Как собрать свою команду для бизнеса

Возможно, кому-то из коллег пригодится мой опыт создания команды с нуля. Это аттракцион интересный, но чрезвычайно энерго- и деньгоемкий, поэтому лучше чтоб получилось с первого раза – на вторую попытку ресурсов может и не хватить.

Есть такая грузинская сказка, как человеку надо было перелететь на орле через море, и орла, чтоб он летел, надо было кормить в процессе сырым мясом. Человеку не хватило взятого с собой мяса, и пришлось скормить орлу пару кусков собственного. На мой взгляд, эта метафора отражает ощущения основателя бизнеса. Пока бизнес/команда не превратились в самоподдерживающуюся систему, приходится кормить их собой, чтоб перелететь через море.

Но вернемся к предмету. Я в своей статье исхожу из следующих предпосылок:

• у вас достаточно денег на старте, чтоб платить зарплату тем кого вы хотите нанять;
• у вас есть жизнеспособная бизнес-модель и экспертиза в отрасли, т.е. адекватный профессионал способен увидеть в вас лидера и за вами пойти;
• под стартапом я имею ввиду любой новый бизнес, либо новое направление бизнеса, отличающееся от приносящего доход основного.

Феномены в коллективе

Кстати, интересные феномены можно наблюдать в том случае, если ваш стартап питается из основного прибыльного направления. С одной стороны хорошо, т.к. можно задействовать ресурсы материнской компании, такие как профессионалы общего профиля (маркетинг, финансы, HR…), логистику, офисные площадя, прочее. С другой стороны – в неожиданных местах возникают сложности, например:

Саидмурод Давлатов — Успех это умение создавать команду!

1. Высочайший риск конфликтов между соучредителями. Фаундер А считает что надо доинвестировать еще, фаундер В считает что пусть сначала окупятся старые инвестиции, фаундер С изначально был против новой затеи и на совещания не приходит. А так как инициатором идеи был кто-то один (ну тот, который хочет доинвестировать), то напряженность отношений нарастает с каждым денежным вливанием.
2. Переоценка собственником своих компетенций в новой сфере, ложная уверенность, принятие быстрых неверных решений, основанных на интуиции. Т.е. сформированные поведенческие паттерны, которые были адаптивны в основном бизнесе, губительны для неизведанного.
3. В новом бизнесе сложится иная корпоративная культура, с которой надо будет что-то делать. Или изначально делать ее под старую. Но так как процесс формирования корпоративной культуры чаще всего протекает неосознанно, то это будет как младший ребенок с совершенно иным характером, иначе реагирующий на привычные управленческие интервенции.
4. Перерасход средств и избыточные инвестиции, неуемные имиджевые траты – для собственного детища как бы не жалко.
5. Готовьтесь к интенсивной групповой динамике в коллективе: при успешном развитии нового бизнеса появятся новые яркие лидеры, конкурирующие со старыми за любовь собственников и бюджеты; может происходить выгорание и демотивация пула сотрудников, которым вменили функционал на несколько фронтов; может возникнуть агрессивное отношение руководителей “кормящего” бизнеса к сотрудникам новой компании – приходилось видеть как их в лицо называли дармоедами, etc.

Собираем команду

Итак, переходим непосредственно к сбору команды. Что надо сделать:

Как собрать сильную команду? Типы сотрудников, которые сделают ваш бизнес выдающимся.

Пересмотреть все фильмы про Оушена Нарисовать структуру компании, к которой вы планируете прийти через, скажем, год. Нужно отобразить: собственно структуру; кратко – функционал/зону ответственности для каждой позиции; вашу фантазию о сумме зп, за которую вы планируете нанять человека. Структура доложна давать представление о планируемой численности команды, заодно и годовой бюджет на зп прикинете.

Так кого же мы ищем?

У людей, которые вам нужны, можно выделить некоторые общие черты, вне зависимости от вида деятельности новой компании:

1. Высокий уровень толерантности к фрустрации;
2. Высокий уровень личной энергии/сила характера/назовите как хотите;
3. Способность опираться на себя/внутренняя референция/проактивность/сила характера/назовите как хотите;
4. Высокий уровень профессиональной экспертизы (т.к. изначально вам нужны экспертные люди, т.к. учить некому, задача – приобрести необходимые компетенции);
5. Амбициозность, сумасшедшинка в глазах и авантюрная жилка.

Метод Мурчика

Как же выявить нужных вам людей на собеседовании? Может быть, спросить, кем они видят себя через 5 лет. На мой субъективный взгляд, только по вегетативной реакции.

Когда вы начинаете им рассказывать про свою авантюру, типа “ну мы хотим сделать примерно так, но сами еще толком не знаем как, может быть вы знаете. ни разу так не делали, вот и хотим попробовать, наверное должно получиться, почему бы и нет. ” у человека загораются глаза и он начинает проектировать несуществующую пока реальность. Такие-то вам и нужны. Иными словами, вам нужны люди, по характеру как мой котик Мурчик. Когда приходит клинер с пылесосом или сантехники, он не прячется, а подходит поближе – разобраться что конкретно происходит и деятельно поучаствовать.

Будьте честны с кандидатами по реальным перспективам и возможностям, чтоб человек мог соотнести реальность со своими обязательствами и принимал решение осознанно, не портите себе карму. Если что-то пойдет не так (а оно запросто), вам неприятно будет думать, что ему нечем кормить иждивенцев. Формированием же продающего HR-бренда займетесь с прибылей.

Корпоративная культура

Еще одна интересная вещь про найм на данной стадии развития компании. Еле заметные сейчас черты и тенденции превратятся (если выживете и разовьетесь) в магистральные тренды. Например, если человек, которого вы пригласили на позицию директора по маркетингу, матерится, выпивает и мизантроп (и это смотрится даже органично, такой уж он у вас жесткий харизматик), то через пару лет у вас может сформироваться довольно специфичный отдел маркетинга. Амбициозные детеныши, которых вы понанимаете, переймут у руководителя в первую очередь угадайте что. нет, отнюдь не высочайший профессионализм и преданность профессии… Каждый, кого вы нанимаете сейчас, в перспективе руководитель направления нового бизнеса, который будет нанимать вам новых людей. Все, что в нем есть – и плохое, и хорошее, разовьется, с ростом бизнеса масштабируется, воплотится в нанятых им людях.

Поэтому попробуйте на досуге порефлексировать и осознать, какая корпоративная культура у вас формируется. Через 4 года скажете себе большое спасибо.

Источник: temofeev.ru

Как собрать сильную команду на старте бизнеса. Понятная инструкция из трех пунктов

«Многие привыкли думать, что главное для стартапа — финансирование и личный профессионализм. Однако не менее важно найти свою команду — именно от нее будет зависеть успех вашего старта».

Согласно статистике, только один из десяти стартапов становится бизнесом и приносит стабильный доход. Причин множество — от сложностей с поиском инвестора и маркетинговых просчетов до неправильно подобранных сотрудников, которые загорелись идеей, но быстро перегорели. Как правило, возраст команд, создающих стартапы, чаще всего студенческий. Не зря стартапы зачастую называют «гаражным бизнесом»: многие проекты начинаются на голом энтузиазме в самых неприглядных помещениях, даже история Apple начиналась с гаража.

Как собрать команду мечты и вместе с ней заработать первый миллион — об этом DK.RU рассказала Алеста Милая, бизнес-консультант в сфере командообразования, преподаватель образовательного центра для предпринимателей Like Центр.

1. Берите в команду только тех, кто реально нужен сейчас

— Если представить, что будущая команда — это племя, в ней будет два типа сотрудников: охотники и фермеры.

Охотники — люди, которые видят цель, а не препятствие, и с нетерпением ждут новых задач. Для них важен факт добычи, а не процесс охоты. Они амбициозны и готовы идти на риск ради результата.

Фермеры — работники, которые мыслят процессами, просчитывают риски и ищут варианты, как выстроить работу на длительный период, чтобы прийти к стабильному результату.

Для старта важнее охотник, потому что результат и деньги нужны сразу. Такой человек с готовностью примет любые вызовы и вложится в дело по максимуму. Охотника легко можно узнать в человеке: он легко мотивируется, берется за любую цель и бьется за результат до конца.

На старте, когда обороты не превышают 100 тыс. руб., в команде нужны только двое: собственно стартапер как главный охотник, и ассистент — человек с таким же типом мышления. Остальное в первое время сделают подрядчики на аутсорсе. Фермеры же подтянутся позже, когда оборот превысит 100 тыс. руб., появятся стабильно повторяющиеся процессы и в каждый отдел придет как минимум три сотрудника.

Ассистент — правая рука стартапера и первый сотрудник в любой команде. Это человек, который найдет помещение, договорится с подрядчиками или наберет сотрудников. Он заберет 80% ваших задач и сделает то, что вы делать не умеете или просто физически не успеваете. Наняв такого помощника, вы сможете сузить свой круг дел до трех:

• выбор канал продаж,
• продажи,
• анализ итогов.

Чтобы позволить себе такое «расширение штата», достаточно бюджета в 5-10 тыс. руб. В некоторых случаях ассистент может работать совершенно бесплатно или за процент с дохода. Главное — заинтересовать его. Для многих людей самореализация иногда принципиальнее заработка. Честолюбие и желание показать себя позволяют решать самые нестандартные задачи с огнем в глазах.

А для этого вы как лидер и главный охотник должны вдохновить и превратить любые трудности в вызовы.

2. Платите только за результат и требуйте его

Руководствуйтесь правилом «запиши-заверши-покажи».

• «Запиши»: все задачи вашего сотрудника должны быть зафиксированы. На первое время можно использовать чат в одном из мессенджеров — это самый популярный и удобный способ связи. Важное правило: никаких других переписок в этом чате быть не должно, только одно сообщение утром — список задач и дедлайн.
• «Заверши»: любая задача должна быть сделана. Пусть будет результат, который надо доработать — главное, чтобы он был сделан в срок. Например, информативно подготовленная на 100% презентация формата «белый фон — черные буквы», будет куда полезнее, чем пара идеальных слайдов.
• «Покажи»: любому охотнику важно показать результат, поэтому он тоже должен быть зафиксирован в чате, где вы пишете задачи. Это может быть формат «план-факт», когда человек прописывает, что ему нужно сделать, а на следующий день дает отчет о факте выполнения.

Используя это правило, вы сможете отслеживать не только бизнес-результаты, но и прогресс своего сотрудника.

3. Внимательно следите за поставленными целями

После первых финансовых успехов станет казаться, что все стало труднее, но на самом деле это на так. Прийти к первой прибыли куда сложнее, чем к миллиону.

Для первого миллиона вам в команде будут нужны еще три сотрудника — менеджер по продажам, таргетолог или маркетолог и менеджер контроля (продаж или финансов). Правило распределения финансов здесь будет самое простое — больше всех зарабатывает тот, кто приносит деньги в компанию. Ваш сотрудник должен понимать, что его собственный финансовый успех будет зависеть от успеха компании.

Привяжите зарплату к конкретным показателям, которых необходимо достичь: количеству продаж, стоимость привлеченного клиента и т.д.

Каждый сотрудник должен знать конкретную цель. Если ее не поставите вы, он будет создавать иллюзию деятельности или сам придумает себе цель. Только не факт, что это будет то, что сейчас нужно компании. На этом этапе введите цифры — пусть все отчеты начинаются с них. Это позволит проанализировать данные и увидеть успехи или кризисы компании.

Наблюдайте за сотрудниками в сложных ситуациях: как они их решают? Идут сразу к вам или проявляют самостоятельность?

Если вы хотите, чтобы сотрудники принимали решения сами, а не приходили к вам по каждому вопросу, введите правило: столкнулся с трудностью — предложи три решения.

Все представленные эффективные решения — сохраняйте. Пусть у вас будет отдельный чат с полезными инструкциями от каждого сотрудника. Так человек сможет быстро вспомнить, каким образом он решил эту задачу в прошлый раз, а вы легко обучите нового сотрудника сразу делать правильно. Таким образом, все члены команды будут взаимозаменяемы и вы сохраните различные кейсы, даже если сотрудник от вас уйдет.

>>> «Ни разу не жалела, что ушла из найма в бизнес». Стоит ли сегодня идти в предприниматели

DK.RU благодарит за содействие в подготовке текста технологическую образовательную компанию для предпринимателей Like Центр.

Источник: www.dk.ru

Идеальный коллектив: как собрать команду мечты, с которой можно добиться любых целей

Как только у кого-то хочет начать достигать больших целей, сразу возникает вопрос с кем это делать. И это абсолютно нормально – нужно понять, как собрать команду, чтобы с ней было возможно добиться более амбициозных результатов, чем ты можешь это сделать сам. О тонкостях подбора людей в команду рассказывает ментор владельцев бизнеса Станислав Кузавов.

Кто главный в коллективе: руководитель или подчинённые?

Я не ставил бы вопрос «или-или», ведь важен каждый элемент. Естественно, руководитель будет основой всего этого процесса, и от него зависит, кто попадет к нему в коллектив. Именно поэтому зачастую его считают главным в коллективе. Это значит, что он не может себе позволить быть расслабленным, незаряженным, несфокусированным на цели, быть невнимательным к деталям и мелочам.

Но и подчиненные – это сильнейшие элементы. Когда кто-то из них хандрит, выпадает или просто не понимает каких-то процессов, то это становится дестабилизатором всей системы.

Несмотря на то, что все элементы важны, свою преференцию я отдаю лидеру. Там, где лидеры, там могут собраться люди, там может создаться коллектив, который рано или поздно перерастет в команду, которая может выдать какой-то экстраординарный результат.

Все зависит от этого человека, от его амбиций, от его силы фокуса на этой главной цели, силы намерений, с которыми он готов идти на риски, иногда на неудобные для себя вещи, потому что ему очень много придётся справляться.

Как подбирать сотрудников, которые помогут добиваться поставленных целей?

Это очень широкий вопрос, но он опять касается того, кто подбирает. Мы ищем людей под себя, подбираем под определённые цели. Конечно же, за последние 10-15 лет инструменты подбора укрепились разными системными тестами, упражнениями, проверочными схемами, которые помогают извлечь из потенциального кандидата максимальную информацию, для того чтобы понять, где, с каким условием его лучше всего применить.

Что бы мы не говорили о нашем уме, который пытается для себя что-то прочитать в резюме потенциального кандидата, выбираются сотрудники всегда интуитивно. Это 3-4 секунды, и ты уже знаешь «да» или «нет», а дальше всего лишь объяснение в течение 30 минут — часа, насколько этот сотрудник нужен или не нужен. Если этому верить, то выбирающий человек должен быть в ресурсном состоянии, чтобы по крайней мере услышать этот сигнал и понять его.

Тем не менее, что именно мы пытаемся посмотреть или проверить в сотрудниках, с которыми мы будем добиваться поставленных целей? Конечно же, каждая цель, каждый проект отличается, но тем не менее ключевым параметром, который было бы важно проверять всегда – это готовность взять на себя ответственность.

Второй момент, который, является важным — это требовательность к себе, которая порождает дальнейшую настойчивость, которая позволяет как раз закрывать, дотягивать, выполнять задачи. Взяв на себя обязательства, человек с высокими требованиями к себе не может бросить и оставить, он продолжит изыскивать ресурсы, и обязательно доведет дело до конца.

Еще важно увидеть привычки и навыки сотрудника, которые помогут закрыть вопрос. Если сотрудник последние 5-10 лет тренировал, повторял в большом количестве повторов то, что ему предстоит делать, очень большой шанс, что именно этот сотрудник даст хороший результат, потому что ему не нужно выдумывать, ему не нужно, придумывать, его не нужно много учить, он уже на автомате делает множество вещей, которые как раз нам будут нужны.

И, наконец, желание самого кандидата заниматься тем, что ему предлагается, не просто ради денег, а погружаясь в процесс.

Нужно самому обучать сотрудников или же надо стараться найти уже готовых?

Конечно же, стремление любого руководителя, найти людей, которых не нужно учить и сразу можно будет занять работой, это прекрасно. Но чаще всего приходится все равно докручивать и доучивать, даже если эти люди занимались чем-то похожим, то все равно есть разница – в людях, в организации процессов.

Любой проект, любая работа команды – это обучение и очень важно, чтобы собранная команда была готова непрерывно обучаться, обучаться на ходу, в том числе и в сложных ситуациях. Принимать изменения, видеть, что у тебя не работает, искать возможности и варианты более интересных, более совершенных решений, и их внедрять. Это постоянный процесс. И та команда сильна, которая максимально может сфокусироваться именно на самообучении, когда она моментально перестраивается под любую ситуацию, вступает в обучающие процессы и тут же учится на своих ошибках.

Второй момент – мотивация. Конечно же, мы стремимся к тому, чтобы общество продуцировало самомотивированных людей, но, к сожалению, на сегодняшний день самомотивация – это удел сильных и взрослых людей, которые умеют с собой договариваться. На это способны не все, а потому естественно, что появляется кто-то более сильный, который пытается нащупать мотивы других людей и задействовать эти мотивы для выполнения той или иной задачи. Обычно это начальники, лидеры команд.

Руководитель обречен на постоянную поддержку своих людей, поиск мотива, вдохновляющих слов или каких-то специальных решений. Это непростая, но очень занимательная работа. Тот руководитель, который освоил это в совершенстве, скорее всего, очень быстро делает из команды мощное, сильное ядро, которое летит к цели.

Как поощрять свою команду?

Самая сильная форма поощрения или проработки каких-то ошибок у сотрудников — развивающая обратная связь. Любому лидеру нужно для себя решить, когда, в какой форме, каким образом каждый сотрудник, который находится в его команде, будет получать эту обратную связь по выполнению или невыполнению своей работы.

Каждый должен получать его вне зависимости от того, выполнена или не выполнена задача. Такая обратная связь будет подталкивать к видению новых вариантов, которые позволят совершенствоваться и развиваться.

Как понять, с кем и когда нужно расставаться?

Рано или поздно действительно приходится принимать решение об увольнении. Я знаю точно, что один из наиболее правильных, экологичных способов – когда руководитель действительно достаточно большое количество раз боролся за самого сотрудника, даже когда сам сотрудник уже решил уйти.

Это значит, что нужно стучаться к потенциалу человека, пытаясь его раскрыть каким-то образом. Это очень важно, ведь, если не стараться вытащить этот потенциал, то работа превратится в сплошной подбор людей, которые почему-то должны сразу оказаться подходящими для наших задач. Но когда сотрудник уже слишком сильно показывает, что он идёт против себя и не готов с собой работать, руководителю, попробовавшему очень много подходов, ничего не остается, кроме как принять решение о расставании.

Другой момент, если сотрудник идет против компании. Я не говорю даже о коммерческой тайне, не говорю о воровстве, а о ситуациях, когда он разрушает внутри атмосферу, противоречит целям, внутренней идеологии, ценностям. Тогда руководитель не должен терпеть и после нескольких замечаний нужно уже увольнять.

Источник: b-mag.ru