Один из ведущих преподавателей подготовительных программ к сдаче квалификационных экзаменов на получение международных сертификатов CMA, CPA и CIA. Преподаёт в HOCK Training с момента основания компании. Имеет большой опыт работы в управленческом учете – был вовлечен во все аспекты ведения бухучета, финансового менеджмента и аудита.
Как сохранить и поддержать бизнес в период пандемии Коронавируса на примере одной российской компании
Мир все еще пытается отойти от шока, вызванного пандемией COVID. Чтобы сдержать кризис, правительства по всему миру приняли меры по смягчению последствий (также называемые экономическими блокировками). Эти ограничения привели к значительному сокращению доходов, росту безработицы и сбоям в транспортной, обслуживающей и производственной отраслях. И чтобы выжить, менеджменту /директорам /правлениям компаний пришлось менять способ ведения бизнеса и представление о своем бизнесе.
Как сохранить бизнес во время пандемии коронавируса? Какие меры предпринять? Коронавирус 2020.
Итак, давайте посмотрим, как это согласуется с идеей Beyond Marginal Thinking.
Что такое Beyond Marginal Thinking?
В настоящее время я веду управленческий учет в текстильной компании среднего размера, находящейся за пределами Москвы. До карантина компания производила чулочно-носочные изделия для женщин. Эта продукция очень популярна в России и представляет огромный рынок.
Излишне говорить, что, когда произошла изоляция, продажи резко упали. Директор столкнулся с реальной угрозой закрыть фабрику и ликвидировать активы. Трудное решение. А что бы сделали вы?
Вместо ликвидации предприятия у директора возникла идея перейти с производства чулочно-носочных изделий на производство масок для лица. Правительство требовало, чтобы люди носили маски, поэтому он знал, что спрос должен быть огромным. Директор решил претворить эту идею в жизнь и перенаправил производство. Затем маски были проданы в розничные магазины Москвы и области. Одно это решение произвело достаточный денежный поток, что позволило компании удерживаться на плаву до тех пор, пока продажи чулочно-носочных изделий не увеличились.
То, что сделал директор: перенес производство, — явилось примером “мышления маржами” (thinking at the margins). У него было оборудование. У него были люди. У него были материалы (например, нейлон, красящие вещества и т. д.). Он знал, какие затраты нужно будет сделать (продажная цена за вычетом переменных затрат), так что это был просто вопрос перепрограммирования оборудования на производство масок вместо чулочно-носочных изделий.
Маржинальное мышление (marginal thinking) требует, чтобы лица, принимающие решения, оценили, является ли выгода от производства еще одной единицы любой продукции большей, чем ее стоимость. “Если вы думаете о марже, то вы думаете о том, что следующее или дополнительное действие означает для вас: какую выгоду получит компания”.
Например: если у вашей компании есть производственные мощности, и клиент хочет договориться о снижении цены за единицу продукции, то можно использовать маржинальное мышление, чтобы увидеть влияние скидки на прибыльность. Это можно сделать, рассчитав размер маржи по диапазону сниженных продажных цен.
Пять советов предпринимателей, как сохранить бизнес в пандемию
В нашем случае директор не рассматривал ликвидацию компании как вариант, поэтому он сделал все возможное, чтобы спасти фабрику. Учитывая, что COVID был (является) всемирной пандемией, а ограничения произошли в большинстве стран, тысячи руководителей столкнулись с той же дилеммой, что и наш директор: “как выжить?” К сожалению, многие из этих руководителей не смогли пережить изоляцию.
Концепция: за пределами маржинального мышления (Beyond Marginal Thinking) (BMT)
“Если вам нужно какое-то оборудование, и вы его не покупаете, то в конечном итоге вы обнаружите, что заплатили за него, и у вас его нет”. Генри Форд
Как упоминалось выше, карантин привел к резкому падению продаж текстиля и чулочно-носочных изделий, что вызвало серьезные проблемы с денежными потоками. К счастью, для нашей компании эта проблема была решена путем изменения производства до тех пор, пока правительственные ограничения не будут сняты, и тогда бизнес сможет вернуться к производству своей основной линейки продуктов.
Изменение производства означало, что директор должен был “мыслить нестандартно” (“outside the box”), не смиряться со сложившейся ситуацией и принимать статус-кво. Это “нестандартное мышление” потребовало творческого подхода. Однако в долгосрочной перспективе, чтобы компании могли процветать и расти, им необходимо постоянно искать способы повышения эффективности.
Эти достижения необходимы для сохранения конкурентоспособности. “Фокус” в том, что это не разовое действие, а ежедневное упражнение. Это требует подхода, который я называю “за пределами маржинального мышления” (Beyond Marginal Thinking (BMT)). Эксперты по финансам и бухгалтерскому учету часто называют это калькуляцией себестоимости с полным распределением затрат или поглощением, тем не менее, я различаю эти два понятия. BMT имеет отношение к тому, как вам “нужно думать” при принятии решений, тогда как калькуляция затрат на поглощение — это просто система калькуляции затрат, основанная на US GAAP или IFRS.
Что мы имеем в виду, говоря о том, как вам “нужно думать?”
Изменения в производстве позволили решить краткосрочные проблемы. Стратегия директора заключалась в спасении бизнеса. Да, он справился с этим; однако конкурентоспособность рынка чулочно-носочных изделий не изменилась, а из-за карантина, вероятно, даже увеличилась. В результате локдауна некоторые более мелкие российские производители были вытеснены с рынка.
То, как думает компания с BMT подходом, это не просто получение маржи “любой ценой”. Компания BMT озадачится вопросом: “Если бы нам пришлось начинать с нуля, как было бы лучше всего построить компанию?” Проблема с маржинальным мышлением заключается в том, что оно не помогает развивать новые способности, то есть делать то, что вы бы сделали, будь вы стартапом. Чтобы стартап мог выжить, он должен быть голодным — всегда искать возможности.
Хорошей иллюстрацией того, о чем я говорю, является следующий пример из книги Клейтона Кристенсена (Clayton Christensen “How Will You Measure Your Life?”) “Как вы будете оценивать свою жизнь?”
Кристенсен (Christensen) (1952-2020) был профессором Гарвардской школы бизнеса и ведущим мировым авторитетом в области революционных инноваций.
В упомянутой книге Кристенсен приводит пример с компанией US Steel. Он описывает ситуацию, когда компания наблюдала за тем, как один из ее конкурентов, Nucor Steel, находит новые более дешевые рынки сталелитейной промышленности. Действия Nucor Steel разъедали рынок US Steel, поэтому группа инженеров US Steel, проанализировав сложившуюся ситуацию, пришла к выводу, что если US Steel собирается выжить, ей необходимо построить сталелитейные заводы типа тех, которые были у Nucor. Эти новые типы заводов называются «мини-заводы». Эти мини-заводы были меньше, но намного эффективнее заводов US Steel.
Осознавая проблемы, с которыми сталкивается компания, инженеры US Steel разработали бизнес-план, который “показал, что прибыль US Steel на тонну на новом заводе вырастет в шесть раз”. К сожалению, финансовый директор US Steel не захотел вкладывать средства из-за инвестиционных затрат, которые потребовались бы для строительства этих мини-заводов. Он спросил: ”Зачем нам строить новый завод? У нас есть 30-процентные избыточные мощности на наших уже существующих заводах. Предельные затраты на производство дополнительной тонны на наших существующих заводах настолько низки, что маржинальная прибыль в четыре раза больше, чем если бы мы построили полностью новые мини-заводы”.
Это тот самый случай, когда финансовый директор думает только о марже. Финансовый директор не понимал, что, используя существующий завод, “они вообще не меняли свои фундаментальные затраты на производство стали”. Если бы US Steel построила новые заводы, да, это были бы первоначальные инвестиционные затраты, но компания создала бы новые мощности, чтобы выжить в долгосрочной перспективе.
Компания с BMT подходом знает свое дело.
Пять основных процессов производства чулочно-носочных изделий включают в себя:
- Вязание;
- Шитье;
- Крашение;
- Оклейка ;
- Упаковка.
Ниже я вкратце приведу три примера, которые показывают, как директор выходит за рамки маржинального мышления. Если бы он думал только о марже, то его усилия были бы потрачены на увеличение производства для снижения удельных затрат. Вместо этого он .
1. Перенес помещение красильного цеха
До закрытия фабрики на карантин красильный цех находился примерно в 35 км от нее. Время, затрачиваемое на транспортировку и покраску чулочно-носочных изделий и доставку товара на фабрику, добавляло к производственному процессу еще 2-3 дня.
Во время карантина директор решил перенести красильный цех на территорию фабрики. Он нашел место на фабрике и нашел людей внутри компании, чтобы перепроектировать часть фабрики для размещения там красильного оборудования. Существовали также проблемы с контролем качества и сроков тестирования новых цветов.
Я вспоминаю, как в один из дней изоляции, когда мне приходилось работать из дома, я разговаривал с директором по телефону, и он сказал мне: “Никогда не догадаешься, что я сделал. Я перевез на фабрику красильный цех!”. Сначала я подумал, что он шутит, потому что не думал, что это возможно. Предварительное изучение вопроса показало, что перевод красильного цеха на завод обойдется примерно в 500 000 долларов США, включая строительство нового здания и соблюдение экологических норм, но он сделал это за 1/10 стоимости!
Ориентировочная годовая экономия затрат — 100 000 долларов США +
2. Перешел с дизельного топлива на газ для производства пара
Перед упаковкой изделия обрабатывают паром. “Докарантинным” источником получения тепла пара был дизельный генератор. Даже в России стоимость дизельного топлива неуклонно росла на протяжении последних лет, поэтому даже до карантина стоимость пара становилась большим бременем для компании. И что же сделал наш директор? Перешел на газ.
В России газ это легкодоступный источник энергии и намного дешевле дизельного топлива. Нужно было найти ближайшую газовую магистраль и проложить линию до завода. Это потребовало значительных инвестиций, но выгода была огромной. На сегодняшний день стоимость газа по сравнению с дизелем примерно на две трети меньше. Если вы поместите это в расчете на единицу продукции, это даст компании дополнительную конкурентоспособность по затратам.
Ориентировочная годовая экономия затрат — 50 000 долларов США +
3. Снизил затраты на электроэнергию
Мой последний пример связан с попыткой директора снизить затраты на электроэнергию. Для работы с максимальной эффективностью вязальные машины требуют постоянной температуры 23-25 ° C и влажности 62-65%. В прошлом система кондиционирования воздуха, состоящая из двух электродвигателей, потребляла около 140 кВтч в час.
Чтобы сократить потребление, директор придумал изолировать вязальные машины, построив разделительную перегородку и установив потолок над вязальными машинами. Исходя из этого, потребление электроэнергии должно снизиться примерно до 80 кВтч в час. Это примерно на 43% снизило потребление электроэнергии.
Ориентировочная годовая экономия затрат — 20 000 долларов США +
В целом ежегодная экономия затрат на эти три мероприятия может составить более 170 000 долларов, что для небольшой текстильной компании является значительным фактором.
Заключение. Характеристики компании с BMT
Для обозначения характеристики компании с BMT подходом, я бы прежде всего отметил следующее: компания с BMT подходом.
Всегда ищете возможности
Уинстон Черчилль однажды сказал: “Пессимист видит трудности в каждой возможности; оптимист видит возможность в каждой трудности“.
Рискуйте, но делает это ответственно
Это означает работу на улучшение и определение ресурсов, соответствующих возможностям.
Открытость к идеям
Компания BMT никогда не говорит: “это невозможно”.
Призывать своих сотрудников высказывать свои идеи
“У всех есть идеи — они просто этого не знают”. Это не означает, что каждая новая идея будет реализована, но, слушая, вы сможете оценить практичность новых идей.
Действуйте
“Не медлите”. Сегодняшние лидеры — это не обязательно крупные корпорации вчерашнего дня, но часто представляют собой небольшие гибкие организации, которые могут генерировать отличные идеи и способны быстро их реализовывать.
Источник: www.hocktraining.com
“Черный лебедь” 2020 года. Как сохранить непрерывность бизнеса в условиях пандемии
2020 год многие называют “черным лебедем”. Он нарушил всевозможные планы, но вместе с тем открыл новые границы и возможности.
Лучшие риск-менеджеры России собрались на Байкальский риск-форум обсудить, как в условиях пандемии сохранить непрерывность бизнес-процессов компаний, к каким новым рискам готовиться и какие новые возможности открываются в этом году.
Портал SIA.RU записал самые важные цитаты с открытия форума.
«Избежать рисков невозможно, но можно научиться ими управлять»
В сложной экономической ситуации, вызванной эпидемией коронавируса, вероятность возникновения финансовых, производственных, политических рисков возрастает, это сказывается на стабильной работе компаний, подчеркнул губернатор Иркутской области Игорь Кобзев:
– В современном мире растет число катастроф, вызванных изменением климата, стихийными бедствиями, промышленными авариями. Избежать рисков невозможно, но можно научиться ими управлять.
Поэтому такие риск-форумы, где риск-менеджеры могут встретиться, обменяться опытом и рассказать представителям бизнес-сообщества о том, какие меры нужно принять, чтобы минимизировать негативные последствия, очень важны.
Уверен, что несколько дней, в течение которых на риск-форуме вы сможете обсудить такие важные темы, как обеспечение непрерывности бизнес-процессов в условиях эпидемии, влияние COVID-19 на реализацию инвестиционных проектов, программа оптимизации затрат, помогут найти новые возможности, которые обернутся для бизнеса преимуществами через несколько лет.
«Мир стал более непредсказуемым»
Байкальский риск-форум, организатором которого является ИНК, объединяет участников самых разных отраслей, он давно вышел за рамки узко профессионального делового события. В этом заложен глубокий смысл, считает Марина Седых, генеральный директор ООО “Иркутская нефтяная компания”:
– События, происходящие в 2020 году, свидетельствуют: мир стал более непредсказуемым.Времена относительной стабильности прошли. В этих условиях базовые знания управления рисками становятся не просто желательными, а жизненно необходимыми. Сегодня каждый из нас риск-менеджер не только на рабочем месте, но и в быту. Каждому из нас нужно постоянно совершенствоваться.
БРИФ – это лекции, мастер-классы профессионалов, практические решения, живой обмен мнениями, это окно возможностей, которым я искренне рекомендую воспользоваться. Я рада, что проект, созданный сотрудниками нашей компании, живет и развивается.
«Бизнес смотрит на будущее с точки зрения долгосрочных перспектив»
В Республике Саха (Якутия) реализуется много значимых инвестиционных проектов, связанных с нефтегазодобычей, алмазодобычей, добычей угля, золота, серебра, с проектами переработки. Министр промышленности и геологии Республики Саха (Якутия) Максим Терещенко, выступая на БРИФе, отметил, что, несмотря на риски и вызовы 2020 года, крупный бизнес продолжает инвестировать и видит большие возможности для развития в регионе:
– Действительно, в этом году в регионе есть определенный спад в показателях, это связано как со снижением объемов добычи, так и со снижением цен экспортных товаров на мировых рынках. В некоторых случаях это техническое снижение после бурного роста: в предыдущие годы в республике были установлены исторические рекорды по добыче золота, угля, природного газа и нефти, рост шел из года в год.
Что касается рисков, мы стараемся поддерживать инвесторов в республике и минимизировать все риски.Если смотреть на ИНК, мы прекрасно понимаем, какие факторы влияют на бизнес компании – это и COVID-19, и тема глобального потепления, и добыча сланцевой нефти, и сделка по ограничению объемов нефтедобычи. Тем не менее, любой бизнес смотрит на свое будущее не только с точки зрения сегодняшнего дня, но и с точки зрения долгосрочных перспектив.
Газпром, Роснефть, Сургутнефтегаз, РНГ, Иркутская нефтяная компания, ЯТЭК – это компании, которые продолжают реализовывать в настоящее время крупные проекты в Якутии. Это не только проекты, которые были запущены давно, есть и совсем молодые. Я искренне верю и надеюсь, что Иркутская нефтяная компания ускорит реализацию своего проекта в Якутии и увеличит инвестиции.
«Стратегически важные объекты были полностью изолированы от контактов с внешним миром»
Как и в большинстве других предприятий, в Иркутской нефтяной компании задумались о предотвращении заболеваемости от COVID-19 на объектах предприятия в марте текущего года. На тот момент на объектах находилось 8539 человек. Руслан Салихов, главный инженер ИНК, рассказал, что сделал менеджмент компании для минимизации рисков:
– Помимо «классических» санитарно-эпидемиологических мероприятий (таких как обеспечение средствами индивидуальной защиты, соблюдение социальной дистанции, дезинфекция помещений, термометрия работников и т.д.) по противодействию распространения COVID-19, было принято решение о продлении времени нахождения сотрудников на вахте до 56 дней. На стратегических объектах компании оставили необходимый минимум сотрудников, обеспечили их ресурсами и исключили контакты с внешним миром. Остальные объекты были разделены на локации, контакты между которыми были сведены к минимуму.
В целях разделения потоков сотрудников на производственных и социальных объектах были закуплены дополнительные душевые вагоны и вагоны-туалеты, открыты столовые и магазин. Организованы ежедневные аудиты соблюдения сотрудниками санитарно-эпидемиологических мер. Также в целях мониторинга текущей ситуации на объектах, мы проводим еженедельный скрининг сотрудников из так называемых «групп риска» (работники столовых, складов, уборщики помещений, супервайзеры курирующие объекты строительства и т.д.)
Для сотрудников, находившихся в обсерваторах, была подготовлена обязательная образовательная программа, включающая в себя дистанционное обучение, тестирование сотрудников, организованы вебинары на платформе Открытого Университета.
Главные выводы из апрельской ситуации, которые мы сделали – смена персонала, в том числе сотрудников подрядных организаций, должна проходить под контролем компании, с постоянным аудитом, так как не все понимают необходимость соблюдения санитарно-эпидемиологических правил.
Разделение потоков персонала на объектах, в том числе социально-бытового назначения, позволяет максимально быстро реагировать на изменение ситуации.
«Всецело погрузились в медицинскую тематику»
Иркутская нефтяная компания не могла остаться в стороне от пандемии и включилась в решение медицинских вопросов, помогая системе здравоохранения региона, рассказал Александр Каневский, руководитель финансово-экономического управления ИНК.
– В качестве благотворительной помощи мы оперативно помогли перепрофилировать местный санаторий в Усть-Куте в отделение районной больницы, там было организовано 158 коек. На протяжении пяти месяцев, с мая по сентябрь 2020 года, ИНК взяла на себя большинство финансовых расходов. Помощь ИНК выражалась не только в перечислении денег на счета районной больницы, специалисты службы снабжения и договорного департамента ИНК всецело погрузились в механизмы закупки лекарственных препаратов, средств индивидуальной защиты с обязательными сертификатами, медицинского оборудования, в том числе ИВЛ, кислородных концентраторов и других сложных аппаратов.
Понимая, что пандемия пришла к нам не на пару месяцев, по договоренности с губернатором Иркутской области, ИНК начала финансировать строительство в Усть-Куте корпуса для пациентов с внебольничной пневмонией стоимостью более 500 млн рублей. Его сдача планируется в январе 2021 года. Он рассчитан на 60 мест и будет полностью оснащен в соответствии со стандартами медицинской помощи.
Сейчас сложная ситуация по коронавирусу далека от разрешения, но отработанные бизнес-процессы и взаимодействие с органами власти, регулярно действующий оперштаб позволяют компании в значительной мере контролировать распространение инфекции.
«На “удаленке” уделяем большое внимание психологическому состоянию сотрудников»
Наличие заграничных проектов позволило компании «Зарубежнефть» начать серьезную подготовку к вторжению коронавирусной инфекции немного раньше многих российских компаний, как только информация о COVID-19 начала поступать из Юго-Восточной Азии, рассказала Елена Компасенко, начальник управления по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды «Зарубежнефть». В компании разработали четырехуровневый план, по которому предприятие готово было действовать, понимая уровень потенциальной угрозы. Как и все производственные компании, «Зарубежнефть» перевела значительную часть сотрудников на удаленный режим работы в офисных центрах и на производственных объектах.
– Ключевыми целями у нас были обеспечение здоровья сотрудников, непрерывность производственных процессов и информационных потоков, – рассказала Елена. – С развитием ситуации мы ввели надомный режим работы, обязательно уделяя большое внимание психологическому состоянию сотрудников.Понятно, что сложно было всем – и рядовым сотрудникам, у многих из которых есть маленькие дети, и руководителям, которым нужно было оперативно решать вопросы. Не секрет, что ситуация с удаленным режимом работы подсветила также вопросы качества работы и вовлеченности сотрудников.
Как бизнес адаптируется к переменам во время пандемии
Кризис поставил бизнес в нестандартные условия: перемены настолько значительны, что они коснулись не только отдельных сфер деятельности, но и целых отраслей. Можно по пальцам пересчитать компании, которые работают в этих условиях и чувствуют себя более или менее уверенно. Остальным, кто собрался дожить до лучших времен и не обанкротиться, приходится переориентировать работу в экстренных условиях: переписывать планы, менять бизнес-модели, даже придумывать форматы межотраслевого взаимодействия. Например, делиться персоналом (продуктовый ритейл и спортивные магазины) или переходить в другую сферу деятельности (доставка заказов водителями такси). Мы решили узнать у предпринимателей, как на практике проходит борьба за выживание и что российский бизнес делает для того, чтобы остаться на плаву.
CarPrice: как продать автомобиль не выходя из дома
Сооснователь и исполнительный директор сервиса по продаже автомобилей CarPrice Олег Заньков: Мы переориентировались на бесплатные выездные осмотры. Из-за режима самоизоляции все салоны CarPrice сейчас закрыты, автовладелец не может приехать к нам для продажи машины. Но в это непростое время продажа автомобиля может быть делом жизненной важности — ведь ипотеки, кредиты, долги, арендную плату никто не собирается отменять.
Как организовали бизнес-процессы в условиях кризиса
Клиент может вызвать нашего курьера-эксперта, который обеспечен всеми необходимыми мерами предосторожности (маска, санитайзеры, перчатки). Он приедет к дому, возьмет ключи, проведет осмотр авто и запустит онлайн-аукцион. Во время осмотра авто клиент может наблюдать за процессом на расстоянии, или вернуться домой и подождать окончания аукциона для определения цены.
После этого мы готовим все необходимые документы по сделке, клиент просто ставит подпись в двух местах — и сделка совершена. Мы настроили возможность мгновенного перевода денег за авто на карту или банковский счет, чтобы клиенту не пришлось даже пересчитывать наличные деньги. В режиме выездных осмотров мы работаем с начала апреля. Уже видим, что услуга востребована: в день приходит до 200 заявок. Конечно, не все встречи приводят к сделке, но в целом показатели превышают наши ожидания.
Фитнес: переход в онлайн и корпоративный спорт на удаленке
Основа бизнес-модели ИТ-компании FITMOST — единый абонемент в фитнес-клубы, спортивные студии и велнес-центры в разных городах. Эта отрасль пострадала одной из первых — с началом пандемии власти закрыли все заведения. О том, как компания перестроилась в новой реальности, рассказывает Александра Герасимова, сооснователь и CEO FITMOST: Каждый месяц мы росли.
Март — всегда чуть ли не самый лучший месяц в году для нашего бизнеса. Но случилось то, что случилось. После 10 марта наша выручка начала падать, а сейчас она практически исчезла. 16 марта мы запустили бесплатную заморозку абонементов, чтобы клиенты могли воспользоваться баллами в любое время, пока ситуация не придет в норму.
18 марта мы разработали концепцию для групповых live-тренировок. 19-го запустили абонемент «Живи одним днем» на 990 рублей, чтобы можно было не гадать, закроют фитнес-клубы или нет, а просто записаться на тренировки в этот же день. 20 марта создали чат, в котором собрали более 200 владельцев и управляющих бизнесом, чтобы искать решения и поддержку.
Переход в онлайн
23 марта, когда вышел указ мэра Москвы о закрытии фитнес-студий, мы уже были к этому готовы — в этот же день стартовал проект FITMOST LIVE. На сайте компании появилась возможность записаться на live-тренировку с преподавателями лучших фитнес-студий Москвы. Любая студия, которая проводит тренировки в режиме live, может добавить их к нам на платформу. Это отличная возможность мотивации для занятий спортом дома, так как физическая активность упала и иммунитет нужно укреплять. Даже на самоизоляции нужно регулярно заниматься спортом и поддерживать активный образ жизни.
Корпоративный фитнес на удаленке
Также мы запустили корпоративный тариф. Сейчас многие компании перевели сотрудников на удаленную работу, поэтому такой формат особенно актуален: теперь с коллегами можно не просто созваниваться для совещаний, но еще и вместе заниматься спортом. Организации хотят поддерживать сотрудников и в дистанционном режиме, а у нас есть возможность провести любую тренировку под запрос. Онлайн позволил нам запустить этот формат на Россию, Беларусь, Украину и Казахстан.
Что это нам даст
- Это даст нам возможность сейчас выживать и получать дополнительную выручку.
- Мы поможем фитнес-клубам и студиям, у которых сейчас вообще нет возможности зарабатывать. Кроме того, мы дадим немного заработать тренерам.
- Мы поможем людям поддержать свою физическую форму и укрепить иммунитет в этот сложный период.
Маркетинговое агентство: ивенты в онлайне и новые виды услуг
Новая реальность повлияла на запросы клиентов. Дарья Веркеенко, сооснователь и управляющий директор маркетингового агентства «Слово и дело», о том, как изменился рынок маркетинговых услуг:
