рост — только за счет увеличения количества использованных ресурсов.
Экономический рост организации можно измерить такими показателями, как:
- ? рост выручки;
- ? рост прибыли;
- ? рост стоимости бизнеса.
Развитие же обусловлено переходом в иное качественное состояние и обычно определяется внутренними факторами. Следовательно, такие ограничения, как объем рынка, доступные ресурсы, играют меньшую роль. Развитие, как правило, фокусируется на повышении адаптационных качеств организации. Если же мы говорим о развитии бизнеса, то принципиальным становится поддержание и развитие ценностного предложения для клиента, внедрение продуктовых и процессных инноваций, разработка и внедрение новых продуктов.
Выделяют два направления роста:
- 1) прогресс (лат. proqressus — «движение вперед, успех») — поступательное развитие организации, ее движение от низших, менее совершенных форм, к высшим, более совершенным, переход на более высокую ступень развития;
- 2) регресс — развитие организации в направлении вытеснения более совершенных форм менее совершенными, возврат к предыдущим этапам развития.
Развитие предполагает качественные и необратимые изменения. Развертывается присущая системам концепция целостности и устойчивости (в том числе развитие определенных частей и т.п.). При этом развитие организации характеризуется:
- ? фокусированием на внутренней среде;
- ? повышением адаптационных качеств организации;
- ? проведением организационных изменений;
- ? управлением жизненным циклом организации;
- ? поддержанием жизнеспособности организации;
- ? формированием обучающейся организации [1] , под которой понимают создание, приобретение, передачу и сохранение знаний организацией. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты.
Для поддержания устойчивой динамики бизнеса необходима стратегия, которая должна определить стратегические цели бизнеса и сформулировать видение, т.е. желаемое состояние бизнеса по завершению планируемого периода. Детально вопросы долгосрочного планирования и формирования стратегии рассматриваются в рамках курса «Стратегический менеджмент», однако для целей настоящего пособия отметим, что обычно выделяют следующие стратегии роста.
- 1. Концентрированный рост, делающий акцент на развитие существующего продукта и рынков, на которых представлена компания. Дополнительно в рамках концентрированного роста выделяют:
- ? органический рост (за счет собственных ресурсов),
- ? расширение капитала (привлечение новых акционеров).
Далее рассмотрим инструменты, которые применяют компании для обеспечения дальнейшего роста и развития.
Жизненный цикл организации — совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования. Обобщив большинство исследований, можно выделить следующие этапы: становление, развитие, зрелость, диверсификация и упадок, который может перейти в стадию обновления.
Прогресс (лат. proqressus — «движение вперед, успех») — поступательное развитие организации, ее движение от низших, менее совершенных форм к высшим, более совершенным, переход на более высокую ступень развития.
Регресс — развитие организации в направлении вытеснения более совершенных форм менее совершенными, возврат к предыдущим этапам развития.
Революционные изменения — развитие путем радикального изменения всех или большинства общественных элементов и связей за относительно короткий промежуток времени (в пределах одного поколения).
Эволюционные изменения — постепенное изменение общественных элементов и связей в процессе развития общества (в течение смены нескольких поколений).
Концентрированный рост — рост, делающий акцент на развитие существующего продукта и рынков, на которых представлена компания. Дополнительно в рамках концентрированного рост а выделяют:
органический рост (за счет собственных ресурсов);
расширение капитала (привлечение новых акционеров).
Интегрированный рост — рост, обусловленный объединением компаний, предполагающий вертикальную и (или) горизонтальную интеграцию. Основным инструментом такого роста являются слияния и поглощения компаний на рынке.
Диверсификация — стратегия, направленная на расширение разнообразия видов деятельности, продуктов, рынков и пр.
Франчайзинг — стратегия расширения бизнеса путем лицензирования — предоставления другой организации (франчайзи) права использовать товарный знак (бренд) владельца (франчайзера). При этом франчайзи обязуется использовать разработанную владельцем товарного знака бизнес- модель, а также уплачивать ему плату (роялти) за это право.
Обучающаяся организация — организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты.
Вопросы и задания для самопроверки
- 1. Назовите основные постулаты концепции жизненного цикла.
- 2. Назовите основные стадии развития организации. Чем они характеризуются?
- 3. Назовите отличия понятий роста и развития. Какой характер может носить развитие?
- 4. Какие стратегии роста компаний вы можете назвать? Опишите их.
- [1] Термин введен в обиход Питером Сенге (Сендж, Senge).
Источник: bstudy.net
Время гибкости: как развивается экосистемный бизнес в эпоху перемен
ПСБ переосмыслил модную тему бизнес-экосистем, закрепив для себя ее определение — небанковские сервисы. Тривиальность этого решения обманчива: оно позволяет банку сохранять ориентир на клиента, предоставляя максимально широкий набор сервисов в синергии с классическими банковскими услугами. Алексей Назаров, вице-президент, директор департамента развития небанковских сервисов ПСБ, убежден, что санкции станут для экосистем временем новых возможностей.
— Бизнес-экосистема — современное явление, у которого пока нет единого определения. На ваш взгляд, что такое бизнес-экосистема сегодня?
— К определению экосистем есть несколько разных подходов — от научного до бизнес-понимания, где экосистема — это прежде всего набор цифровых сервисов, которые строятся вокруг потребностей клиента.
Мы решили уйти от понятия экосистемы и сделать акцент на развитии небанковских сервисов ПСБ.
Они создают новую ценность для потребителей в синергии с ключевым банковским бизнесом. Для банка это в первую очередь возможность сформировать новую клиентскую базу, где стоимость привлечения одного клиента будет в среднем ниже, чем в традиционных банковских каналах. Для клиентов это бесшовное получение услуг и удовлетворение базовых потребностей в режиме одного окна: начиная от безопасности и сохранности средств и заканчивая скоростью работы сервисов.
— ПСБ создает собственные небанковские сервисы или интегрирует в свой контур уже существующие?
— Мы стараемся быть гибкими в этом вопросе: часть сервисов создаем сами внутри группы ПСБ, часть развиваем с партнерами — лидерами рынка, некоторые сервисы покупаем для дальнейшей интеграции и развития в периметре банка. ПСБ в этой работе может выступать как драйвером и генератором идей, так и стратегическим партнером либо инвестором. Главное, чтобы в любом формате четко прослеживался синергетический эффект для клиента и банка.
— Стало ли сложнее развивать партнерства после введения санкций?
— С одной стороны, санкционный список добавил некоторых сложностей с точки зрения развития партнерств, с другой — сегодня все крупные банковские игроки оказались в одной лодке. ПСБ всегда был сфокусирован прежде всего на внутрироссийском рынке, поэтому к текущим рискам и ограничениям мы были готовы еще задолго до февральских событий.
Мы воспринимаем произошедшие изменения как время новых возможностей.
В октябре правительство сформировало пул проектов по критическим направлениям импортозамещения общей стоимостью более 5 трлн рублей. ПСБ, как значимый игрок банковского сектора, видит для себя в этой области большие перспективы.
— По каким сферам сегодня развиваются небанковские сервисы ПСБ?
— Сейчас это пять направлений: профессиональные сервисы, куда входят управленческий консалтинг, юридическая, психологическая, налоговая поддержка клиентов, второй блок — оборонные инновации, здесь у нас работает фонд «ЭРА», который инвестирует в проекты участников технополиса «ЭРА». Третий блок, классический для финансового института, — это финтех, в нем мы фокусируемся на развитии цифровых финансовых активов и проектов, связанных с цифровыми смарт-контрактами. Четвертый блок — страхование, у нас есть корпоративный страховой брокер, в рамках которого мы активно занимаемся цифровизацией страховых продуктов. И пятый — e-commerce, по этому направлению в следующем году у ПСБ будет запущен масштабный проект.
— В периметре небанковских сервисов ПСБ есть услуги управленческого консультирования. Как развивается консалтинговый рынок в условиях санкций?
— Рынок консалтинга заметно изменился, ушли многие специалисты с международным опытом, компании «большой четверки» остались без поддержки международной сети, став локальными фирмами. Трансформация продолжается.
Еще два года назад мы сформировали для себя понимание, что необходимо создать сильного локального игрока в сфере консультирования.
В мировой практике есть много успешных примеров, когда консалтинговые компании создавались при финансовых холдингах. Так в периметре банка была создана компания «S+Консалтинг», которая появилась как «импортозамещенный» консультант. S+ входит в число небанковских сервисов ПСБ и работает с крупнейшими рыночными клиентами из различных отраслей — от банковского сектора до тяжелой промышленности. Это и разработка стратегий, и повышение операционной эффективности, и сопровождение строительных проектов.
— Изменился ли подход компаний к разработке стратегий?
— Актуальная задача, которая сейчас стоит перед компаниями, — это адаптация планов развития к текущим экономическим условиям. Недавно команда S+ провела опрос среди 200 предприятий, чтобы выяснить, как изменился их подход к формированию стратегий. Более 70% опрошенных компаний увеличили горизонт планирования в условиях санкций — масштаб изменений заставляет бизнес адаптировать планы под новую экономическую реальность. При этом только 5% предприятий планируют пересматривать текущую стратегию в ближайшее время и активно занимаются формированием новых стратегических инициатив. Такие компании, как правило, используют долгосрочную стратегию как реальный рабочий инструмент, определяющий показатели эффективности и ежегодные цели развития.
Задача консультантов как раз в том, чтобы помочь компаниям быстрее адаптироваться к изменениям за счет внедрения различных инструментов: сценарного подхода, развития механизмов проектного управления. S+ готов стать надежным партнером бизнеса по каждому из этих направлений.
— Если вернуться к экосистемному бизнесу в целом — изменились ли потребности клиентов?
— Консалтинг и финтех по-прежнему остались мощными драйверами развития банковского рынка.
В каждом из этих направлений у ПСБ есть прорывные решения.
Например, в конце октября мы запустили в пилотном режиме платформу на базе блокчейн-технологии, которая позволяет быстро, эффективно и максимально прозрачно заключать цифровые контракты.
В целом, на мой взгляд, базовые потребности не изменились. По-прежнему пользуются спросом кредитные продукты, нужны надежные инструменты сбережения средств. Другой вопрос, что под эти потребности необходимы новые технологические решения, развитие которых станет одним из приоритетных направлений работы банков на ближайшие несколько лет.
Источник: www.forbes.ru
