Зачем вы открывали свой бизнес? Возможно, для того, чтобы получить свободу выбора и самому решать сколько, где и с кем работать. Приносить людям пользу и делать качественный продукт. А может заработать много денег, жить в шикарном доме и гордиться собой.
Но точно не для того, чтобы круглые сутки работать за всю компанию, засыпать с телефоном в руках и просыпаться уже уставшим. Каждый день «тушить пожары» и с ужасом думать, что вы даже заболеть не можете себе позволить, не то что поехать в выходной за город и выключить телефон.
Безусловно, когда ваш бизнес совсем новый и требует постоянного личного присутствия – такое бывает и это нормально. Когда ещё не сложился штат сотрудников и вы в единственном лице отвечаете за все задачи. Но в бизнесе, который развивается, ВСЕГДА наступает момент, когда собственнику пора выйти из этой мясорубки.
Меня зовут Михаил Колмаков и я занимаюсь тем, что помогаю предпринимателям выстроить систему внутри компании – системный бизнес. И обожаю момент, когда клиенты выходят из рабочей рутины и вдруг находят время и силы на вечерние прогулки, праздники с семьёй и поездки в отпуск.
Как выйти из “операционки” и перестать тушить пожары. Бизнес секреты | Бизнес Конструктор
По статистике, 8 из 10 предпринимателей живут по принципу, который я описал выше, а о личном времени и отдыхе если и знали когда-то, то давно забыли. Они не виноваты в том, что так сложилось, это произошло постепенно.
Открывая новый бизнес предприниматель может рассчитывать только на себя – он бухгалтер, маркетолог, продажник, курьер и много чего ещё. Постепенно он нанимает новых сотрудников, но отпустить контроль страшно и часть функций он всё равно выполняет сам. А сотрудники привыкают к системе, когда все решения за собственником и без его указаний и контроля уже не работают.
Кстати, это не значит, что сотрудники плохие. Просто изначально в компании сложились такие правила, а они к ним привыкли. Я достаточно часто работаю с руководителями, которые сами не хотят делегировать свои задачи и отчаянно этому сопротивляются.
Рутинная операционка – это когда владелец бизнеса/руководитель каждый день выполняет повторяющиеся низкоранговые действия, решает однотипные проблемы. Эти действия не требуют особенных знаний и их может сделать любой другой профильный специалист в компании.
В моей практике были руководители, которые сами делали дожим клиентов, составляли бланки по зарплате, рисовали рекламные макеты и даже заправляли картриджи в принтерах во всем офисе.
Главное, о чем хочу напомнить – собственник бизнеса выполняет, в первую очередь, функцию стратега. Вы, конечно, можете составить договор поставки за юриста. Но юрист не придумает и не выпустит за вас новый продукт/услугу, не примет решение, какие направления бизнеса масштабировать. И пока вы выполняете задачи юристов/логистов/кладовщиков ваша компания будет стагнировать.
Если вы сейчас поняли, что вы тот самый владелец бизнеса, который по уши застрял в операционке и приняли решение из неё выбираться – то у меня есть несколько советов, с чего начать.
3 секрета выхода из операционки / Александр Высоцкий
1. Сузить фокус внимания.
Да, я знаю, как в панике хочется взяться за все сразу. Но без понимания, с какого края браться за дело, велика вероятность, что вы разочаруетесь и просто отложите выход из рутины «на потом», может на следующую неделю, месяц или год. Другими словами, так никогда и не начнете.
К сожалению, нельзя просто взять и раздать свои задачи, сказав «теперь это делаешь ты».
Во-первых, к этому не готовы вы.
Во-вторых, к этому не готовы сотрудники.
В-третьих, сама компания к этому не готова.
2. Подготовить себя.
Есть инструмент, который называется «слепок дня». Его суть в том, что в течение дня вы каждые 30-60 минут фиксируете, чем вы заняты. Фиксируете очень внимательно, до мелочей, каждый отчет, совещание, звонок.
Да, это задача для которой потребуется дисциплина. Но она вовсе не такая сложная, как может показаться. Зато она принесет огромный результат для вашего бизнеса и для вас.
Через 1-2 недели вы получите полный список всех задач, которые вы выполняли. Некоторые из них будут повторяться (скорее всего многие). Выпишите напротив каждой задачи – кто в компании мог бы делать это, кроме вас.
Тут главное – заглушить внутренний возмущенный голос «Да никто кроме меня не сможет! Только сам, они не справятся!».
Да, возможно тот, кому вы делегируете задачу, поначалу будет делать её хуже, чем вы. Но тут все просто – опыт. Вы делали это много лет, а человек впервые. Но поверьте, через некоторое (совсем недолгое) время он будет делать её если не лучше, то точно не хуже вас. Доверяйте своих сотрудникам.
Будут и задачи, которые вы оставите себе. Многие оставляют себе контроль за процессами. И это, кстати, ошибка – контроль стоит делегировать в первую очередь. Но это отдельная большая тема, напишу про неё в следующий раз.
3. Подготовить компанию.
На практике регулярно получается, что даже если собственник сделал слепок дня, распределил кому какие задачи делегирует – дальше дело не идёт. Делегирование это всегда про то, что сотрудникам нужно самим принимать решения. А в компании просто нет самой структуры, при которой это возможно.
Объясню, что я имею ввиду.
Зачастую, загруженность владельца бизнеса операционкой – это один из симптомов, что в компании бардак с бизнес-процессами. Нет регламентов (или их никто не соблюдает), нет системы контроля, найма и обучения новых сотрудников, нет мотивации и KPI и много чего еще. Какие-то из проблем незначительно влияют на эффективность и прибыльность бизнеса, а какие-то тормозят очень сильно!
Рекомендую прочитать мой чек-лист «ТОП 7 критических ошибок собственника в управлении бизнесом». Это займет не более 10 минут, за которые вы узнаете, какие проблемы чаще всего мешают предпринимателям и руководителям навести порядок в бизнесе. И какие из них мешают конкретно вам.
Подробно я рассказываю об этом на вебинаре по систематизации бизнеса.
- Мы разберем в деталях, что вам нужно сделать для кратного роста
- Как вылечить безответственность сотрудников
- Как управлять руководителями
- Как уйти от ошибок в отделе продаж
- И начать путь от вечного «тушения пожаров» к масштабированию
4. Подготовить сотрудников.
Это, наверно, одно из самых больных мест предпринимателей, которые взялись за систематизации бизнеса.
Да, система кратно увеличивает прибыль бизнеса, даёт простор для роста компании, даёт свободное время вам, как собственнику.
Но сотрудники, к сожалению, иногда воспринимают это как проблему или прихоть собственника. Потому что они привыкли к определенным правилам. Привыкли, что всё решают за них, что можно опоздать на работу или уйти пораньше, не сделать что-то и сказать «забыл» и все равно получить зарплату в конце месяца.
Поэтому нужно правильно договариваться, мотивировать, геймифицировать. Иногда просто увольнять, потому что не все готовы меняться и работать.
Даже если в вашей компании работают классные ответственные ребята, которые всей душой за компанию – наводить порядок все равно придется.
Про сопротивление сотрудников и что с этим делать, я тоже подробно рассказываю на вебинаре по систематизации бизнеса.
В заключении хочу сказать, что выйти из операционки совсем не получится. Но на смену рутине придёт операционка развития. Когда вы решаете именно те задачи, которые должны решать, как собственник – стратегия, развитие, приоритетные направления. Она будет с вами пока у вас есть бизнес. Но именно с ней вы получаете то, о чем я спросил вас в начале.
То, ради чего вы открыли бизнес.
Источник: dzen.ru
Как собственнику выйти из «операционки» — и надо ли? Спросили у бизнесменов
В какой момент собственнику нужно забыть фразу «хочешь сделать хорошо — сделай сам»? Всегда ли находиться во главе компании равносильно «самому во все вникать»? Какие действия нужно предпринять, чтобы безболезненно делегировать функцию операционного управления наемным сотрудникам? В рубрике Office Life «Топы советуют» предлагаем ознакомиться с мнением собственников компаний и действующих предпринимателей.
Фото: Mikhail Nilov / Pexels
«Собственнику нужно уходить из „операционки“, если он хочет развития своей компании»
Андрей Купчин, основатель ООО «Интеллектуальный энергомониторинг»:
— Считаю, что собственник должен и обязан выходить из «операционки», если он хочет развития своей компании. Операционное управление — такая же функция в бизнесе, как маркетинг, наем, бухгалтерия и исполнение обязательств.
Как правило, никто не спорит на тему, что собственнику не надо быть бухгалтером и отправлять платежки в банк, он не должен выполнять эту функцию. Вроде логично. Вопрос в другом, что функцию бухгалтерии или найма легче и проще передать, чем «операционку».
Чтобы делегировать операционное управление, компания должна быть неплохо подготовлена: структура, регламенты, наем, маркетинг, процессы, финансы, исполнение обязательств, стратегия и другие аспекты должны не только быть, но и работать. Иначе нечего будет передавать. Хаос и бардак передать невозможно. Это состояние, а не система.
У собственника другая функция в бизнесе: стратегия, развитие, наем руководителей и прочее. Он должен выполнять ее и не отвлекаться.
В начале бизнеса собственник не может выйти из «операционки», так как ее еще нет, а есть какой-то хаос: совмещение функций, «пожары» и т. д. Со временем начнут появляться элементы системы. При этом самое важное, чтобы собственник понимал важность системы и порядка в бизнесе, желания учиться и развиваться, прикладывать усилия, а не просто хотеть получать пассивный доход, не понимая ни принципов управления, ни системного бизнеса.
При этом не соглашусь с тем, что если во главе крупного бизнеса находится основатель, то он занимается операционным управлением. В крупных компаниях и холдингах первые лица компании не выполняют «операционку», находясь на должности директора.
Для выхода из операционного управления в компании должны быть следующие элементы системы:
1. оргструктура — четкая, понятная и работающая. Каждый сотрудник понимает, за что отвечают он и его коллеги;
2. мотивация для всех звеньев в компании, от рядового сотрудника до руководителя;
3. цели и планы компании на период;
4. функции. Все функции в компании работают: от маркетинга по привлечению клиентов до исполнения обязательств, сервиса и постпродаж;
5. регламенты. Общие и регулярные вопросы описаны, все могут найти ответы на более 90% вопросов касательно деятельности компании: от оформления отпуска и больничного до процедуры выплаты бонуса. Правильные регламенты формируют порядок в компании, задают общий вектор развития, делают жизнь сотрудников легче и понятнее;
6. финансы. Внедрено финансовое планирование, бюджетирование расходов и доходов. Реализованы фонды в компании;
7. безопасность. Внедрены элементы безопасности, контроля и аудита, которые не позволяют сотрудникам или ограничивают для них возможность неправильных действий в отношении компании и собственника;
8. управление. Внедрены элементы регулярного менеджмента, метрик и показателей.
Наличие этих внедренных и работающих пунктов в компании уже не будет требовать операционного управления от директора. А если так, то и выйти он сможет легче.
«Собственник, который цепляется за „операционку“, превращается в „узкое горлышко“ компании»
Анастасия Занкович, основатель и руководитель бизнес-школы LEAD IT, executive-коуч:
— Часто именно собственник становится тормозом перемен в компании. Как человек, обладающей наибольшей властью, он не хочет расстаться с ней или не знает, как это сделать.
Вот и наблюдаем, как учредитель продолжает глубоко копаться в «операционке», хотя бизнес уже давно прошел стадию стартапа. Но босс решает каждодневные вопросы, «тушит пожары», вникает в каждую мелочь. Времени на разработку стратегии не хватает.
Любимая фраза таких руководителей: «Хочешь сделать хорошо — сделай сам».
Но если компания уже зрелая, такой подход становится неэффективным. Ведь понятно, что по мере роста бизнесу нужно стандартизироваться, регламентироваться, становиться более системным и управляемым.
Но если основатель этому сопротивляется, то он превращается в «узкое горлышко». В таких случаях грустно наблюдать, как мощная «Феррари» ездит по проселочным дорогам со скоростью 40 км/ч. А ведь именно ее напоминает предприниматель, решающий каждый день мелкие рутинные вопросы.
Итог — усталость и выгорание не заставляют себя долго ждать.
«Не всем нужно выходить из „операционки“»
Владислав Климовец, бизнес-ментор, сооснователь ADVAGA:
— Я вышел из операционного управления два года назад. В течение 2020 года нанял четырех директоров и HR, делегировал задачи, которые мне не нравились и пожирали энергию. При этом компания уверенно выросла в два раза по выручке и еще больше по прибыли на фоне общего падения рынка. Это разбивает миф, что «лучше меня никто не сделает».
Что мне помогло?
- Предварительная систематизация бизнес-процессов, внедрение agile.
- Работа с бизнес-ментором, коучем и как следствие — четкий план.
- Навык делегирования и предпринимательская «чуйка» на людей.
А самое главное — осознание: занимаясь «операционкой», я краду будущее своей компании!
Выходить из «операционки» можно на любом этапе развития компании. И даже необязательно в нее входить (сюрприз!) — изначально следует выстраивать систему, не зацикленную на собственнике. Даже на начальном этапе можно делегировать часть задач ассистенту.
Вопрос только в том, что не всем нужно выходить из «операционки».
У каждого будут свои стратегия и степень выхода из операционного управления. Общий рецепт такой:
1. делаешь фотографию дня в течение двух-трех недель;
2. по матрице «хочу/умею» выделяешь то, чем хочешь заниматься;
3. остальные задачи группируешь по функциям: продукт, маркетинг, продажи, команда и т. д., моделируешь новую оргструктуру;
4. рисуешь трафарет руководителя каждой функции, запускаешь поиск;
5. определяешь точки контроля, внедряешь регулярный менеджмент.
И занимаешься тем, что тебе нравится, что приносит пользу компании и заряжает.
«Передать управление так, чтобы ничего не поменялось, нереально»
Алексей Черноусик, бизнес-консультант и предприниматель:
— Выход из «операционки» — достаточно распространенный запрос от собственников. Он может быть вызван разными мотивами: от желания заняться новыми проектами, стратегическим развитием до простого стремления уйти на покой и в дальнейшем продать компанию.
Как правило, это достаточно сложный и трудоемкий процесс, особенно если в компании несколько собственников.
Три основных момента для выхода из операционного управления:
1. необходимо разработать и внедрить структуру управления компанией, в которой нет места собственнику;
2. заключить контракты с наемными топами либо выбрать руководителей из действующего персонала;
3. разработать и внедрить механизм контроллинга, который обеспечивал бы реализацию контроля со стороны собственника.
Очень часто собственник хочет передать управление таким образом, чтобы в организации ничего не изменилось, но так не бывает.
Источник: officelife.media
Засосало в «операционку» и некому делегировать — вот как собственнику вырваться из трясины
«Встречаются собственники бизнеса, которым нравится семь дней в неделю с раннего утра до позднего вечера решать рабочие вопросы своей компании. Однако гораздо больше предпринимателей горят искренним желанием жить не только интересами компании», — убежден член Совета Белорусского альянса консультантов по управлению Олег Чумаков. Он рассказал, как собственнику вырваться из «операционки» и какие усилия для этого потребуются.
— По классике, у меня для вас две новости: плохая и хорошая. Плохая — волшебной кнопки, нажав которую избавляешься от «операционки» раз и навсегда, не существует. Хорошая — решение есть.
Для начала надо понять, как так получилось, что «операционка» засосала, как трясина, и не отпускает? Почему собственник бизнеса попал в такую ситуацию? Разберем происходящее на составляющие. Основных их в бизнесе три: «работающая система», «работающие люди» и «работающие деньги».
«Работающая система»
Что первично — курица или яйцо? Люди или система? Давайте будем откровенны: если вас уже засосало в «операционку», то или вам это нравится, или вы не умеете делегировать, или делегировать некому.
В любом случае «работающих людей» у вас прямо сейчас нет. Зато есть «вджобывающий» и часто несчастный от этого собственник.
Звучит категорично? Сотрудники у компании, конечно же, имеются. И они работают. Однако нет тех людей, с которыми вы, как создатель этого бизнеса, могли бы поделиться той работой, которую делаете сами. Своей «операционкой».
С другой стороны, классный менеджер (сотрудник, умеющий эффективно чем-то управлять) не пойдет в компанию, в которой творится операционный хаос. Или пойдет и быстро уйдет. Или останется и научится извлекать из этого хаоса пользу для себя лично.
Пример из практики. В одной компании, дистрибьюторе известных автопроизводителей, был интересный сотрудник с размытым функционалом — полупродавец, полуснабженец, полузавсклада и так далее. Он «напрягал» собственника и даже был пойман за руку на воровстве. Как выяснилось, причина была не столько в человеке, сколько в состоянии системы в компании: ее не было.
И каждый ушлый сотрудник извлекал из этого пользу. Когда четкая система появилась, этот сотрудник стал неплохим коммерческим директором. Он понял, как можно зарабатывать легально, и стал полезен компании.
Вывод. Проблема с навыками делегирования — это не только психология и персональные умения, это еще и работающая система. И чтобы ее выстроить и начать, наконец, делегировать, собственнику нужно ответить на два принципиально важных вопроса:
1. Что именно должен делать кто-то другой?
2. Какими навыками этот кто-то другой должен обладать, чтобы это сделать?
Для ответа на первый вопрос разложите все бизнес-процессы компании на шаги. Подойдет простой инструмент из практики LEAN. Он называется SIPOC (SUPPLIER — INPUT — PROCESS — OUTPUT — CLIENT).
Нажмите для увеличения
Для ответа на второй вопрос соберите в одном файле (можно его назвать «Функционал») всю информацию из блоков Input и Output по каждому шагу регламентированных бизнес-процессов. Так вы получите сводную таблицу тех действий, благодаря которым компания работает и зарабатывает деньги.
Нажмите для увеличения
Теперь мы знаем, какие именно обязанности необходимо распределить между сотрудниками.
Нажмите для увеличения
«Работающие люди»
Когда вы поняли, какой функционал выполняют ваши сотрудники, выделите для себя все шаги бизнес-процессов, куда вы вписали себя в роли «поставщика» или «клиента». Проанализируйте, что из этих шагов относится к ролевому набору собственника бизнеса, а что лучше поручить другим людям.
Ролевой набор собственника обычно выглядит так:
- Стратегия развития
- Выбор основного продукта/услуги компании
- Контроль Rhttps://probusiness.io/management/8389-zasosalo-v-operacionku-i-nekomu-delegirovat-vot-kak-sobstvenniku-vyrvatsya-iz-tryasiny.html» target=»_blank»]probusiness.io[/mask_link]