Результаты анализа тенденций развития розничного банковского рынка в России дают достаточно веские основания утверждать, что он достигает уже таких масштабов, при которых требуются качественные перемены в его развитии. В этой связи приобретает особую значимость необходимость разработки концептуальных вопросов стратегии рынка розничных банковских услуг.
Изначально развитие банковского бизнеса в целом и его розничного сегмента в частности строилось по принципу «ресурсы — цели»: имея некое количество свободных собственных средств, руководство банка, как правило, функционирующего в корпоративном сегменте, пыталось их эффективно использовать путем выхода на новые рынки, предоставления новых услуг и расширения сети дистрибуции, чтобы в будущем получить более ценный ресурс.
В отношении рынка банковской розницы использовался схожий подход, который обусловил стихийный рост данного рынка. Основные критерии развития розничного направления бизнеса коммерческими банками были крайне простые: единая для всех сегментов продуктовая линейка, максимальные требования к заемщику, невысокие ставки и соответственно невысокие риски.
ДМИТРИЙ ПОТАПЕНКО: Розничная сеть. Создание. Развитие
Однако на практике выяснилось, что клиентский сегмент, соответствующий требованиям банка, ограничен. Розничный бизнес не отвечал требованиям рентабельности прежде всего за счет невозможности быстро и качественно его «масштабировать». Наращивание объемов рынка за счет расширения клиентских сегментов и, как следствие, снижение требований к заемщикам повлекли за собой увеличение рисков, рост сопутствующих бизнесу расходов и средних портфельных ставок, т.е. произошло возникновение совсем иного рынка, требующего иных подходов к организации деятельности банка на нем, в том числе к управлению портфелем, созданию продуктового предложения с учетом сегментирования и прогнозирования экономической эффективности бизнеса.
В связи с этим дальнейшее эффективное поступательное развитие розничного банковского бизнеса должно строиться на разработке и эффективной реализации соответствующих стратегий как на уровне государства в целом, так и на уровне отдельно взятого хозяйствующего субъекта — кредитной организации.
На страновом уровне необходима разработка стратегии развития розничного рынка банковских продуктов и услуг, основывающейся на методах стратегического управления и планирования, в частности программно-целевом методе, учитывающем особенности отдельных регионов России и необходимость создания ряда условий.
- 1. Макроэкономические условия: сохранение наблюдающихся в последнее время темпов экономического роста, интенсивного роста уровня доходов и потребления населения, опирающихся на ускоренный рост заработной платы, а также снижение значительной поляризации доходов основной массы населения и повышение его финансовой грамотности.
- 2. Микроэкономические условия, определяемые уровнем развития банковской системы: рост финансового потенциала банковской системы; структурная деконцентрация национальной экономики и дефрагментация банковской системы; повышение капитализации банковского сектора и его финансовой устойчивости; увеличение размера активов российских банков, доведение их до сопоставимых величин по сравнению с активами их корпоративных клиентов; повышение уровня насыщенности национальной банковской сети; снижение склонности банков к проведению рискованных операций; снижение кэптивной направленности банковского бизнеса; повышение качества системы управления и информационной прозрачности банков, а также качества системы банковского регулирования и надзора; укрепление доверия среди клиентов и участников финансового рынка к российским банкам.
Кроме того, существенным условием развития розничного рынка является создание системы управления рисками коммерческих банков на данном рынке. Высокая активность кредитных организаций на рынке розничного кредитования, большинство из которых вошло в данный сегмент, не имея адекватной экспертизы и системы риск-менеджмента, сопровождается увеличением объема просроченной задолженности. Так, на 1 июля 2007 г. просроченная задолженность по кредитам, выданным физическим лицам, составляла 79,9 млрд руб., или 3,1 % от объема выданных физическим лицам кредитов, увеличившись по сравнению с данными на 1 января 2007 г. на 48,8%. По мнению аналитиков Moody’s, подобные темпы роста просроченной задолженности по кредитам в течение 3—5 лет могут привести к кризису «плохих долгов».
В связи с необходимостью более эффективного управления растущими кредитными рисками на розничном банковском рынке России начали работать новые участники: кредитные бюро и коллекторские агентства. Причем активизация работы коммерческих банков при использовании новых подходов к работе с должниками и инструментов реструктуризации долгов с аффилированными коллекторскими агентствами значительно занижает официальные данные по уровню просроченной задолженности у банков (рис. 4.3).
Кроме того, на фоне недокапитализации банковской системы и высоких кредитных рисков последствия вступления с 1 июля 2007 г. в силу изменений в Положение Банка России «О Порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности» от 26.03.2004 № 254-П в части требований по формированию резервов под ссуды могут оказать весьма ощутимое влияние на капитал как отдельных розничных банков, так и всей банковской системы. [1]
Рис. 4.3. Соотношение уровня просроченной задолженности в розничных портфелях российских банков и отношение собственного капитала к чистым активам 1
Для уменьшения банковских рисков необходимо стимулировать повышение качества внутреннего контроля в банках, построение эффективной системы управления рисками потребительского кредитования, создание системы контроля за перераспределением ресурсов внутри ритейловой сети. Кроме того, развитию независимого коллекторского бизнеса может содействовать законодательная инициатива Банка России о необходимости продажи розничными банками долговых портфелей на тендерной основе.
Для снижения рисков внутри коммерческого банка, более грамотного расчета эффективности деятельности розничного блока банка, возможности, в случае необходимости, его выгодной реализации, а также в целях повышения конкурентоспособности и стрессоустойчивости розничного сегмента банковского бизнеса в целом целесообразно выводить розничное направление бизнеса коммерческого банка в отдельную структуру. По пути создания отдельной розничной структуры пошли крупнейшие российские банки: ВТБ, УралСиб, Росбанк. О своих планах выделения розничного блока в отдельную структуфу заявлял Сбербанк.
Кроме того, для оптимизации бизнес-процессов розничного блока коммерческого банка целесообразно применение методики сигма-девиации (Six Sigma) — достаточно популярного инструмента структурных реформ, часто используемого за рубежом при улучшении бизнес-процессов, в том числе в банковском секторе.
Суть данной методики состоит в определении причин, вызывающих непроизводительные затраты, и своевременном внесении необходимых изменений (улучшений) в существующие бизнес-процессы для снижения себестоимости банковского продукта (услуги) в рамках рассматриваемого процесса. При этом непременно должно соблюдаться условие: применение таких мер по оптимизации бизнес-процесса, чтобы конечный продукт (услуга) не отличался бы от эталона, т.е. девиация была равна «нулю».
Для розничного банка данная методика особенно привлекательна, поскольку именно на этом сегменте банковского рынка достаточно важным конкурентным преимуществом является себестоимость продуктов и услуг. Одной из задач, решаемых с использованием данного метода, является оптимизация числа сотрудников банка.
Важными направлениями являются оптимизация институциональной структуры и развитие инфраструктуры розничного банковского рынка. Развитию розничной инфраструктуры будет способствовать увеличение альтернативных каналов продаж банковских продуктов и услуг, в первую очередь кредитных брокеров. Пока они занимают незначительную долю рынка — порядка в 5—10% (в Европе доля розничного рынка у кредитных брокеров — 30-40%, а в США — 60-75%)’.
Особое внимание для активизации деятельности коммерческих банков на рынке розничных услуг необходимо уделить диверсификации российской банковской системы и созданию условий «здоровой» конкуренции на розничном рынке.
Так, сохраняющееся абсолютное доминирование на розничном рынке Сбербанка России замедляет его развитие и нарушает принципы свободной конкуренции, позволяя устанавливать монопольные цены, используя обширную сеть отделений, доставшуюся Сбербанку России от Сберегательного банка СССР. Так, доля Сбербанка России на рынке вкладов физических лиц к концу 2006 г. составляла 53,3% (на начало 2006 г. — 54,4%, на начало 2005 г. — 59,9%).
Главной задачей эффективной стратегии развития розничного бизнеса на уровне кредитной организации должна стать синхронизация се реализации с оперативной деятельностью в банке, которая достаточно эффективно решается путем использования концепции сбалансированной системы показателей, сформированной Р. Капланом и Д. Нортоном в 1990 г. Даная концепция построена на причинно-следственных связях между стратегическими целями, выражающими их параметрами и факторами получения требуемых результатов. Концепция Р. Каплана и Д. Нортона учитывает финансовые и нефинансовые показатели по следующим четырем основным направлениям: финансы, клиентская и кадровая политика, внутренние бизнес-процессы.
На уровне отдельно взятого банка для того, чтобы преуспеть в ритейловом бизнесе, необходимо сочетание трех основных факторов: качества персонала, продуктов и услуг и наличие четко отлаженных и настроенных на целевые сегменты процессов [2]
и процедур обслуживания клиентов, позволяющих максимально полно удовлетворить их запросы.
В связи с этим можно выделить следующие основные направления деятельности банка для укрепления и развития его позиций на розничном рынке: развитие организационной и 1Т- структуры; внедрение современных стратегий продаж; развитие и оптимизация дистрибьюторской сети, используя множественную стратегию дистрибуции для разных групп населения и четкую клиентскую сегментацию; расширение ассортимента предлагаемых продуктов и услуг и повышение их качества.
Особое внимание необходимо уделить совершенствованию автоматизированной банковской системы (АБС) розничного банка, которая должна не только качественно поддерживать осуществление полного объема розничного бизнеса во всей сети дистрибуции, но и своевременно проводить необходимый реинжиниринг бизнес-процессов. Именно от качества АБС зависят возможности банка по качеству и количеству функционирующих альтернативных каналов продаж его продуктов и услуг: телефонного центра, Интернет-банкинга и мобильного банкинга и организации удаленных рабочих мест в офисах партнеров.
Кроме того, розничные банки должны иметь в точках продаж широкий ассортимент оборудования: банковских систем и многофункциональных устройств, позволяющих в режиме реального времени получать всестороннюю информацию о финансовых продуктах, консультационные услуги, а также мобильный доступ клиентов к управлению своими счетами в электронном режиме. Архитектура разрабатываемых масштабных технологических систем для розничного бизнеса в будущем будет определяться исходя из запросов потребителей. Это даст возможность обеспечить банку конкурентные преимущества и добавленную стоимость за счет максимального удовлетворения потребности клиента в персонализированных продуктах и услугах высокого качества с инновационными характеристиками.
Повышению эффективности бизнес-процесса также в значительной степени будут способствовать поддержание на должном уровне философии и корпоративной культуры продаж, а также качества человеческого ресурса и его интеллектуального капитала. Для этого целесообразно активно использовать в банке механизм мотивации сотрудников к повышению результатов их труда путем введения количественных показателей оценки их деятельности, признание достижений сотрудников, возможность повышения квалификации, поощрение инициативы, предпринимательского и инновационного подходов, а также через привлечение персонала на основе аутсорсинга.
В соответствии с современными стратегиями продаж в розничном сегменте банковского рынка потребителей следует обеспечивать не столько финансовыми продуктами, сколько продуманными решениями и рекомендациями, позволяющими комплексно обеспечивать все финансовые потребности клиента.
Перспективной также является стратегия адаптации банковского сервиса к нуждам конкретных групп потребителей, в том числе путем перевода части клиентов на самообслуживание путем организации в отделениях информационных сетей с высокой пропускной способностью для предоставления клиентам широкого круглосуточного доступа к специалистам по продажам финансовых продуктов в более персонализированной и приемлемой форме, например, посредством видеоконференций, видеотелефонов и мобильной связи.
Одним из приоритетных направлений оптимизации дистрибьюторской розничной банковской сети представляется переориентация клиентов из традиционных банковских отделений на онлайновые платформы банков. Реализация данного перевода предоставит банкам возможность досконального изучения и понимания мотивов поведения потребителей их услуг.
Таким образом, в перспективе розничная сеть точек продаж банков должна представлять собой более специализированную, чем сегодня, розничную торговую точку по продаже индивидуальных финансовых продуктов и предоставлению банковских консультационных услуг.
Качество продуктового ряда должно быть подкреплено сфокусированной продуктовой стратегией, построенной по принципу «правильный продукт правильному клиенту», что позволит выводить на меняющийся потребительский рынок более персонализированные и привязанные к условиям потребителей финансовые продукты и услуги. Использование столь популярного в последнее время в России «пакетного» метода продаж сегодня уже не оправдано. Данная стратегия должна быть подкреплена соответствующей линейкой продуктов банка, охватывающей все целевые сегменты потенциальных клиентов. В связи с этим банки должны пойти по пути совершенствования процессов сегментации потребителей и изучения их финансового опыта с целью лучшего понимания их поведенческих особенностей и мотивации. При этом для увеличения эффективности продаж целесообразно использовать возможность получения синергетического эффекта от параллельных продаж в розничной сети банка, например, страховых продуктов, почтовых услуг, услуг пенсионных фондов и т.п.
Преимущества комплексного обслуживания клиентов розничными банками для увеличения объемов продаж подтверждаются мировым опытом. В Западной Европе и США получают развитие «опс-stop-shop» bank — универсальные банки, предлагающие разнообразные финансовые продукты и услуги в одном месте. Клиенты имеют также возможность приобретать билеты в кино, авиационные билеты, подарочные сертификаты и пр.
Комплексная стратегия продаж розничных продуктов и услуг в банковской сети дистрибуции предполагает изучение мотиваций и поведенческих черт клиентов с использованием всех имеющихся данных о них для определения и формирования такого набора банковских услуг, который полностью удовлетворял бы потребности клиента, гарантируя процесс наилучшего взаимодействия с ним. Основной акцент розничным банкам необходимо сделать на предоставлении клиентам более удобного финансового сервиса, основанного на широком спектре простых и доступных услуг и банковских продуктов с большой долей инновационной составляющей.
Таким образом, ритейл — это особое новое направление банковской деятельности в России, являющееся достаточно специализированным и требующим индивидуального, адресного подхода. Для завоевания банком на рынке ритейла весомых позиций и обеспечения стабильного и бесперебойного его развития необходимо наличие структур, осуществляющих управление розничными операциями банка. Неотъемлемой частью процесса управления должны быть комплексный анализ, оперативная оценка и прогнозирование деятельности розничного направления банковского бизнеса применительно к новым реалиям, поскольку современные быстро растущие рынки (направления) характеризуются высокой волатильностью. Поэтому особенно важным для развития розничного направления в банке являются правильная организация планирования и контроль по каждой услуге каждый день.
- [1] Банковский ритейл — лето 2007: перейти Рубикон http://www.raexpcrt.ru/гс8сагс1^/сгес1й_ог§/Ьапк6/раг11 /.
- [2] Бараулина А. Вес больше пользы // Ведомости. — 2007. — 28 февр. —№ 35 (1809).
Источник: ozlib.com
8 способов увеличить объём продаж в банке
Оплата пластиковыми картами в России ежегодно растет на 60%. Кажется, банковская сфера переживает бум, несмотря на карантины и ограничения. Банки растут, а их количество уменьшается, что порождает жёсткую конкуренцию. Увеличить объём продаж в банке в 2020 году уже не так просто, как это было хотя бы 5 лет назад. Расскажем, что изменилось и что действительно стоит делать финансовой организации для повышения прибыли.
Этот материал расскажет о том, как:
- увеличить клиентскую базу;
- расширить спектр услуг;
- развивать вторичные и перекрёстные продажи существующим клиентам.
Отметим сразу, что здесь пропущены очевидные советы вроде увеличения расходов на рекламу, опросов, «тайных покупателей» и подарочков для клиентов. Эти 8 способов проверены и уже используются в крупнейших банках страны.
1. Формат офисов
До некоторых пор считалось, что у хорошего банка должно быть много клиентских офисов. Практика и пример банка «Тинькофф» показали, что ни большие, ни маленькие офисы продаж сегодня не играют большой роли для увеличения прибыли. Наоборот, большие площади увеличивают расходы, а при низкой посещаемости офис и вовсе будет работать в убыток.
В XXI веке вывод очевиден: для банка офис – это место работы штатных сотрудников, а клиентов пора обслуживать на дому и дистанционно. Причём, это уже не прихоть рынка, а требование самих клиентов, что наглядно продемонстрировал вызванный пандемией коронавируса карантин. Уменьшать клиентские офисы для обслуживания и увеличивать само обслуживание – вот стратегия банка будущего.
2. Выездное обслуживание
Выездное обслуживание сегодня не заменяет, а дополняет обслуживание дистанционное. Такой двойной формат уже давно стал нормой на западе, и лишь теперь активно внедряется в России. Как правило, он подразумевает, что покупатель банковского продукта оставляет заявку по «горячей линии» или через интернет, а менеджер по продажам сам приезжает к заказчику в заранее согласованное время. Таким продуктом могут быть новый счёт, кредит, дополнительная карта или перевыпуск существующей.
Интересно, что сегодня клиенты чаще вызывают банковских менеджеров в офис, нежели домой. Отсюда важное правило: делать визит к клиенту максимально полезным и быстрым.
3. Увеличение штата
На 3 офисных сотрудников, включая начальников и заместителей, должны приходиться 7 человек, обслуживающих клиентов. Сюда входят и водители-курьеры для доставки карт, и операторы call-центров, и менеджеры по продажам. Иными словами, 70% штата – это вовлечённые в деятельность по продаже банковских продуктов специалисты.
Примечательно, что использование цифровых инструментов позволяет остановить бесконечное раздувание штата при росте финансовой структуры. Увеличивать эффективность имеющихся сотрудников помогают, например, акселераторы таргетированных продаж. Эти цифровые платформы позволяют объединить усилия маркетологов, продавцов, топ-менеджмента и штатных бизнес-тренеров, направляя её в едином векторе на решение единой цели.
4. Повышение заинтересованности сотрудников
Важный момент при больших нагрузках – повышение заинтересованности персонала в своей работе. Он всегда работает по чётким и понятным планам продаж, в соответствии с которыми выстраивается система поощрения. По сложившейся практике, работающие с клиентами напрямую сотрудники получают бонусами от 50% до 100% от заработной платы, то есть, вдвое больше. Прочий персонал получает до 30% зарплаты премиальными, если стремится выполнять свои должностные обязанности.
При таком подходе важно наверняка знать конкретный вклад каждого сотрудника в общий объём продаж. Сегодня в случае с продавцами это делается просто при помощи цифровых систем. Всё тот же акселератор таргетированных продаж способен логировать каждую сессию продаж каждого продавца, а значит, на руках линейных руководителей появляется оцифровка работы всех сотрудников по отдельности. Генерируемая статистика продаж по каждому специалисту показывает, кто и какой вклад сделал, а значит, кто сколько получит в качестве премии.
Мотивационный подход с автоматической оцифровкой деятельности – один из «серьёзных» вариантов геймификации работы. Это именно то, что хотят видеть в своей карьере молодые специалисты, а значит, игнорировать цифровые инструменты в современном банке больше не получится.
5. Делегирование полномочий
Развивающийся банк рано или поздно сталкивается с необходимостью открытия региональных офисов или иностранных филиалов. С ростом такой сети становится необходимым активное делегирование полномочий в удалённые офисы. Стоит передавать им лимиты на совершение определённых активных операций, например, кредитования. При этом такие полномочия необходимо передавать как управляющим, так и менеджерам более низкого ранга – заместителям или ключевым менеджерам по обслуживанию физических лиц и корпоративных клиентов.
Параллельно важно развивать систему коммуникаций удалённого офиса с офисом головным. Такая система – не фигура речи. Система коммуникаций сегодня выстраивается благодаря цифровизации бизнеса, в рамках которой создаётся единая коммуникативная площадка.
Получить подробные инструкции о том, как создавать в финансовой организации единую информационную среду, какие цифровые инструменты стоит выбирать и каких ошибок можно избежать на самом старте, вы можете в подробном изложении пособия «Цифровая трансформация бизнес-отношений» Андрея Пометуна бесплатно по этой ссылке .
6. Цифровизация
Системы call-центров, data-центров, электронной очереди и прочих благ цивилизации давно перестали быть новинкой как для клиентов, так и для самих банков. Но останавлисатсья здесь не стоит. Верно подобранные цифровые инструменты помогают собирать статистику, проводить её анализ, очерчивать потребности целевой аудитории.
CRM, или известная всем автоматизированная система управления взаимоотношениями с клиентами – только верхушка айсберга, который сможет повысить продажи благодаря увеличению количества перекрестных и вторичных продаж. ABS-системы – долгожданная новинка 2020 года, способная увеличивать продажи даже в условиях локдауна.
ABS – одна из самых молодых аббревиатур в продажах. Настолько молодых, что, например, в одном из крупнейших агрегаторов цифровых сервисов G2.com еще даже нет отдельной категории для ABS-сервисов. Отсюда и путаница с похожими буквосочетаниями.
Аббревиатурой ABS (от английского account-based sales) называют стратегию гиперперсегментированных продаж, которая обеспечивает фокус и распределение ресурсов на каждого ценного клиента. В рамках ABS покупатель (собственно клиент, а также принимающие решения и руководящие лица – в случае B2B), рассматривается как сегмент, при этом для работы с каждым сегментом маркетинг и продажи работают вместе в многоканальном режиме.
Цель стратегии гиперперсегментированных продаж – управляемый и персонализированный подход к каждому имеющему значение микросегменту целевой аудитории для совершения сделки. А достичь такой цели можно, используя ABS-платформы.
Узнать о том, как применять ABS-стратегию в своём бизнесе, кому подойдёт стратегия гиперперсегментированных продаж, какую роль в ABS играет маркетинг, как работает ABS для покупателя и какие инструменты нужны для ABS, можно из специального материала от Selvery по этой ссылке .
Источник: dzen.ru