Запуск стартапа — дело хлопотное и рискованное. Успех предприятия зависит в том числе от качества воплощения идеи. А для этого нужна команда единомышленников. Рассказываем, каких профессионалов стоит брать в стартап
Деловая среда Платформа знаний и сервисов для бизнеса
Зарегистрируйте бизнес бесплатно и без визита в налоговую
В чем особенности стартапов
Стартап — это бизнес, который основан на инновационной идее или усовершенствовании уже имеющейся. Он направлен на решение какой-либо конкретной проблемы и находится на стадии запуска или подготовки к нему. Данная модель организации проекта отличается подвижностью. Она может меняться в зависимости от ситуации на рынке, реакции потребителей на новый продукт. Основные особенности стартапа — инновационность и технологичность.
От сотрудников такого проекта требуется высокая скорость работы и выполнение множества обязанностей. Их перечень может расширяться при необходимости выполнения задач из смежных профессиональных сфер. У каждого участника команды большая нагрузка.
Как собрать сильную команду? Типы сотрудников, которые сделают ваш бизнес выдающимся.
На начальном этапе развития стартапы требуют материальных и трудовых вложений без гарантии быстрой окупаемости. Поэтому фаундеры на стадии запуска бизнеса не могут спрогнозировать, как долго продержится их дело и с какой периодичностью они будут способны в ближайшее время выплачивать зарплату участникам своей команды. Данная модель бизнеса не предполагает четкой служебной иерархии. Особенность стартапов заключается в отсутствии бюрократии, в возможности проявления инициативы каждым отдельным сотрудником в целях реализации одной общей идеи.
Какие люди подходят для работы в стартапе
Из сказанного выше следует, что работа в стартапах подходит:
- молодым специалистам с профессиональными навыками в определенных областях;
- готовым быстро обучаться, систематически перерабатывать и выполнять большое количество разнообразных задач;
- осознающим, что высокий заработок на старте создания компании маловероятен, а гарантии стабильного трудоустройства отсутствуют.
Для работы в стартапе нужны люди, готовые рисковать и обладающие такими качествами характера, как предприимчивость и выносливость. Большое значение имеет, насколько человек заинтересован идеей стартапа и осознает ли он важность своей роли в достижении общей цели.
Важное значение имеет то, насколько человек стремится развиваться и достигать целей, поставленных перед командой на каждом этапе становления компании.
Насколько человек увлечен идеей стартапа, важно определить уже на этапе собеседования. Это один из основных факторов, от которого в будущем будет зависеть эффективность работы данного сотрудника. Важен также уровень квалификации специалиста.
На этапе найма нового сотрудника общение с ним не должно вызывать дискомфорта. Если с человеком сложно найти контакт, лучше сразу отказать ему в приеме на работу.
При формировании штата необходимо распределить обязанности между сотрудниками. Это может быть непросто, так как в стартапе у команды может быть много разноплановых и нестандартных задач. Тем не менее каждый участник стартапа должен четко понимать, где начинается и заканчивается зона его ответственности и что ему нужно предпринять, чтобы успешно развивать продукт.
Своим опытом хантинга специалистов для стартапа поделился в нашем курсе «Академия провалов» Георгий Соловьев, основатель и генеральный директор компании Skyeng. Идея создать онлайн-школу английского языка возникла у Георгия, когда он, будучи студентом МФТИ, начал заниматься с преподавателями из Чебоксар и Америки по Skype и столкнулся с рядом трудностей. В 2020 году Skyeng вошла в составленный Forbes рейтинг самых дорогих компаний Рунета.
Источник: dasreda.ru
Как создать сильную команду: 5 принципов
Когда вы работаете с группой людей, то хотите слаженности, творчества и командной работы. Противоположность этому — рабский труд, который неэффективен. Если в компании каждый сам за себя, то, какие бы громкие слова и философские термины вы ни использовали, непобедимую команду создать не получится.
6517 просмотров
Александр Высоцкий Visotsky Consulting
Главное, ответственность за это должен взять владелец. В материале расскажу о пяти основных принципах, которые помогут вам создать сильную, мощную и воодушевлённую команду.
Принцип № 1
Сильная команда состоит из сильных игроков
Когда мы берём в сильный коллектив слабого сотрудника, то все коллеги начинают от этого страдать. Какими бы прекрасными ни были продавцы, как бы хорошо ни было настроено производство, слабый специалист по маркетингу всё испортит. Просто не будет клиентов, с которыми смогут работать другие.
И, наоборот, если у вас прекрасный маркетинг и талантливые продавцы, но производство срывает сроки, такая команда не сможет победить.
Принцип № 2
У команды всегда есть цель
Чтобы группа людей действовала как команда, она должна знать цель. Ради чего вся эта игра? В спорте это просто. Например, нужно забить больше мячей в ворота противника, чтобы выиграть матч. В бизнесе цели более разнообразны, но команда всегда должна их знать.
Руководитель — постановщик целей
Руководителю необходимо не только сформулировать цель, но и постоянно напоминать о ней. В любой работе случаются неудачи, происходят сложности, и они отвлекают людей. Поэтому не забывайте продвигать цель, ради которой ваша команда собралась вместе.
Для этого у вас есть инструменты: совещания и собрания персонала. Когда вы одобряете планы и задачи на следующий отчётный период, не забывайте напоминать, зачем всё это делается. Цель — и есть то самое «зачем».
Принцип № 3
Каждый игрок знает свою роль
Каждый сотрудник должен знать свою область ответственности, а также те функции, которые закрывают его коллеги. Только в этом случае можно «давать пас», взаимодействовать. Возьмите любой командный вид спорта — все знают свои позиции, и у команды самые высокие ожидания по функциям игроков. Бывают компании, где все делают всё. Но так невозможно добиться командной работы, ведь она предполагает слаженность.
Что нужно для слаженной работы?
Для слаженности необходимо понимание, кто за что отвечает. Если я знаю, что за найм у нас отвечает Наталья, то со всеми вопросами обращаюсь к ней. От неё требую, чтобы в компании появлялись новые сотрудники. А от Василия, отвечающего за продажи, жду качественной работы с клиентами. Тогда и возникает командное взаимодействие.
Ошибка руководителя
Но, стараясь лучше организовать работу, предприниматели совершают ошибку. Часто они нагружают себя, пытаясь тянуть много функций сразу. А остальные участники игры превращаются в зрителей и радостно аплодируют, когда у босса всё получается.
Но, когда один человек сгибается под грузом ответственности, это не командная работа. Если бы в футболе один только тренер взаимодействовал с мячом, а все остальные игроки аплодировали, это выглядело бы странно. Эта причудливая команда точно не смогла бы соревноваться с нормально организованной.
Настоящий лидер обеспечивает подчинённых работой и следит за её выполнением. Чтобы сделать это, необходимо разработать функциональную оргструктуру. Добиться, чтобы подчинённые поняли свои области ответственности и принципы взаимодействия с другими. Далее нужно будет следить за уровнем производительности сотрудников, чтобы не допускать слабых игроков в команду.
Представьте: все игроки создают голевой момент для нападающего, но тот не его не реализовывает. Получается, что все работали зря. Это негативно отражается и на результате, и на боевом духе команды.
Принцип № 4
Писаные и неписаные правила
Это кодекс, который определяет, что допустимо в команде, а что — нет, какие у нас отношения, взаимодействие друг с другом и так далее. Не думайте, что команда создаст его сама по себе. Это должен сделать сильный лидер. Опять же, вспомните футбол. Правила игры описаны столетиями.
А тактику игры задаёт тренер. Так же в бизнесе: общие правила диктует рынок, а тактику задаёт владелец. Конечно, некоторые не любят инструкции, регламенты и документы. Но без основополагающих принципов, зафиксированных на бумаге, создать команду невозможно.
«Кодекс Члена Команды»
У меня в компании есть «Кодекс Члена Команды». Когда-то я описал основополагающие принципы, которые характерны для сотрудников «Visotsky Consulting». Я описал их потому, что они не являются обычными, общепринятыми. Каждому новичку, который к нам попадает, нужно с ним согласиться или не согласиться.
Например, одно из правил в том, что все сотрудники, независимо от того, на какой должности находятся, постоянно обучаются. Так поступают все, начиная от меня, основателя, и до рядового сотрудника.
Принцип № 5
Команда не может работать без капитана
У команды должен быть руководитель. Я упоминал, что должен быть человек, ответственный за постановку целей, распределение ролей, показатели производительности. И всё это работа руководителя. Во главе успешной команды всегда стоит осознанный и компетентный руководитель, который знает, что делает. Может ли дворовая команда без тренера соревноваться с профессионалами?
Конечно может, но не выиграет.
Чтобы сформировать сильную команду, вам нужны способные сотрудники. Некомпетентные люди, которые не готовы обучаться, будут тянуть всех на дно. Чтобы сотрудники не просто ходили на работу, у них должна быть цель. Поставить её — задача основателя. Также команды не получится в компании, где нет чёткого распределения функций. Лучший выход — создать функциональную оргструктуру.
Кроме того, для формирования корпоративной культуры, в компании должны быть разумные правила. Для нас это «Кодекс Члена Команды».
Главное, за построение сильной команды ответственен руководитель. Он должен быть капитаном, который движет судно в правильном направлении. И только в этом случае команда будет существовать длительное время, постоянно расти и развиваться.
— Александр Высоцкий для MoneyMakerFactory
Источник: vc.ru
Как набирать команду и каким должен быть лидер: секреты топ-менеджеров
Бизнес-среда сегодня постоянно меняется, это влияет на стиль руководства, методы найма и мотивации сотрудников в стартапах и в корпорациях. Зачем CEO растущей компании самому собеседовать уборщиц, почему команда должна чувствовать себя как на космическом корабле и чем искусственный интеллект поможет найти лучших лидеров — эти вопросы топ-менеджеры шести крупных компаний обсудили на прошедшем 27 июня Dream Team Forum.
Участники мероприятия:
Константин Борисов
Владимир Верхошинский
главный управляющий директор Альфа-банка
Василь Лацанич
генеральный директор ПАО «ВымпелКом»
Геворк Саркисян
основатель компании «Кидзания»
Сергей Солонин
генеральный директор группы QIWI
Николай Прянишников
генеральный директор «Русской фитнес группы»
Давид Ян
Елизавета Осетинская
модератор дискуссии, основатель The Bell
Владимир Верхошинский
главный управляющий директор Альфа-банка
Первый секрет успеха в современном бизнесе — это эмоциональный интеллект. Да, сейчас наступило время цифровых технологий, искусственного интеллекта, но при этом важна эмпатия, возможность понять человека напротив тебя и свою команду. В Стэнфорде, где учился я сам, и в других мировых бизнес-школах делают акцент на развитие эмоционального интеллекта.
Второй секрет — это развитие, чувство успеха, победы. У команды должен быть фокус на реализацию своего потенциала в будущем, это сплачивает коллектив. У нас в Альфа-банке действует правило «давайте вырастем вместе».
Третий секрет — это культура меритократии, справедливости. Альфа-банк живет по этому принципу уже 30 лет. В организации не должно быть любимчиков: если кто-то делает свою работу хорошо — ему надо сказать, что он молодец, если плохо — тоже об этом сообщить.
Талант предпринимателя — это как талант художника. О нем тоже можно судить по результату. При этом умение руководить — это отдельный талант. Когда компания становится слишком большой, предприниматели часто приглашают профессиональных управленцев. А управленцы не начинают стартапы.
Так что это два разных таланта, но иногда они могут сочетаться в одном человеке.
Василь Лацанич
генеральный директор ПАО «ВымпелКом»
Первый секрет — ценить каждого, кто входит в коллектив. Если у вас стартап, в котором работают 12 человек, — это легко. Но в компании, где трудятся десятки тыс. сотрудников, большинство людей ты никогда не видишь. Надо найти способ показать, что уважают не только их труд, но и личностную ценность, иначе они будут терять мотивацию.
Я стараюсь находить ценность в каждом из сотен человек, с которым я встречаюсь каждый день. При этом если ты не понимаешь человека сразу, это не значит, что он глуп. Настоящих глупцов — не более 5%.
Второй секрет — надо дать человеку полномочия, свободу и справедливость. Большие корпорации теряют имидж работодателя не потому, что мало платят, а потому что у них отношение к коллективу в целом неправильное. Несправедливый KPI, распределение ресурса, продвижение человека — это все проявления несправедливости.
И третий — это помогать не приказом, а советом. Вместо того чтобы пытаться решать все самому, надо предложить специалисту сделать выбор. Иначе в организации формируется цепочка неправильной оценки и неправильных результатов.
Любая компания стремится к демократии, но чем больше она становится, тем больше иерархии ей все-таки нужно. Это хорошо иллюстрирует цикл рассказов американского писателя Гарри Гаррисона о неправильной фантастической армии будущего — почитайте, например, «Железную крысу» (в российском переводе это рассказы о стальной крысе, один из них — «Стальная крыса идет в армию» —вышел в 1987 году. — Inc.).
По сюжету, в армии применили новое изобретение, которое позволяло солдатам подключаться друг к другу. Это формироло у них общее сознание, но у изобретения был побочный эффект: солдаты становились умнее. Через какое-то время армия стала непобедимой, затем перестала подчиняться руководителям, а в конце …начала писать стихи. Так что если вы предоставляете подчиненным свободу выбора, может случиться так, что в творческом порыве они будут производить не тот продукт, который вы ожидаете. (По словам Елизаветы Осетинской, в этом случае руководителю, возможно, надо пересмотреть саму цель, потому что цели устаревают. — Inc.).
Преувеличение роли лидера при этом опасно для организации. В этом случае она становится заложником его видения на короткий срок и перестает быть самостоятельной и надежной. Хороший лидер — не тот, кто делает организацию успешной на время своего пребывания, а тот, кто строит организацию, которая будет успешна после него.
Геворк Саркисян
основатель компании «Кидзания»
Любой тимлид должен делать три вещи: нанимать сильных, увольнять слабых и поддерживать экосистему, чтобы сильные развивались. Ключевой фактор успеха лидера — в том, что он должен быть не просто стратегом, а психологом. Ты должен определить, есть ли эмпатия и эмоциональный интеллект у людей, которых ты нанимаешь, и обучить тех, кто занимается наймом, это делать.
В свое время мне пришлось сделать больше 2-3 тыс. интервью. Когда я руководил Innova (это игровая компания), я делал 7-8 интервью в день, потому что из 300 человек мы нанимали в среднем одного. И мне приходилось глубоко разбираться в людях. В итоге мне пришлось найти профессионального коуча-психолога, потому что некоторые нюансы я не мог «прочитать» сам. Но это помогло собрать специфичный коллектив.
Иногда доходило до абсурда: уборщиц я тоже интервьюировал сам, потому что хотел, чтобы в компании поддерживалась определенная культура. И всегда старался найти амбициозных людей, у которых была четкая цель.
С «Кидзанией» нам пришлось пройти тот же путь в США. Сейчас мы строим 3 парка: в Далласе, в Нью-Йорке, в Лос-Анджелесе будем подписывать соглашение через 3 недели. Выводы одинаковые: когда я интервьюирую людей там, я вижу те же результаты, что в России.
Те люди, которых я интервьюирую, обычно уже прошли несколько этапов, так что я «копаю» именно личность. Многих это вводит в ступор. Один из моих классических вопросов: дайте анализ своей личности, — у людей в ответ «выскакивают» глаза. У меня это вызывает удивление: мне кажется, у зрелых людей уровень рефлексии должен позволить дать такой анализ.
Последнее время меня убивает, что я спрашиваю людей, в чем смысл их жизни, а они — особенно если молодые, 20-30 лет, — говорят: «баланс работы и жизни». Я не понимаю, как у человека в 20 лет может быть такой ответ. Обычно я не беру людей, у которых нет четкой цели, представления о своей мечте, о том, что они хотят сделать, и т. д.
Второй тезис: лидеру надо бороться со своими комплексами и неуверенностью в себе. Ожидать, что нанятые люди будут с тобой соглашаться, — это иллюзия. Ты должен ожидать, что тебя будут критиковать. И ты должен инсталлировать этот процесс в организацию. Например, как мы внедрили сессию критики в России: мы садимся вокруг круглого стола, и каждый критикует другого человека.
При этом ты не можешь быть слушателем и не можешь оправдываться. Лидер-модератор должен за этим следить, потому что начинаются конфликты.
В Америке инсталлировать это было сложно. Количество противостояния, которое я увидел, — это было феноменально. Одна из моих иллюзий разрушилась, потому что все эти истории про фидбеки и критики написаны в американских книгах, но на самом деле никто не говорит то, что на самом деле думает.
Третий тезис: когда ты нанимаешь сильных людей, ты должен генерировать новые вызовы для них, иначе они уйдут. Им надо дать возможность брать новые планки.
Для стартапов нужен другой тип лидера, чем для крупных компаний. Мне близка концепция, изложенная в книге Саймона Синека «Лидеры едят последними»: люди не готовы тебе отдавать слезы, пот и кровь, если ты не готов отдавать то же самое за них. Когда я интервьюирую людей, я пытаюсь скринить, готов ли я с этим человеком завтракать и обедать. Если нет — я не готов в него инвестировать и отдавать за него свой пот и кровь.
Я не согласен с тем, что успех компании не зависит от лидера. Национальное экономическое бюро США однажды исследовало 5 тыс. компаний на горизонте 20 лет. Предприниматели, которые делали стартап впервые, имели шанс успеха 19%. Если это был их второй стартап, при этом их первый бизнес провалился, — 21%. А если первый стартап был удачным, шансы второго на успех составляли уже 35%.
Так что я убежден: твой опыт и жертвенность на долгосрочном горизонте вернутся тебе многократно.
Сергей Солонин
Источник: incrussia.ru