Если задуматься, то положение проджект-менеджера зависимое . Ответственность за проект на нём, а проект делают другие ребята. Это нервирует.
В реестре рисков команда могла бы быть в первых строчках. Предположим, мы можем её выбирать или растить, если работаем одной командой над несколькими проектами. Кого бы мы позвали на ограбление века в свой проект?
Поговорим не о структуре команды или распределении ролей, а о личных качествах , на которые мы, как правило, не обращаем пристального внимания. Однако успех проекта зависит от них напрямую.
Не трать моё время
Время – священный грааль проджекта. Оно невосполнимо, это всегда дефицитный ресурс. Нормальный менеджер стремится тратить как можно меньше времени на то, чтобы добиться от человека нужного результата. Поэтому в команде мечты должны быть люди, которые могут делать свою работу быстро и могут сокращать время работы проджекта .
Делать свою работу быстро – это про компетентность, тут, в целом, всё понятно. Сокращать время – вот тут интересно.
Сетевой маркетинг — где брать людей? Как привлечь людей в сетевой бизнес? Мария Азаренок
Я, в роли проджекта, ставлю задачи исполнителям, и на постановку задачи и на контроль её выполнения я могу тратить разное время. Чем более абстрактную задачу может переварить исполнитель, тем он ценнее .
- У нас есть проблема, её надо решить.
- У нас есть проблема. Нужно проанализировать данные, найти причину и устранить ее.
- У нас есть проблема. Нужно проанализировать данные (данные взять вот отсюда). В массиве данных обращать внимание на вот эти параметры. Найти причину и устранить.
- У нас есть проблема. Нужно проанализировать данные (данные взять вот отсюда). В массиве данных обращать внимание на вот эти параметры. Для интерпретации данных воспользоваться вот этим гайдом. Посмотреть вот эти примеры, там решалась похожая проблема. Результат выполнения представить вот по такому шаблону.
Здесь следует отметить обратную сторону (вот это вот « Без ТЗ результат ХЗ »). Абстрактно поставленная задача предполагает ясную, чёткую цель , но не детализирует путь достижения этой цели. Т.е. все должны понимать, что мы грабим казино, а конкретно ты, Лайнус, должен украсть шифры от системы безопасности. Как ты это сделаешь – выбирай сам.
Все разные
Классно, когда мы на одной волне, понимаем друг друга с полуслова, смотрим в одну сторону, разделяем общие ценности. Классно, когда в команде такие как ты.
На самом деле нет. Это быстрый способ запороть проект. В команде должен быть дотошный, придирающийся ко всему скептик, мечтатель, работяга, любитель новинок, ретроград . Проджекту с такой командой работать сложнее, потому что нужен свой подход к каждому, возможны конфликты в команде и прочее (пригодятся те самые soft skills). Но пёстрая команда увидит больше потенциальных проблем, сформирует объёмное видение проекта, результат будет качественнее.
Сетевой маркетинг/МЛМ — где брать/искать людей? Как привлечь людей в сетевой бизнес? SMM
Подробнее про эту идею можно почитать, например, у Р.М.Белбина в двух его книгах «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» и «Типы ролей в командах менеджеров».
Все одинаковые
При том, что вокруг нас собрались такие разные личности, хорошо бы, чтобы команда разделяла общие ценности (то есть мы все одинаково понимаем, что есть добро и зло ).
Для вновь созданной команды можно проговорить это на первых встречах и/или оформить письменно.
Там могут быть написаны очень разные вещи, от «Не создавай лишней работы коллегам» до «Логически не связанные участки кода отделяй пустыми строками».
Зачем это нужно? Во-первых, общие ценности формируют чувство команды, значит, работать комфортнее . Во-вторых, зная правила, работать быстрее . А быстрее – это то, что нужно каждому проджекту.
Сказал – сделал
Очень важное свойство. Казалось бы, очевидное, но далеко не у каждого встречается. Если человек берёт задачу, он вернёт оговоренный результат в оговоренные сроки . Если возникнут трудности, то он сообщит о них как можно раньше .
Сообщить о проблеме часто мешает страх. Мы живем в мире «успешных людей», а тут ты такой не справился. Задача проджекта – создать атмосферу поощрения осознанности. Т.е. за ошибки не ругаем, ругаем за замалчивание проблем .
Давайте сделаем лучше
Есть два типа людей. Один – « Этого не было в ТЗ », второй – « Вот эту фичу лучше сделать по-другому ». Второй принесет проекту больше пользы (при условии, что он готов обсуждать решение, а не просто делает всё, что ему вздумается 🙂 ).
С проактивными людьми вы получаете дополнительные инструменты контроля проекта, новые идеи, свежий взгляд на проблему. С учётом того, что мы собрали разные типажи (см. «Все разные»), мы получаем мощное оружие в борьбе с любыми трудностями.
Если у вас есть команда, и вам кажется, что она недостаточно проактивна, не спешите с обвинениями, а сначала посмотрите, как вы ставите задачи . Формулировка должна содержать бизнес-логику, грубо говоря, исполнитель должен понимать, зачем он это делает .
Плохая задача: «разместить форму авторизации в правом верхнем углу страниц сайта».
Хорошая задача: «Мы создаем личный кабинет. С его помощью мы рассчитываем увеличить среднее количество заказов на покупателя. Оформляя заказ через личный кабинет, покупатель получает дополнительные бонусы. Нужно разместить форму авторизации в правом верхнем углу страницы».
В первом случае вы получите ровно то, что просили. Во втором вы можете получить что-то вроде «а давайте в форме напишем текст, объясняющий, чем покупателю полезен личный кабинет, чтобы повысить количество пользователей сервиса». Или даже что-нибудь, не связанное с задачей напрямую, типа «можно ещё в письме с заказом, сделанным без регистрации, добавить яркий блок про личный кабинет и бонусы». Ради такого стоит потратить лишнее время на объяснение сути задачи .
Так что же это за команда мечты?
Напрашивается очевидный вывод – любой проект можно сделать, если в команде зрелые, адекватные личности с общими ценностями . И менее очевидный – работать они с тобой будут, если ты сам не менее зрелый и адекватный . Так что смотреть надо в обоих направлениях.
Интересно, что если команда далека от мечты, проджект должен компенсировать это расстояние своими временем, знаниями, опытом. И чем больше это расстояние, тем больше забот у проджекта. Вот тут рождается pm-фольклор и все эти шуточки про седативные.
И самое важное
А самое важное – делать всё вовремя . Вот решил и сразу сделал. Пока я писала эту статью, отвлекаясь на «более важные дела», в PMClub прошел вебинар «Как я подбирал команду», где Евгений Горшков всё разложил по полочкам и даже рассказал, где искать команду мечты и как ещё до начала сотрудничества понять, что это именно ваш человек.
Так что вооружайтесь методиками и делайте , пока казино не ограбил кто-то более расторопный.
Источник: pmclub.pro
Как собрать команду в бизнесе? Три человека, без которых любой бизнес не выживет.
Многие бизнесмены, начиная свой путь, или при переходе на новый уровень сталкиваются с проблемой подбора людей в свою команду. Тут делается много ошибок, из-за которых потом начинаются раздоры в компании, и, казалось бы, друзья из единомышленников превращаются во врагов. Сталкивались с таким?
Все дело в том, что в самом начале пути необходимо определиться с ролями которые будут выполнять члены будущей команды и назначить на каждую роль нужного человека. Я поделюсь с Вами методикой из продвинутого курса Тони Роббинсона.
Все дело в том, что Тони, как никто другой умеет показать всем, что проблема роста компании всегда определяется личностными качествами и навыками руководителя компании. На семинары и тренинги Тони Роббинсона приезжают люди, чьи компании существуют десятки, а то и сотни лет и имеют миллиардные обороты.
Но Тони поднимает этих людей из зала, задет им несколько вопросов, после чего сам герой и все в зале признают, что именно этот человек не дает расти компании, так как не готов менять свои взгляды, а без этого компания расти просто не может. То есть именно руководитель является «узким бутылочным горлышком», которое не дает двигаться к новым целям. Пара примеров из моей практики.
Собственник компании, он же генеральный директор, отказывается от делегирования функции управления финансами, так как беспокоится за свои деньги. В итоге, не имея достаточного образования и дисциплины, каждый раз закрывая большую сделку, средства идут не на оплату заказа клиента на заводе, а уходят на побочный проект, чтобы обернуть их прежде, чем отправить по назначению.
Как вы думаете, что происходит дальше? Конечно, средства из авантюры не оборачиваются с нужной скоростью, идет просрочка заказчику на месяц, а то и полгода, отношения с заказчиком разрушены. Из-за постоянных кассовых разрывов сотрудники получают зарплату с задержками на 2-3 месяца, лучшие уходят. На выходе имеем недовольных клиентов и сотрудников. И так в течение 8 лет.
Что было бы, если бы на кассе сидел финансовый директор с нужными полномочиями. Хороший финансист никогда не позволил бы, заниматься нецелевым расходованием средств и «переморщившись» один год, компания постоянно расширяла бы своих круг постоянных клиентов, снижая тем самым расходы на привлечение новых. А на прибыль этого года, можно было бы заниматься авантюрами без ущерба для компании, все сотрудники и клиенты получали бы вовремя то, что они должны получать от сделок, все улыбаются, компания растет. А у Вас в компании такое случается?
Итак, методика Тони Роббинсона… Как подбирать людей в команду.
Существуют три роли для руководителей, сейчас Вы узнаете кто Вы
- Свободный художник
- Лидер
- Предприниматель
В России, Тони об этом не знает, есть еще один тип, он называется «барин». Это человек, который формально держа все полномочия в своих руках, периодически появляется в компании, чтобы забрать выручку и «высечь» своих «холопов». Именно так он относится к своей команде, которая его кормит. К счастью, такие компании все чаще закрываются, не выдерживая конкуренции.
Не нужно путать «барина» с предпринимателем, который делегировал все полномочия наемному руководителю, а себе оставил только право имущественных решений и крупных сделок более 5-100 млн. руб. – это другое. Пройдемся подробнее… Свободный художник – человек, который является профессионалом в нише компании и идейно вдохновляет новые и текущие проекты.
Он способен генерировать новые идеи и подходы, способен «разрулить» любые моменты, связанные с неграмотным техническим исполнением работы в проекте, ускорить выполнение проектов. Примером может быть Билл Гейтс или Стив Джобс, которые вникали в детали каждого проекта и принимали решения по каждому шагу при разработке своих продуктов.
Художники – перфекционисты, они будут полировать проект до блеска или пока не «получат по рукам». Лидер – человек, который способен управлять командой, он же вдохновляет команду на пути к большой цели.
Это идеальные руководители, которые могут организовать людей и распределить их между текущими проектами и задачами, лидер спокойно может принять решение об увольнении или принятии на работу новых сотрудников, если этого требует ситуация. Он склонен планировать делегировать и контролировать работу.
Для реализации планов лидера никогда не хватает только его лично ресурса, он мыслит всегда масштабно. Таких людей на самом деле не очень много. Предприниматель – это член команды, который любит контролировать финансовые потоки. Ему все равно, какой классный продукт можно произвести, он сразу считает прибыль или убытки от проекта. Предприниматель – это человек, который прежде чем принять решение будет сидеть и щелкать по калькулятору полчаса, а то и больше.
Для чего в команде все эти люди?
Без наличия трех вышеуказанных типов личности, любой проект будет «лихорадить» из стороны в сторону. Давайте разберемся почему? Предприниматель будет постоянно считать, и, в итоге, из-за его пессимизма компания не будет развиваться.
Свободный художник «зашьется» в работе вместе с подчиненными, в итоге компания не будет расти так как, 90% работы будет делать он сам, остальная команда сотрудников будет заниматься всем чем угодно, только не продуктивной работой, при этом исправно получать зарплату. А если они на проценте, то коммерческий провал любого проекта «выжгет команду» Лидер, может организовать любую толпу в строй, который идет в правильном направлении, но без предпринимателя он будет постоянно лезть в авантюры, которые будут приносить убытки компании, а без свободного художника, будет затруднено управление ленивыми технарями, так как они будут постоянно замедлять работу, ссылаясь на некомпетентность остальных сотрудников компании.
Конечно, кто-то прочитав эти строки узнал себя в разных ролях. Да это так, люди могут совмещать роли, но имеют ярко выраженную одну роль. Тот же молодой Стив Джобс в определенный момент открыл свою компанию и вынужден был стать предпринимателем и лидером для своей команды, не смотря на то, что ему было ближе программирование. Но, дальше он уже подбирал себе в команду людей, которые компенсировали его более слабые стороны. Ведь, не Билл Гейтс ни Стив Джобс не являлись с какого-то времени управляющими в своих компаниях, на смену им пришел подготовленный профессиональный менеджмент, а экономисты просчитывали рентабельность проектов, а создатели этой структуры могли в это время оправлять проектами изнутри, при этом сохраняя за собой всю полноту власти владельцев компании.
Что будет если команда несбалансированна?
Если в команде будет несколько лидеров, то согласия в команде не будет никогда, в итоге компания распадется. В команде должен быть один лидер, он должен управлять всеми остальными. Команда, перенасыщенная предпринимателями, будет постоянно глушить все новое и хорошее не желая расставаться с деньгами. Что касается свободных художников, их можно иметь и несколько, но развести их по разным проектам, чтобы они не воевали друг с другом.
Взгляните на то, какую команду собрали Вы?
Подумайте от кого нужно избавиться, кого принять в команду, а может, кому то поменять фронт деятельности на более комфортный. Если человек увлечен созданием продукта, то не нужно его заставлять увольнять людей и выдавать им зарплату. А если он любит считать деньги, то не нужно делегировать ему принятие решений о закупке нового оборудования для художника. Ведь он купит лопату вместо экскаватора или наоборот, посчитав, что экскаватор накопает больше ям, купит его вместо лопат, которые так нужны сейчас рабочим :). Мои примеры утрированы для большей наглядности, но не лишены смысла.
Резюме
Источник: bizness-max.ru
Как собрать команду под стартап
Георгий Соловьев, основатель и генеральный директор компании Skyeng, поделился своим опытом хантинга и сформулировал 5 главных правил, которые помогут избежать ошибок при выборе специалистов на проект.
Простоe подключение, удобная интеграция, 20 способов оплаты. Подключите приём платежей через ЮKassa.
Идея создать онлайн-школу возникла у Георгия во время его обучения на втором курсе МФТИ: чтобы попасть на стажировку за границей, нужно было сдать экзамен по английскому языку. На тот момент стоимость индивидуального урока с репетитором в Москве была несопоставима с размером студенческой стипендии, поэтому Георгий принял решение заниматься дистанционно.
Платформ типа Skyeng тогда не существовало, и в качестве канала коммуникации с преподавателями из Чебоксар и Америки он выбрал Skype. Вскоре стало ясно, что подобная система обучения имеет свои недостатки. Георгий увидел возможность изменить способ преподавания и сделать английский язык доступнее.
Опишите профиль сотрудника
Георгий решил искать будущих коллег среди студентов МФТИ. Для начала он составил список из своих однокурсников, затем — из студентов на год младше и на год старше. Каждому человеку Георгий дал краткую характеристику, чтобы выявить сильные качества и соотнести профиль кандидата с образом потенциального сотрудника. В команду искали операционного директора, продакт-менеджера и IT-разработчика.
На первую позицию Георгий выбрал отличника, который умел организовывать рабочий процесс и всегда вовремя сдавал домашние задания; на вторую — человека, который допускал ошибки, но обладал хорошей интуицией; на третью — того, кто был готов развиваться в сфере программирования и в дальнейшем нанимать IT-специалистов.
В течение года Георгий возглавлял команду из четырех человек. Но продвинуть проект было сложно: люди не хотели слушать неопытных студентов и не верили, что те могут чему-то научить. Возникла потребность найти лицо бренда, и таким человеком стал Александр Ларьяновский — директор международного развития и член Совета директоров Яндекса, который проинвестировал в проект.
Откажитесь от топ-менеджеров из корпораций
Примерно половину проинвестированных в проект денег Георгий потратил на поиск и найм топ-менеджеров, которые не продержались в компании и полугода, так как не смогли сработаться с коллективом. Георгий понял, что сотрудник с заработной платой в 20–25 тысяч рублей мог сделать больше и лучше, чем ведущий менеджер с окладом в 150–180 тысяч. Оказалось, что человек из крупной компании, который был успешен на предыдущем месте работы и имел хорошие рекомендации, не мог выдавать нужный результат. Подобных кейсов в команде Skyeng было около десяти. Среди них — найм операционного директора.
Первая задача, которую Георгий поставил новому сотруднику, состояла в том, чтобы стабилизировать процессы в компании и построить систему управления. Операционный директор начал работу с отрисовки структуры компании. За основу он взял информацию из стандартного учебника по менеджменту. На схему у операционного директора ушел месяц.
Чтобы она заработала, Георгий приобрел CRM-систему — еще месяц-полтора ушло на то, чтобы детально описать процессы. Спустя 5-6 месяцев качество работы сотрудников не повысилось, а количество контента на платформе осталось прежним. За все это время в онлайн-школе появилось всего 15 новых уроков и несколько незначительных проектов.
Эту же задачу Георгий решил поручить сотрудницам, которые работали с ним с первых дней основания компании. Они не стали рисовать структуру команды и прописывать процессы — просто завели таблицу в Excel и попросили коллег ежедневно записывать в нее результаты работы. Благодаря новой системе отслеживания задач, за три месяца на платформе появилось более 100 уроков. Это значит, что за неделю сотрудницы готовили больше курсов, чем операционный директор за месяц.
Сначала процессы, потом — система
Структура компании за следующие полгода поменялась несколько раз и на выходе не имела ничего общего с первоначальной. Оказалось, что строить систему нужно только тогда, когда все бизнес-процессы внутри компании отработаны и доведены до автоматизма. Описывать и утверждать бизнес-процессы, когда вы сами их не понимаете, — пустая трата сил, времени и денег.
Выстраивайте систему, если планируете стремительный рост компании или хотите минимизировать человеческий фактор. В отличие от владельцев малого и микробизнеса, крупные корпорации нанимают людей под уже существующую систему, чтобы лучше контролировать бизнес-процессы в региональных точках. Кроме того, благодаря использованию системных инструментов, найм нового руководителя в меньшей степени скажется на качестве работы сотрудников.
Берите в команду сильных людей
Операционный директор не справился с поставленной задачей, поэтому Георгий уволил его. Тем временем работы становилось больше: без сильного руководителя сотрудники не могли оперативно решать проблемы.
Понимание того, что на исполнение обязанностей не хватает физических сил, стало переломным моментом: Георгий начал подходить к найму иначе, внимательно оценивая кандидатов на руководящие должности. Главными критериями стали профессионализм, коммуникативные навыки и высокий уровень мотивации. Новое правило сработало — бизнес стал расти быстрее.
Увольняйте руководителей, чьи сотрудники не развиваются
Система ценностей компании зависит от стадии ее развития. Например, крупная корпорация не проживет без совета директоров и трех ступеней менеджмента, а стартапу такая сложная система управления, наоборот, не нужна.
На ранних стадиях главными ценностями новой компании являются эффективность и стремительность изменений, поэтому топ-менеджеры должны обладать следующими компетенциями: гибкость, ориентированность на быстрый и краткосрочный результат, готовность к изменениям и умение управлять ими.
На стадиях позже в приоритете профессионализм, командная работа и обучение, поэтому управленец должен быть экспертом, который умеет создавать системы и мыслить стратегически.
В кризис компания нуждается в руководителе, который умеет принимать быстрые и нестандартные решения. Основная задача управленца в этом случае — оптимизация затрат.
Самый главный критерий при выборе нового руководителя — его умение нанимать сильных специалистов. Георгий понял это на собственном опыте. Новые руководители «душили» подчиненных с потенциалом, если такие появлялись в их команде, потому что в первую очередь видели в них соперников. Уволить такого руководителя — лучшее решение, которое может принять владелец компании. Независимо от того, на каком этапе становления находится компания, занимайтесь образованием вашего персонала.
Итоги
Чтобы собрать команду под стартап:
Источник: yookassa.ru