RB.RU готовит большое обновление — и мы хотим учесть пожелания и интересы вас, наших читателей. Если вы готовы поделиться своим мнением об RB.RU, переходите по ссылке, чтобы заполнить короткую анкету.
Попасть в проектный отдел
В 2008 году я попал в ООО «Тагульское» (филиал ТНК-ВР) в департамент управления проектами. ТНК-ВР в целом — чудесное явление для менеджмента в те времена. Сейчас я понимаю, что мне повезло. Я попал в зрелую проектную культуру: мой руководитель и коллеги уже были опытными сертифицированными управленцами проектов.
Это уникальный случай, потому что зрелость управления проектами была гораздо ниже, чем сейчас: ГОСТы по управлению проектами начали появляться только с 2011 года, массовая сертификация специалистов тоже. В стране было мало профессионалов и мало знаний.
Меня начали обучать. В первые же две недели мне выдали PMBOK (свод знаний по управлению проектами), внутренние стандарты по УП (управлению проектами) и еще несколько книг — я их помню до сих пор: «Ноев проект. Секреты практического проектного менеджмента» И. Лудин и Р. Клайм.
Проджект-менеджмент | Как управлять проектами? | Евгений Камашев | Laba
Мои задачи вынуждали меня погружаться в сферу УП. Например, мне надо было выяснить, чем лучше Project, Primavera, SAP или другой софт, и понять, что применить в компании. Другая моя задача — популяризовать проектный подход.
Внутри крупных компаний до сих пор идет дискуссия о необходимости использования проектного управления. Главными консерваторами в начале моего пути и сейчас остаются директора крупных объектов капитального строительства и руководители служб снабжения. Основа этого сопротивления очень проста: «Мы же раньше как-то строили, зачем нам новые подходы в управлении?».
Для того, чтобы превратить их в союзников внедрения инструментов управления проектами, необходимо много усилий, поэтому мне пришлось максимально погрузиться в предмет, только так я мог найти аргументы, почему нам стоит применять УП и что это даст нашей компании.
Я до сих пор руководствуюсь правилом: если хочешь в чем-то разобраться, пройди стажировку там, где это уже хорошо работает.
На этом этапе вам нужны компании со зрелым уровнем управления проектами, например, «Росатом», «Лукойл», «Газпромнефть». Я убедился на своем опыте, что никакие книги и курсы не сравнятся с хорошим наставничеством. Такая практика сэкономит и время, и деньги на эксперименты.
Мой второй вывод — профессионализм людей в этой сфере играет огромную роль: бессмысленно допускать людей, прочитавших только стандарт, строить проектный офис или руководить сложным проектом. Учитесь у лучших и получайте качественный опыт.
Пройти сертификацию
Важно понимать, какие компетенции и качества вам нужно развивать, чтобы стать успешным управленцем. В этом вам помогут модели компетенций — это полноценный набор знаний и навыков, который позволит успешно заниматься своей работой.
Эти модели описаны в стандартах по управлению проектами, они разные. Например, я понял, что не все стандарты по УП мне подойдут: они часто сосредоточены на процессах, но избегают, например, такие компетенции, как умение вовлекать в проект, быть этичным. Я выбрал ICB IPMA — стандарт, который помог расставить все на места.
Управление проектами в бизнесе: принципы эффективного управления и их реализация. Бизнес Конструктор
На основе этого стандарта проходит международная сертификация IPMA: в ней четыре уровня, чем выше уровень сертификации, тем больше опыта и профессионализма. Приведу их вкратце:
- Базовый уровень — IPMA Level D: у специалиста достаточно компетенций, чтобы работать в команде управления проектом или администратором проекта.
- Второй уровень — IPMA Level C: специалист с опытом управления простыми проектами более трех лет.
- Третий уровень — IPMA Level B: специалист может управлять комплексными проектами, у него есть опыт управления проектами более пяти лет, из них три или больше он управлял сложными проектами.
- Высший уровень сертификации — IPMA Level A: обладатель такого уровня сертификации может успешно руководить всеми портфелями проектов, у него точно есть пятилетний опыт управления проектами, программами и портфелями.
Я использовал стандарт ICB IPMA для подготовки к первой сертификации. В этом году дошел до высшего уровня — IPMA Level A, Certified Project Director — и могу сказать, что это хороший инструмент для развития. Сертификация помогает разобраться, какие компетенции сильны, а где требуется улучшение. Можно сказать, что во время подготовки к экзамену вы получаете карту развития, список знаний и умений, которые нужно подтянуть.
Во время первой подготовки к экзамену я узнал о компетенциях, о которых даже не думал и не знал, что они нужны: в то время, у меня еще не было проектов достаточной сложности. Я прошел несколько тренингов по 4-10 дней и курс подготовки к сертификации, чтобы окончательно уложить все в голове, а в декабре 2011 года получил свой первый сертификат Certified Project Associate.
Я всегда рекомендую системно подходить к сертификации и пройти обучение, например, в Академии управления WINbd — даже если у вас есть серьезный опыт управления проектами. Такая подготовка помогает системно охватить все нужные знания и убрать пробелы.
Определиться с нишей
Я получил знания и некоторый опыт управления проектами в своей первой компании, дальше мне нужно было выбрать, на каких проектах я хочу специализироваться. Я не сразу пришел к своей нише и много пробовал и взаимодействовал со специалистами из разных стран.
Нетворкинг
Карьера управленца может развиваться в самых разных компаниях и направлениях, а разветвленная сеть знакомств может стать вашим проводником в карьере и поиске проектов. Я начал искать единомышленников, собирать клубы управленцев проектами, обмениваться опытом, искать заинтересованных специалистов.
Когда я начинал карьеру, интересные проекты всегда проходил извне: через привоз и кооперацию со специалистами из Германии, Швейцарии. Упоминание моей сертификации в общении с ними помогало быстрее настроить доверие.
ICB IPMA — международный стандарт, все мы сдавали одни и те же экзамены. Это помогает нам находить единомышленников и партнеров. В любом случае нетворкинг в сообществе — шанс найти хорошие проекты и быть в курсе лучших практик.
Сейчас в мире проектного управления выстраивается хорошая экспертная сеть, а сертификация помогает специалистам находить общий язык и не тратить время на синхронизацию по терминам.
Теперь в России стало больше компаний с качественной реализацией крупных проектов: «Росатом», «Лукойл», «Газпромнефть», СУЭК, «Норникель. Интересных проектов тоже немало: строительство новых дорог, мостов, космодромов, масштабные реконструкции исторических объектов, запуск гидроэлектростанций, интереснейшие проекты в области науки и многие другие.
Широкая специализация
Инструменты управления проектами работают независимо от отрасли — вы можете пробовать себя в разных направлениях. Вам может понадобиться отраслевой эксперт, который поможет адекватно оценить обстановку и делать более взвешенные решения. Например, если вы решили запускать онлайн-платформу, вам нужен айтишник на роль CTO или архитектора в команду.
Я брался за очень разные проекты: управление научными, инновационными проектами (от разработок по очистке отходов до проектов, связанных с космосом), управление крупными мероприятиями на 22 тыс. человек, внедрение корпоративных систем управления в средних и крупных предприятиях (ритейл, оборонка, нефтегаз), пытался применить управление проектами к предпринимательской деятельности. Этот опыт позволил сформировать представление о разных отраслях и цепочках поставок, что пригодилось в будущем.
Непрерывное образование
Чтобы не выпадать из профсообщества, я прошел еще несколько курсов. Например, повышение квалификации «Управление проектами в органах власти: базовые знания» в РАНХиГС, стажировку в инфраструктуре поддержки инноваций и предпринимательства в США (Professional Fellows Program), программу Train the Trainer Blended Learning Project Management в STS Sauter Traininghttps://rb.ru/opinion/project-manager-career/» target=»_blank»]rb.ru[/mask_link]
Как управлять проектами?
Хорошим руководителем проектами можно стать. Великими руководителями проектов не становятся, а рождаются. Степень мастерства определяется вполне определенными качествами человека, некоторые из нас обладают ими, а некоторые — нет.
«Чтобы управлять проектами, нужно разбираться в трех областях: в технологиях, бизнесе и поведении людей», — считает Линда Питингер, генеральный директор People3 — консультационной компании в области работы с кадрами. В идеальном случае нужно быть компетентным во всех трех областях, однако самое пристальное внимание все же следует уделять знанию поведенческих аспектов. «Разбираться в поведении людей труднее всего. Эти знания интуитивны», — добавляет Линда.
Талант. Можно запросто определить, скажем, владеет ли человек языком C++. Но раскопать дремлющий в нем талант руководителя проектов гораздо сложнее. «Управление проектом — это талант. Оно требует от человека умения добиваться желаемого, разрешать возникающие противоречия между людьми, руководителями, соблюдать баланс между личными интересами каждого и планами компании.
Нужно уметь организовать работу, не вызывая раздражения людей», — утверждает Дэвид Фут из компании Foote Partners. «Способность ладить с людьми — главное качество, которое требуется от руководителя проекта», — соглашается Кевин Макгир, проработавший девять лет консультантом по управлению проектами в фирме Primavera Systems. Это не значит, что руководитель проекта должен держать сотрудников в ежовых рукавицах. «Я делю руководителей на ‘чутких’ и ‘нечутких’, последние зациклены на бизнесе и от подчиненных требуют того же», — говорит Йоханна Ротман, президент Rothman Consulting Group.
Ее опыт управления проектами — 18 лет, она преподает в Гудзонском институте Университета Tufts. Поиск. Талантливых руководителей проектов можно найти где угодно — на площадке для игры в софтбол или на пикнике. «Я всегда обращаю внимание на людей, умеющих организовать общественные мероприятия, причем неважно, идет ли речь о лыжном походе или о походе большой компании в ресторан.
Такое поведение демонстрирует возможность объединить людей под флагом движения к общей цели», — говорит Нэнси Джонсон, проработавшая 20 лет в области корпоративного управления проектами. Сейчас она доцент в области управления информационными системами в колледже Университета Metropolitan штата Массачусетс. Общение.
Для ярко выраженного лидерства нужны основательные навыки общения — нужно уметь не ораторствовать, а устанавливать взаимосвязи между людьми. «Необходим такой сотрудник, который в состоянии собрать людей вместе», — говорит Питингер. Настоящий руководитель проекта находит способ донести свое видение до каждого. «Одним достаточно сказать несколько обычных слов, — говорит Ротман, — другим надо обрисовать целую картину ожидаемого.
А кому-то нужно все разжевать по кусочкам. Как бы там ни было, все должны войти в свой привычный ритм работы». По мнению Джонсон, руководителям проектов свойственно интуитивное понимание существа дела, благодаря которому они быстро включаются в работу. «Когда я начинаю что-нибудь объяснять им, достаточно нескольких фраз. Они сами интуитивно понимают, что должно быть дальше», — считает она.
Другим ключевым аспектом общения является умение находить у людей отклик. «Они должны уметь вдохновлять людей на лучшее, помогать им раскрыться», — говорит Джим Освальд, руководитель проекта с 20-летним стажем, занимающийся консалтингом в области руководства проектами в должности вице-президента компании Project Management Solutions. По словам Ротман, для этого необходима вера. «Руководители проектов действительно верят в то, что их сотрудники стремятся хорошо выполнить свою работу, и хотят помочь им в этом, — считает она. — Они сами не делают ошибок и не думают, что в отношении людей нужно закручивать гайки».
Не забывайте об умении внимательно слушать. «Ищите эффективных и активных слушателей, — советует Освальд. — Руководители проектов должны уметь слушать, что говорят другие». Особенно важна способность видеть вещи с точки зрения других, уверен Бил Бергел, руководитель проекта из FedEx.
Он пытается найти такого человека, который «был бы способен сформулировать точку зрения каждого, сделать ее понятной для других». Для эффективного общения в рамках проекта необходимо также умение «видеть насквозь». «От руководителя проекта требуется способность задавать вопросы и не выглядеть при этом чужаком, умение слушать и замечать обычные разговоры людей и видеть то, что происходит в действительности», — считает Денис Джонсон, помощник вице-президента страховой компании USAA.
Джонсон выработал в себе такую способность за 25 лет собственного опыта управления проектами. Он приводит следующий пример. «Иногда кто-то все время кивает головой в знак согласия, но я-то знаю, что он вернется к своим и спросит: ‘Не знаете, что он от меня хотел?’ А другой начнет задавать вопросы следующего уровня, чтобы показать, что он уже все усвоил. Я вижу все это по глазам.
Нужно уметь все это видеть». «Важно уметь получать от людей информацию», — добавляет Бергел. А это может потребовать определенного присутствия духа. «Когда кто-нибудь задает начальнику вопрос, остальные сразу начинают вслушиваться, — говорит он. — Человек должен иметь мужество задать нужный вопрос, даже если это может показаться глупым, ведь если вопрос не задать, это может негативно отразиться на ходе выполнения проекта».
В конце концов, считает Макгир, это попурри способов организации общения предполагает некоторый налет красноречия, свойственный продавцам. «Вам нужны люди, способные проповедовать, действовать в рамках вашего проекта с настойчивостью коммивояжера, — говорит он. — Чтобы проект оказался замечен, вы должны уметь ‘продавать’ его достоинства вышестоящему руководству. В этом случае у вас появится больше шансов получить необходимое, когда это потребуется».
Искусство убеждать. Из способностей руководителя проекта к общению вытекает следствие, которое можно рассматривать как «пробу степени его величия» в этой роли.
Речь идет о способности влиять на людей, ему не подчиненных. «В ИТ-подразделениях руководитель проекта несет ответственность за реализацию, но нередко не имеет особого веса в выделении ресурсов, — говорит Макгир. — Внутри организации он получает ресурсы на общих правах». «Найти людей, способных повлиять на других и обеспечить себе беспроигрышную ситуацию, непросто, — сетует Питингер. — К примеру, настаиваете на сроке в 60 дней, но знаете, что реально можно говорить только о 120. Каким образом оказать влияние на человека, от которого зависит ваша будущая карьера? Хорошо, если бы руководители проектов были способны оказывать такое влияние». Как правило, такие люди умеют создавать и поддерживать атмосферу сотрудничества. Это критически важно для проекта, потому что руководитель зачастую вынужден работать сразу со многими людьми как в компании, так и вне ее. «Ищите людей, возводящих мосты, а не стены», — советует Макгир.
Великодушие. Великие руководители проектов разделяют с остальными успех и не боятся взять вину на себя. «Ищите того, кто хвалит других, кто не любит говорить ‘я сделал’, а говорит ‘мы вместе сделали’, — рекомендует Нэнси Джонсон. Ищите такого руководителя проекта, который не требует, чтобы весь мир крутился вокруг него».
Например, обратите внимание на людей, готовых делиться со своими коллегами полезными знаниями и умениями. С другой стороны, такое великодушие делает руководителей проектов доступными людьми. «Это не обязательно означает, что сотрудники должны пить вместе с такими руководителями пиво.
Люди не должны бояться с ними заговорить, — считает Ротман. — Они не обвиняют других, попав в сложную ситуацию, а пытаются понять, почему так получилось и как найти выход из положения». Видение. Великие руководители проектов понимают причины и следствия событий — просто потому, что они в состоянии сказать, что работает, что нет и почему.
Понимание сути позволяет им предвидеть. «Руководитель проекта, которому сопутствует удача, часто знает все, что произойдет с самого начала работ и до конца, — говорит Бергел, — в том числе и то, что касается существующих рисков. Если спросить, возможно ли выполнить проект за указанный срок, кто-то скажет ‘да’, кто-то скажет ‘нет’.
Однако ваш настоящий алмаз в груде неограненных камней скажет примерно так: ‘Ну, если вы решите проблемы A, B и С, то тогда. ’» Умение предугадывать развитие событий позволяет спланировать действия при возникновении непредвиденных обстоятельств. «Хороший руководитель проекта предусматривает наихудший вариант развития событий, — уверена Нэнси Джонсон. — Он задает себе вопрос, что нужно делать, если произойдет то или иное». Гибкость.
Великие руководители проекта на ходу подправляют свои действия под требования, вытекающие из необходимости достижения конечной цели. По словам Ротман, «помощь может понадобиться и с передней линии продвижения вперед, и посередине, и в форме подталкивания сзади. Они меняют свое местонахождение в зависимости от того, с кем общаются в данный момент и что конкретно сейчас нужно».
Чувство юмора. Чтобы работать в том сумасшедшем мире, в котором они живут, великие руководители проектов должны обладать чувством юмора. «При работе над проектом могут случиться настолько несуразные вещи, что нередко не остается ничего другого, кроме как рассмеяться и продолжать работу», — считает Бергел. Не доводить до пота.
Хотя зрелище артиста, вращающего одновременно 15 тарелок в программе Эда Салливана, возможно, и наведет вас на мысль включить его в команду разработчиков, делать этого не стоит. Люди такого рода способны лишь довести проект до кризиса. Поищите другого парня — откинувшегося с чашкой кофе на спинку кресла и положившего ноги на стол. «Вам нужен человек, который, подобно утке, — говорит Нэнси Джонсон. — внешне совершенно спокоен, но по сути ‘гребет изо всех сил’». «По-настоящему великие руководители проектов как, будто ничем не заняты, — соглашается с ней Ротман. — Они делают дела так, что никто не воспринимает это как работу. На самом деле они думают».
Что мешает стать великим?
- Супергерой: никто, кроме него, работу сделать не сможет.
- Уборщик: находит удовольствие в ликвидации беспорядка, нередко им самим произведенного.
- Сверхоптимист: всегда обитает на краю нирваны, но дамба всегда находит способ разрушиться.
- Перст указующий: отвергает обвинения, принимает поздравления.
- Смертник в одиночном окопе: питается пиццей и живет в офисе 72 суток кряду, но — Боже мой! — он же член команды!
- Пожарный: находит больший интерес в тушении пожаров, а не в их предупреждении.
- Мученик: растет в своих глазах от перенесенных страданий.
Источник: delovoymir.biz
Как управлять бизнес проектами
В статье Вы узнаете, чем отличается управление бизнес-проектами от управления бизнес-планами. Почему время играет наиважнейшую роль в управлении проектами и какие другие критические параметры-критерии управления проектами существуют.
Также мы поговорим о дополнительных факторах, влияющих на качество управления бизнес-проектами, о том, как вовремя попасть в нужную точку времени, научиться определять уровень компетенции для тех людей, которые будут заниматься абстрактным проектом.
Ещё одним важным вопросом, на который вы найдёте ответ в статье, являются модели делегирования обязанностей, а также создание мотивов для достижения поставленных целей.
Управление бизнес-проектами – что это?
Всё, что касается бизнес-проектов, эта штука называется: управление критическими параметрами. Это такой себе редукционизм, назовём его умным редукционизмом. Чтобы эффективно управлять бизнес-проектами, всё нужно свести к определённым критическим параметрам, нарушение которых ставят под угрозу выполнение-реализацию управляемого проекта. Нет параметров = нет проекта.
Отсюда все эти идеи дедлайнов и всего остального. И это правильная наколка на нужный вектор.
Самый важный критический параметр
Время – это самый главный критический параметр в любых проектах. Время – это самый главный, единственный в своём роде параметр, то есть без него вообще ничего не снимается. Назовём этот критерий базовым, основным, точкой отсчета.
Дальше за ним, за главным критерием управления проектами идет второй критический параметр любого проекта – это компетенции участников. Если компетенции участников достаточные для уровня проекта, то даже недофинансированность или недоресурсность всё равно делает проект вполне реализуемым, и примеров тому масса.
Все фильмы, все боевики – это про то, когда компетенция одного или нескольких человек превосходят сложность ситуации. Вроде они голые, босые, без ничего, а всё же с помощью смекалки, умения решать задачи и согласованной работы, умения ладить с другими людьми, договариваться и поддерживать контакты и продуктивные отношения, умения руководителя группы любой внутренний конфликт между участниками в этом коллективе тут же и сразу же направлять на решение общей для всех проблемы, и от умения всего остального, что зависит уже от темы, сферы и контекста проекта – вот при таких soft skills, группа участников проекта сообща лихо превосходят все проблемы, которые стучатся в их жизнь. Лет 70 фильмы были именно про это, и вестерны тоже.
Это и есть параметр необходимой компетентности участников для проекта.
И есть третий критический параметр-критерий управления проектами – это качество взаимодействия между участниками проекта, и как следствие, параметры качества управления проектом через управление отношениями между людьми в проекте. Это извечная идея о том, что «команда звезда побеждает команду звезд», или эта же фраза по-другому: «система бьет класс». То есть, отлично сыгранные середняки побеждают команду, состоящую из звезд первой величины, и это часто и происходит.
Вот это были три ключевых параметра управления проектом почти любой сложности. Если сфокусироваться на этих трех параметрах – многое может получиться.
Другие критические параметры
После того, как мы вывели время за скобки, а точнее подвели его, как общий знаменатель под все параметры, то тут же главным вторым параметром стала компетентность, причем не только личная, сколько групповая, то есть, ладят ли члены команды внутри между собой, тогда, чтобы ладить – выясняется, что нужно, чтобы компетенции участников хватало на взаимодействие друг с другом, то есть, на доброту.
Оказывается, доброта – это тоже часть компетентности. Социальный интеллект, сочувственный интеллект, эмоциональный интеллект, притягательность, контактность, рукопожатность, надежность, незаносчивость, отсутствие высокомерия, отсутствие обидчивости, умение прощать, эмпативность, умение налаживать контакты, умение договариваться, умение слышать другого, умение слушаться себя и другого, умение координировать свои действия, заблаговременность, продуманность, тщательность, отсутствие эгоцентризма и звездной болезни, отсутствие необходимости доказывать.
Нехилая такая себе доброта получилась. А ведь это всего лишь обычная теплая бабушкина доброта к внукам и внучкам.
Так вот, выведя за скобки время и компетенции участников проекта, вот тут, дальше мы выводим два-три других критических параметра, которыми мы начинаем управлять. Чаще всего, то есть, 9 из 10, эти три параметра выглядят, как:
а) время;
б) деньги;
в) качество.
А уже внутри времени лежат параметры компетенции, ибо если компетенции участников достаточные – это сильно экономит время в проекте и проекту.
Трёхлучевая звезда
Все анекдоты про управление проектами обычно идут в пользу того, что вот у нас в наличии трёхлучевая звезда. Ну, то есть Вы нажимаете: хочу высшее качество. Да, тогда, надо влить ещё время и ещё деньги и этим выйти за сроки и бюджет проекта.
Мол, если я хочу больше качества – то я трачу больше денег и больше времени.
Не, вот теперь, я хочу время ускорить, мне бы поскорее бы, некогда ждать, я хочу получить выигрыш по времени, сжать время, получить всё побыстрее – а, ладно, тогда надо понизить качество, и резко повысить количество затрачиваемых на это всё денег.
А вот теперь, я хочу денег поменьше дать, хочу сэкономить на всём этом – ладно, ок, не вопрос, тогда понизим качество и вольём побольше времени. Вот и всё.
Вывод таков: Нельзя один параметр проекта улучшить, не ухудшив два других.
Определение уровня компетенции для тех людей, которые будут заниматься проектом
Для определения уровня компетенции необходимо обратить внимание на две вещи:
Первая вещь. Трек-рекорд, то есть заглядываем за спину этому человеку и смотрим, делал ли он это накануне, умеет ли, справлялся ли он с этим накануне. Потому что могут быть такие вещи, которые не делал вообще никто пока. А в данной ситуации мы говорим, есть ли у него предметный опыт по решению подобных задач.
Допустим, мы приходим к мнению, что да, есть и мы этого человека можем использовать, потому что он хороший. Ну, всё, весь ответ на вопрос. И вторая часть ответа на вопрос. Это хочет, может, будет. То есть, если он это уже один раз делал.
Это и есть Вторая вещь. Хочет. Может. Будет.
Я Вас прошу: «Сварите борщ». Если Вы борщ ни разу не варили, а варили, допустим, уху, то вероятность борща 50%. Скорее всего, будет борщ, но он может получиться какой-то странный. Тогда получается, я Вас спрашиваю: «Вы хотите делать борщ?» По мере того, как Вы изыскиваете ресурсы времени, и всего остального, я понимаю, что Вы его делать хотите или не хотите.
Теперь я задаю Вам вопрос: «Вы можете? Вы сейчас в ресурсном состоянии, чтобы сделать этот борщ? И прямо сейчас». И если Вы отвечаете мне «да», то теперь я Вам задаю ещё один вопрос: «Вы будете его делать? Ну, Вы готовы приступить сию же секунду?» Вы говорите: «Да».
Всё. Вопросы кончились. … Можем начинать. Погнали!
Особенности делегирования задач
На модели «Хочет» — «Может» — «Будет» – лучше всего происходит делегирование. Делегирование – это самая высокая и качественная форма управления проектами. Когда-то в государственном управлении это называлось наместничество.
Вам делегируют территорию или министерство – и Вы его курируете полностью. Ну, отвечаете за него полностью. Головой, тюрьмой, каторгой. Жизнью своей. Теперь не столь кровожадные времена.
Когда и если мы понимаем, что делегирование – это: а) постановка задачи + б) доверие, то тогда «хочу-могу-буду» приобретает явно более наполненный смысл.
1. Тогда «Хочу» становится: ищет средства или ищет причины.
2. Тогда «Могу» приобретает такие формы: 2.а) Инициатива и/или поиск решения; 2.б) Ясность понимания – может повторить задание; 2.в) Предыдущая результативность.
3. Тогда «Буду» становится: а) Обеспеченность ресурсами, временем и информацией; б) Смог бы ли я при таком положении выполнить сам это же задание?
Мотив достижения при делегировании – мотив достижения результата – это будущие выгоды исполнителя. Если нет заранее согласованной выгоды прямой и опосредованной у исполнителя – никакого делегирования не произойдет. В принципе.
Если будет высокая степень неопределенности в ходе исполнения проекта и прогноз выхода на успешный результат проекта будет туманным, то тогда – А) будем её решать ведением резервов из того, что мы уже знаем, как критические ресурсы – это статистика прошлых неудач. Плюс: Б) введём риск менеджмент и все виды хеджирования рисков и страховок. «Глаза боятся, руки делают». Но делают мало, умно и там, где надо.
Прогнозируемый результат реализации проекта: результат равен самой слабой компоненте, изложенной выше. «Там, где тонко, там и рвётся». И пока мы не нагрузим проект ходом его исполнения, мы не можем знать, с чем мы столкнем на практическом контексте. То есть, теоретически и кабинетно мы это предположить можем, но пока не отправимся в путь – план не начнет преображаться в реальность за счет контекста.
Вот, если говорить о боге – то бог – это контекст. Всё остальное это планы, и способы реакции на контекст. Причём бог с обеих сторон – и изнутри Вас наружу, и снаружи внутрь Вас.
Хотите выйти на новый уровень взаимодействия с деньгами и понять, как добиваться лучших результатов в бизнесе?
Подпишитесь на рассылку новостей проекта «Владимир Любаров. Психология успеха» и Вы будете первыми в курсе новостей.
Источник: lyubarov.com