Как развивать бизнес в банке

Маркетинг банковских услуг в 2022 году: поисковое продвижение, digital-реклама и возможности маркетплейсов

Итоги совместного вебинара «Ашманов и партнёры» и финансового маркетплейса «Выберу.ру».

27 июля 2022
Поделиться
Поделиться

21 июля прошёл вебинар «Маркетинг финансовых услуг в 2022 году». Эксперты обсудили, какие изменения произошли в поисковом продвижении и рекламе, как эволюционирует путь клиента и какие тренды в маркетинге банковских продуктов взять на заметку во второй половине 2022 года.

Главные изменения в маркетинге банков за 2022 год

Маркетинговую политику банков в первом полугодии диктовали изменения на рекламном рынке, западные санкции и перемены в финансовом законодательстве. В феврале, после резкого роста ключевой ставки ЦБ до 20%, банки были вынуждены разрабатывать антикризисные стратегии. По мере плавного снижения ключевой ставки и улучшения условий государственных ипотечных программ постепенно оживали.

«Запрет рекламных площадок Meta и Google вызвал необходимость поиска альтернативных платформ и колоссальный переток бюджетов на ресурсы Яндекса и VK», — рассказал Ярослав Баджурак, коммерческий директор финансового маркетплейса «Выберу.ру».

Как парни открыли свой банк. От 0 до 2500 клиентов за 7 мес. 40% по рекомендации.

Аукционы сильно перегрелись, во ВКонтакте ставки в банковском сегменте выросли на 40–50%, выручка Яндекса от продажи рекламы увеличилась на 16%, а его доля в поиске достигла 61%. Из-за ухода иностранных компаний доля банков и финансовых маркетплейсов в эфире ТВ возросла.

Денис Шубенок, исполнительный директор компании «Ашманов и партнёры», сообщил, что повысилась видимость банковских сайтов в поисковых системах. Финансовым маркетплейсам, наоборот, стало сложнее попасть в топ выдачи, хотя ещё в 2020-м они формировали ландшафт в рамках органики во всех поисковиках.

«Сайты банков научились мимикрировать под маркетплейсы — заимствуют функционал, сервисы и дизайн страниц. В результате они становятся релевантнее поисковым запросам и постепенно вытесняют из выдачи маркетплейсы и информационные сайты», — добавил эксперт.

Google лояльнее настроен к сайтам банков, чем Яндекс. По данным рейтинга «Ашманов и партнёры», в Google по московскому региону сейчас два банка: Сбербанк и ВТБ. Для сравнения, все три первые позиции в Яндексе занимают финансовые маркетплейсы. Интересный факт, что «Циан» обгоняет многие финансовые маркетплейсы, потому что предлагает высокочастотное направление ипотеки.

Поисковое продвижение финансовых сайтов

Для успешного продвижения в Яндексе важно, чтобы на сайте был представлен широкий ассортимент продуктов, а не предложения.

«К примеру, по общему запросу „дебетовая карта“ пользователю должен показываться сайт с выбором дебетовых карт под разные цели и задачи. Если ассортимента недостаточно, следует формировать страницы с узким интентом — „дебетовая карта для ребенка“, или „дебетовая карта для путешествий“ — с уникальным заголовком и метаданными, УТП и условиями», — пояснил Денис Шубенок.

Тинькофф для бизнеса расчетный счет для ИП и ООО 2023

Яндекс учитывает информацию о бренде — тональность компании в интернете и информационный фон. Чтобы не попасть под фильтр «Антикачество», вкладывайте бюджеты в работу с текущими клиентами, программы лояльности и ORM.

Главные факторы ранжирования для Google — качество сайта и уровень доверия к компании. Вот рекомендации, которые стоит помнить при оптимизации:

• указывать информацию об авторе в инфостатьях;
• максимально подробно описывать тарифы;
• оформлять акции и спецпредложения в удобном для пользователей виде;
• делать отдельный калькулятор под каждый финансовый продукт;
• использовать расширенные сниппеты;
• публиковаться на сторонних ресурсах: Google учитывает размещение информации о компании в авторитетном источнике, плюс можно попасть в топ выдачи по информационным запросам.

Для успешного продвижения и в Яндексе, и в Google Денис Шубенок советует проработать каждый этап Customer Journey Map (CJM) с точки зрения поисковых запросов. Это позволяет добавить запросы, которых еще нет в семантическом ядре, и охватить этапы клиентского пути, о которых часто забывают.

К примеру, лояльный покупатель на этапе удержания ищет акции или кешбэк. Как правило, в банке считают, что такой пользователь по брендовым запросам сразу попадет на соответствующую страницу, и не изучают детально его запросы на этой стадии пользовательского пути. Но, как показывает практика, маркетплейсы или даже сайты под лидогенерацию могут увести пользователя на свою площадку или к конкурентам, и банк его потеряет.

Digital-реклама банковских продуктов

Банки оперативно реагировали на рыночные изменения: в феврале–марте сократили бюджеты на digital-продвижение и полностью остановили рекламу кредитных продуктов, сместили фокус развития на продукты для бизнеса, депозиты и дебетовые карты, подключили новые рекламные площадки.

В апреле рекламодатели вернулись к привычным рекламным объемам. В мае сняли с паузы на отдельные кредитные продукты, резко подняли бюджеты на рекламу продуктов для малого и среднего бизнеса. Наибольшее падение показала ипотека, однако спрос начал возвращаться после июньского снижения ключевой ставки. Сейчас банки уже начали активнее продвигать и выдавать ипотеку. По данным Ярослава Баджурака, в июне вся рекламная линейка вернулась в рекламу.

«В августе–октябре ожидается отложенный спрос на кредиты. Во втором полугодии в приоритете будет реклама дебетовых карт, продуктов для МСБ и приёма платежей по , а также распространится вторая волна вкладов под меньший процент», — поделился Ярослав Баджурак.

Финансовые маркетплейсы как канал привлечения клиентов

Несмотря на то, что сайты популярных банков по эффективности уже не уступают маркетплейсам, крупнейшие платформы неизменно находятся в топе поисковой выдачи, как видно в рейтинге «Ашманов и партнёры». Обеспечивая похожий пользовательский опыт, маркетплейсы формируют отдельный виток клиентского пути в финансовом секторе.

Сегодня возможности финансовых маркетплейсов расширяются на законодательном уровне. Площадка может получить лицензию ЦБ и обеспечить полный цикл сделки без участия банка. За счёт этого банк перестаёт быть первым окном, с которым контактирует клиент, и становится оператора финансовой платформы (маркетплейса). Пользователи могут подобрать и приобрести финансовые продукты в автоматизированном удаленном режиме, и сделка не будет зависеть от региона и местонахождения.

«Для крупных банков появление таких платформ не очень выгодно, а вот для банков меньшего масштаба или региональных — это возможность развивать территориальную сеть и получить новых клиентов без серьёзных вложений», — заключил Ярослав Баджурак.

Запись вебинара доступна на сайте.

Источник: www.cossa.ru

Как банки могут увеличить прибыль от клиентской базы с помощью обработки данных в реальном времени

Еще пять лет назад технологическое развитие не позволяло говорить о реализации real-time-моделей. Однако сегодня, как утверждает директор по развитию бизнеса «Oracle СНГ» Дмитрий Юдин, технологии развились настолько, что бизнес уже может обрабатывать свои данные в рамках таких моделей и увеличивать прибыль от своей клиентской базы.

Одна из компаний, уже сегодня строящих новую бизнес-модель real-time на основе данных из уникальных клиентских записей, — ОТП Банк, российское подразделение международной группы ОТП (OTP Group). В банке видят возможность получить дополнительную прибыль, анализируя собственные данные и обогащая их данными из других источников.

Сегодня банк еще опирается на пакетную обработку для формирования предложений и выстраивания коммуникации с клиентами. В ближайшем будущем, уверен Сергей Матвеев, лидер подразделения банка, исследующего возможности получения дополнительной прибыли от клиентской базы, банк будет делать то же самое и больше, опираясь на real-time-решения. Это позволит предлагать более персонифицированные продукты не тогда, когда банк может это сделать в рамках пакетной модели, а когда они действительно нужны и полезны клиентам.

Сценариев использования клиентских данных несколько. Так, аналитические инструменты реального времени позволяют одномоментно узнать причину обращения, проанализировать ее и предложить продукт, наиболее точно соответствующий текущим нуждам клиента. Еще одно направление — приоритизация клиентов в момент телефонного обращения в банк. В будущем благодаря специальным инструментам банк сможет анализировать запросы клиентов на крупнейших сервисах и предлагать им банковские продукты, соответствующие этим запросам.

Как с помощью real-time повышать качество предложения для клиентов

Аналитика дает возможность финансовым организациям скорректировать решения, принятые в рамках модели пакетной обработки, добавить к ним предложение, сформированное на основе использования real-time-модели, или полностью заменить одно другим.

Фактически этот процесс уже начался с ускорением пакетной обработки за счет применения современных средств аналитики. Окончательный переход к real-time-модели даст возможность улучшить результаты стратегий, которыми ОТП Банк пользуется уже сегодня. «Пока мы обрабатываем клиентские данные с интервалом, анализируя поведение и вырабатывая рекомендации через заданные промежутки времени, однако эти интервалы уже сократились, — комментирует Сергей Матвеев, — Это позволяет уже сейчас заложить в систему несколько тысяч стратегий и отбирать клиентов в соответствии с многошаговой логикой. Опираясь на действия клиента, мы информируем его, что еще он может сделать, чтобы получить более выгодное предложение от банка».

С переходом к real-time выработку предложений можно сделать на несколько порядков лучше. Для этого команда Матвеева планирует обогащать сгенерированные банком данные, такие как информация по трансакциям, другими данными, например информацией о текущем местонахождении клиентов, данными о собственности, информацией о френд-ленте в соцсетях. Обогащение банковских данных в режиме real-time позволит вырабатывать более точные рекомендации. Например, клиенту можно предлагать сервисы в зависимости от того, где он в данный момент находится, или в зависимости от проведенных операций с недвижимостью и т. п.

Проанализировав внутренние данные, можно, например, узнать, что клиент пользуется наличными и в последний раз снимал деньги достаточно давно. Обогатив эти данные данными о местоположении клиента, ему можно порекомендовать воспользоваться услугами отделения банка рядом с ним. И это только один из возможных кейсов.

Переход к real-time-решениям на примере ОТП Банка

На одной из таких стратегий команда Матвеева уже сегодня строит новую бизнес-модель. Базой для нее являются клиенты, посещающие отделения ОТП Банка. Одним из примеров, позволяющих разобраться в деталях стратегии, служит портфель клиентов, досрочно погашающих задолженности. Команда Матвеева создает для таких клиентов релевантные продукты, чтобы компенсировать потери от досрочного погашения.

Однако достичь успеха с этой стратегией невозможно, не обладая инструментами и экспертизой для работы с real-time. С учетом обширного портфеля продуктов требуется значительный объем математических вычислений и аналитики, а также бизнес-экспертизы, знание своих продуктов. Такая команда у ОТП Банка уже есть.

«В команду входят разработчики, аналитики, математики, специализирующиеся на машинном обучении, бизнес-эксперты, портфельные менеджеры, — рассказывает Сергей Матвеев. — Каждый из них привносит свою экспертизу в реализацию кейсов».

Помимо экспертизы, переход к онлайну требует набора инструментов и платформ и создания на их основе архитектуры. В ОТП Банке выстроена трехступенчатая архитектура.

Для управления событиями используется очередь Kafka. События обогащаются внутрибанковскими данными и фильтруются в Oracle Stream Analytics.

На начальном этапе на вход Oracle Stream Analytics подается поток событий. Это действия клиента: снятие и внесение наличных, появление в определенной геолокационной зоне, оплата картой за границей и множество других вариантов. События не обязательно должны быть изначально потоковой природы. Есть специальные инструменты, такие как Oracle Golden Gate, с помощью которых можно представить изменения в реляционной базе данных в виде потока.

Oracle Stream Analytics анализирует данные в режиме real-time. К потоку данных могут быть применены различные алгоритмы

Принимает решение о формировании предложения для клиента система Unica Campaign с модулем Interact, позволяющим работать с бизнес-стратегией как с сервисом. Система принимает решение о предложении нового продукта или изменении условий для клиента в соответствии с разными механиками. Одной из таких механик, по замыслам команды Матвеева, будет работа с программой лояльности. В завершение процесса обработки система посылает сигнал в коммуникационный или технический канал.

Об оперативности работы архитектуры можно судить по тому, что от идентификации клиента до выдачи готового предложения проходит меньше секунды. Такая оперативность достигается благодаря использованию георазнесенного кластера с высокой доступностью, работающего в режиме онлайн и изначально рассчитанного на пиковые нагрузки. Отдельные сервисы решают минимальную задачу, необходимую для следующего шага процесса. Благодаря такой структуре скорости обработки операционист приветствует клиента и начинает вбивать данные для идентификации, и в этот момент персональное пакетное предложение для этого клиента уже находится в системе CRM.

Один из ключевых сценариев работы команды ОТП Банка с данными — поиск аномалий, всплесков и провалов в сравнении со средними прогнозируемыми значениями. Еще один сценарий — корреляция событий, например определение порядка следования. Это позволяет выстраивать более сложные события из нескольких последовательных действий клиента. Два триггера объединяются в единое событие — например, появление в офисе для обслуживания и снятие наличных. Формируя комплексное событие, можно повышать релевантность предложения, которое будет сформировано для клиента в результате анализа его действий.

В дальнейшем команда Матвеева планирует использовать real-time-аналитику комплексных событий для развития партнерских программ. Например, одним из триггеров в сложном событии может быть появление клиента в зоне геолокации, в которой находится партнерский магазин. Анализ этого комплексного события ведет к выводу о выполнении условий совместной акции банка и ретейлера.

Мнение автора может не совпадать с мнением редакции

nttt nttttu0412u043eu0439u0434u0438u0442u0435nttt ntttu0438u043bu0438nttt nttttu0437u0430u0440u0435u0433u0438u0441u0442u0440u0438u0440u0443u0439u0442u0435u0441u044c.nttt ntt nt»>’ >

Источник: www.banki.ru

Повышение эффективности деятельности банка: основные принципы и направления

Уже много сказано о причинах произошедших явлений на финансовых рынках. Ответ на один из основополагающих вопросов русской интеллигенции «Кто виноват?» каждый может найти в широком диапазоне высказываемых мнений исходя из собственных представлений о реальности и уровне финансовой грамотности. Тем временем настал момент искать ответ на вопрос «Что делать?»

Несмотря на различие проблем, с которыми сталкиваются компании как финансового, так и реального сектора, ответ на этот вопрос сводится к одному решению — повышать эффективность бизнеса. Одним из важных элементов этого процесса является программа сокращения затрат, которая особенно востребована после периода бурного роста, когда эффективностью часто жертвуют ради двузначных показателей роста, а заработанная прибыль покрывает издержки, связанные с не всегда правильными управленческими решениями и неэффективной деятельностью персонала.

Показатель cost/income по регионам, %

В настоящее время мы подошли к точке, когда банки из «мотора», который «гоняет кровь» по всей экономике и зарабатывает значительную прибыль (например, В США последние пять лет финансовый сектор зарабатывал до 40% всей «корпоративной» прибыли), превращаются на ближайшие три–пять лет в классический «центр затрат». Таким образом, главной оценкой работы банков на период до 2012 года будет исключительно их эффективность, способность работать и развиваться при минимальных издержках. Но первое, что надо сделать уже сейчас и как можно быстрее, — это разобраться с «наследством бурного роста».

Обычным явлением для западных банков стали программы по сокращению затрат, рассчитанные на один-два года, цель которых — повысить доходность операций на стабильном, но слабо растущем банковском рынке Европы. Например, банки Германии в благополучном и спокойном 2001 году сократили около 10% персонала. До наступления кризисных явлений на финансовых рынках основными факторами, оказывающими давление на прибыль западных банков, и, как следствие, основными причинами проведения программ по сокращению затрат являлись:

– повышение уровня конкуренции на рынке финансовых услуг;

– развитие е-коммерции и Интернета как канала продаж банковских продуктов, характеризующегося практически «нулевой» себестоимостью;

– восприятие потребителями банковской услуги как «стандартного» продукта, который может быть получен в любом отделении банка без «значительных» отклонений в качестве и цене.

Эти долгосрочные тренды приводили к сокращению маржи банков по предоставляемым услугам и делали мероприятия по повышению операционной эффективности необходимым условием наращивания акционерной стоимости банка.

Традиционно первым направлением снижения затрат становилась статья, связанная с расходами на персонал. И это понятно, ведь ее доля в операционных расходах, как правило, составляет 50–55%. Наступает момент задуматься над вопросом эффективности работы как персонала, так и используемых технологий и процессов.

Для измерения эффективности бизнеса принято использовать показатель «Cost to Income Ratio» (СIR), который имеет несколько методик расчетов, но, как правило, равен доле операционных расходов в операционных доходах банка. Значение данного показателя варьируется в зависимости от размера банка и региона, в котором он работает.

Как видно из таблицы, лучшие значения данного показателя (25–37%) имеют банки, работающие на Ближнем Востоке, что можно объяснить небольшим их количеством в указанных странах и притоком в эти страны «нефтедолларов».

Наименее эффективными в мировом банковским сообществе остаются японские банки со значением показателя 71,43%, несмотря на значительное его снижение за последние годы (более чем на 10% по сравнению с 2004 годом). Также одним из наихудших показателей характеризуются банки из Польши (70,85%), хотя значение этого показателя улучшилось более чем на 6% за последние годы. В то же время банки Бельгии демонстрируют противоположную тенденцию, ухудшив CIR с 62,42 до 67,8%.

Российские банки с показателем, равным 47,81%, занимают достойное место в мировой «табеле о рангах».

Несмотря на неоспоримость тезиса о необходимости проведения мероприятий по оптимизации и повышению эффективности бизнеса банков, проведение подобных программ таит в себе много опасностей и ограничений. Например, известно, что одной из самых популярных мер по оптимизации неоперационных расходов является сокращение персонала. Однако нередки случаи, когда финансовые институты сокращали сотрудников, но через несколько месяцев были вынуждены их нанимать снова для поддержания своей текущей деятельности. Западные банки уже поняли, что сокращение персонала и повышение производительности труда не находятся в прямой связи, и тем более не являются соседними звеньями в причинно-следственной цепочке.

Основные принципы программы по сокращению издержек

Для того чтобы при разработке и реализации программы сокращения издержек избежать возможных ошибок, можно использовать следующие основные принципы.

Принцип 1. Первым этапом при разработке программы должен стать шаг, который на первый взгляд не имеет никакого отношения к затратам. Этот шаг заключается в подтверждении акционерами, с учетом произошедших изменений, основных целей и направлений развития банка на ближайшие два-три года. Например, если акционеры банка видят перспективу развития корпоративного бизнеса, то запущенный несколько лет назад розничный проект или готовящийся к запуску проект «малый и средний бизнес» станут первыми пострадавшими при реализации программы сокращения затрат. В то же время если все-таки будущее банка лежит в области предоставления банковских услуг физическим лицам, то целевая территория и акценты для оптимизации смещаются на другие направления бизнеса банка.

Итак, первый принцип предусматривает жесткую увязку программы с поставленными акционерами целями.

Принцип 2. Несмотря на значительную долю затрат на персонал в операционных расходах, не стоит фокусироваться только на данной статье. Стоит оценить эффективность использования площадей офисов банка. Здесь может помочь показатель, который активно используется сетевыми ритейлерами, а именно «выручка на квадратный метр». В приложении к финансовым институтам данный показатель может выглядеть как «операционный доход на единицу площади точки присутствия банка» или «активы/пассивы точки присутствия на единицу площади». Не стоит оставлять без внимания и расходы, связанные с рекламой, IT и закупкой офисных расходных материалов.

Не исключено, что анализ расходов и меры по их сокращению могут привести к пересмотру и значительным изменениям в операционной модели бизнеса банка, и топ-менеджеры банка должны быть готовы к тому.

Принцип 3. Успех реализации программы по сокращению затрат во многом зависит от решительности топ-менеджмента и его готовности принять изменения. Поэтому для ее успешного внедрения необходимо ответственное лицо из руководства банка, которое будет нести персональную ответственность за достижение результата. В идеальном случае возможно назначение двух-трех менеджеров, каждый из которых будет играть свою роль в реализации изменений: один выступает в роли «дипломата», стараясь довести до всех заинтересованных лиц информацию о необходимости проведения изменений; второй должен быть хорошо знаком с деталями функционирования данного банка и выступать в роли «эксперта», подтверждая, что предлагаемые изменения возможны и реализуемы; третий выступает в роли «проводника» данных изменений, осуществляя постоянный контроль за исполнением поставленных задач. Совмещение всех этих ролей в одной должности возможно, но случается довольно редко.

Итак, третий принцип говорит о необходимости создания команды топ-менеджеров, несущих персональную ответственность за осуществление утвержденной программы.

Подходы к разработке программы по сокращению издержек

При постановке целей можно руководствоваться двумя подходами.

Первый подход предусматривает постановку целей исходя из показателей, которые демонстрируют наиболее успешные банки, использующие аналогичную бизнес-модель.

Второй подход строится на внутреннем анализе банка и поиске возможностей по сокращению затрат на основе собственного понимания ситуации, без привлечения «мудрости рынка» и конкурентов.

Основные направления работы, мероприятий и возможный эффект от их внедрения приведены в таблице.