Как составить дорожную карту для бизнеса

Что это такое? Дорожная карта проекта представляет собой общий обзор разработки: будь то развитие отрасли, отдельный продукт или услуга, внедрение новой технологии и т. д. В этом документе вы не найдете подробное описание этапов, стратегий, методов достижения результатов.

Как составить? Для разработки дорожной карты необходимо выделить цели создания, назначить ответственных, определить сроки. Готовая карта должна соответствовать обязательным критериям: прозрачность, гибкость, риски.

Что собой представляет дорожная карта проекта

По сути, roadmap (то есть, дорожная карта) представляет собой документ с перечнем целей, этапов, контрольных дат проекта. Тут же указываются лица, которым поручена ответственность за исполнение. Дорожная карта, как правило, формируется в самом начале работы над проектом, а на её основании уже детально выстраиваются планы и графики.

Обычно создание дорожной карты проекта требуется в случаях, когда к участию привлечено несколько рабочих групп. Даже если каждая из них будет работать автономно (на практике такое возможно), то, имея карту в качестве ориентира, они смогут придерживаться общего направления действий.

КАК ВЫЖИТЬ НА СТАРТЕ. Дорожная карта к своему бизнесу. Создаём бизнес с нуля / Оскар Хартманн

К примеру, когда банк подготавливает к выпуску новую кредитную карту, в этом участвуют маркетологи, юристы, дизайнеры, отдел техподдержки. Все они выполняют свои задачи, однако следуют единой стратегии, изложенной в roadmap.

Дорожная карта и план проекта – очень схожие документы, поясняющие его суть. В них описывается порядок действий, необходимых для реализации поставленных задач. И в тот, и в другой документ по ходу дела можно вносить изменения, если есть такая необходимость (к примеру, когда партнеры задержали поставки деталей и т.п.).

Отличие состоит в том, что карта – более общий документ по сравнению с планом, где в деталях и поэтапно описываются цели и задачи.

В открытом доступе до 28 мая

Полезные материалы для руководителей от Егора Соколова

Егор Соколов
Руководитель направления «Онлайн-образование» Деловой Среды

Команда Деловой Среды подготовила материалы, которые содержат только самые эффективные методы и способы увеличения продаж от действующих предпринимателей. 87% наших партнеров с помощью данных материалов кратно увеличили продажи в своей компании! Мы стараемся как можно большему количеству предпринимателей помочь реализовать мечту об успешном бизнесе, поэтому делимся этой подборкой из нашей закрытой группы бесплатно. Скачивайте и используйте уже сегодня:

Чек-лист. 21 пункт проверки финансового состояния бизнеса.

Гайд по дорожной карте продукта и продуктовой стратегии: AARRR метрики, Юнит-экономика, Lean Canvas

Чек-лист: как делегировать задачи, чтобы их выполняли с первого раза.

Как увидеть полную картину бизнеса в цифрах.

Как найти точки роста бизнеса.

Иными словами, дорожная карта представляет собой визуализацию проекта с указанием этапов пути и сроков их достижения. План же включает в себе пошаговый перечень задач и подзадач буквально для всех исполнителей.

Задачи, которые решает дорожная карта проекта

Для чего нужна дорожная карта бизнес-проекта? Здесь собираются и структурируются в удобном для изучения виде все сведения о проекте, что позволяет участникам и исполнителям получить в нужный момент любую информацию.

К примеру, для вас делают сайт. И если у вас возникают вопросы, вам не обязательно каждый раз «дергать» разработчиков. Заглянув в карту, можно понять, на каком этапе всё находится, есть ли проблемные моменты.

Постановка целей

По грамотно составленной карте всем заинтересованным сторонам видно, каковы цели проекта. Это позволяет согласованно подойти к вопросу инвестирования. Roadmap — отличное подспорье для лиц, принимающих решения, потому что они занимаются общим руководством и не следят за мелкими рабочими моментами.

Дорожная карта развития проекта помогает исполнителям правильно выделить приоритетные задачи. Обычно, когда команда ещё только стартует, четкого распределения ролей нет.

И тут нередко бывает так, что сотрудники берут на себя больше, чем способны «потянуть». А между тем, это совершенно ни к чему, и тут есть смысл активно применять делегирование ряда задач. Дело в том, что когда человек перегружен работой, он ничего не успевает сделать нормально и вовремя, постоянно стрессует, что губительно сказывается на общих результатах.

Единое понимание проекта

Все участники имеют некое общее представление о целях и задачах проекта. Как только появляются вопросы, можно сразу заглянуть в дорожную карту, оценить уже имеющиеся результаты и внести корректировки. Все это сразу становится видно всем заинтересованным лицам.

К примеру, поставщик опаздывает с доставками, и сроки по проекту приходится менять. Значит, нужно отобразить в roadmap новые даты, и все участники увидят, что график выполнения задач сдвинулся.

Обеспечение для команды работы без лишних замечаний

Нужно позаботиться о том, чтобы инвесторы или заказчики, например, не вмешивались в процесс работы над проектом. Это отвлекает команду, в её задачу не входит ведение переговоров или решение сторонних проблем.

В частности, если у заказчика появились новые пожелания по поводу цветовой гаммы, то он не должен обращаться с этим напрямую к исполнителю, то есть, дизайнеру.

Благодаря дорожной карте все стороны-участники видят, как протекает процесс реализации проекта. Однако любые вопросы решают на уровне руководства, не мешая действиям специалистов.

Преимущества и недостатки дорожной карты проекта

Вот какие плюсы дает roadmap:

• Наличие общего для всех плана действий позволяет каждому участнику команды четко видеть цели проекта, объёмы предстоящих работ и сроки их исполнения.
• Руководители имеют возможность доносить информацию об изменениях, согласовывать действия с ожиданиями заинтересованных сторон.
• Выделять приоритетные задачи на каждом этапе работы, оперативно реагировать при необходимости принятия новых решений, а значит — максимально эффективно задействовать всех членов команды.
• Избегать микроменеджмента. Все лица, заинтересованные в проекте (инвестор, руководитель и т.п.), по дорожной карте видят, какая конкретно задача сейчас выполняется и кем из сотрудников. Это позволяет освободить команду от чрезмерного контроля. Кода руководителю нужно что-то уточнить, он не обращается с вопросами ко всем подряд, а идет к человеку, который в roadmap указан как ответственное лицо на конкретном этапе работы.

Возможные сложности при использовании roadmap:

• Часто случается такое, что в работе ослабевает коллективная ответственность, то есть, каждый сам за себя, а в целом спрашивать не с кого. И если вдруг что-то пошло не так, то бывает тяжело сразу найти проблемное место. Наличие roadmap позволяет оперативно выявить причины проблем и тех, кто в этом виновен.
• Если не корректировать roadmap, то в какой-то момент вы «прозеваете» проблемы либо выйдете за рамки установленных сроков.
• Руководителям не следует вникать во все детали, иначе краткосрочные задачи со своими мелкими проблемами могут отнимать слишком много времени, и конечные сроки будут нарушаться.
• При изначально неверной оценке тех или иных задач вы понесете дополнительные расходы уже в ходе работы над проектом.

Виды дорожных карт проектов

Дорожная карта по реализации проекта является универсальным инструментом, который можно использовать применительно к целой отрасли либо в отдельно взятой семье (например, для планирования отпуска). Дорожные карты бывают:

• Продуктовые. В них излагается стратегия продвижения продукта или целой товарной линейки. К примеру, когда готовится запуск нового товара (услуги), то здесь прописываются сроки запуска, характеристики и преимущества продукта (для менеджеров), планируемые рекламные мероприятия.
• Технологические. Используются при внедрении в компанию или производственный процесс новых технологий. К примеру, вы устанавливаете в цеху автоматический конвейер (для снижения влияния человеческого фактора на количество брака).
• Отраслевые. Задействуются применительно к целой отрасли или рыночному сегменту. Например, для оценки степени влияния рынка на ваш бизнес. Тогда в roadmap будет входить анализ конкурентов, применяемых технологий, изучение экономических показателей, потенциал развития в выбранной отрасли с учетом её преимуществ и недостатков.

Дорожных карт может быть и больше, тут надо принимать во внимание сферу деятельности. К примеру, если HR-отдел видит, что организации требуются кадры, он пишет собственную roadmap с указанием путей и этапов решения проблемы.

Этапы разработки дорожной карты проекта

Как грамотно составить дорожную карту проекта? Три главных вопроса, которыми тут следует задаться: что предстоит сделать, кто этим займется и какие требуются результаты.

А дальше указать стратегические цели с конкретными метриками, выраженными в цифрах. Например, фирма по продаже ж/д и авиабилетов планирует к запуску бренд-медиа. Цель – через год после старта проекта добиться узнаваемости бренда. После того как она поставлена, можно выстраивать дальнейший план дорожной карты проекта.

Этап 1. Представить проект в виде самостоятельных крупных задач

Если, например, готовится к запуску новый блог, то задачи тут такие:

• подготовить сайт, дизайн, SEO, то есть, технические составляющие;
• подобрать контент;
• провести тестовые запуски, проверить, как всё работает технически, есть ли связь с пользователями и т.п.;
• если требуется – поработать над улучшением продукта;
• запустить блог.

Этап 2. Указать поэтапно сроки выполнения

Без этого работы могут длиться бесконечно долго и притом безрезультатно. Дедлайны следует указывать с учетом выбранной стратегии управления проектами.

Каскадная модель Waterfall подразумевает последовательность действий: разработка сайта, создание макета, дизайн, подготовка контента, запуск.

Подход Agile предполагает одновременное выполнение нескольких действий. То есть, пока дизайнеры занимаются оформлением сайта, контент-менеджеры готовят тексты.

Во втором случае работа над созданием продукта продвигается быстрее.

Этап 3. Определить ответственных

Если вы работаете для внешнего заказчика, то в дорожной карте можно просто указать привлекаемые отделы или департаменты (а не фамилии членов команды).

Например, когда готовится к запуску новый блог, обязанность разработчиков – сделать сайт, написать контент. Заказчик же должен позаботиться о том, например, чтобы на других ресурсах организации вовремя появились ссылки на этот блог. С учетом этого нужно разработать и дорожную карту проекта. По ней заказчику должно быть видно, когда ему пора подключаться и предоставлять доступ на правах администратора к своим ресурсам.

Этап 4. Проверить, отвечает ли roadmap установленным критериям

Это нужно для того, чтобы можно было потом эффективно управлять дорожной картой проекта. Критерии тут следующие:

• Прозрачность. Roadmap доступна для изучения каждому участнику, по ней видны цели, метрики проекта, ожидаемые результаты. Если всё это именно так, значит, перед вами грамотно созданная карта.
• Гибкость. Карта – гибкий инструмент, подлежащий корректировке. Это нужно сразу донести до всех участников. Ответственный менеджер следит, чтобы все изменения оставались в рамках проекта. Он проверяет этапность выполнения работ, соблюдение сроков, следит, чтобы не происходило отклонения от целей проекта.
• Риски. Их нужно заранее продумать и озвучить. Участники должны знать, где и в какой момент могут возникнуть проблемы. Планируя каждый следующий этап, следует учитывать риски и стараться свести их к минимуму. К примеру, если тексты для вас пишут фрилансеры, то наймите сразу семь человек вместо пяти (это люди свободные, могут «исчезнуть» без предупреждения). Тогда статьи точно своевременно будут появляться на сайте.

Программы и сервисы для оформления дорожной карты проекта

Каким сделать внешнее оформление дорожной карты проекта? Понятно же, что для спонсоров красиво сделанная дорожная карта инвестиционного (например) проекта будет выглядеть куда привлекательнее обычной экселевской таблицы. Тут, конечно, выбор за вами. Можете воспользоваться каким-либо из представленных ниже сервисов.

Microsoft Excel или Google Таблицы

Подходящие варианты для тех, кто умеет создавать электронные таблицы. На такой карте будут видны цели, задачи, исполнители, дедлайны, инструменты (всё это необходимо заранее продумать, а потом вносить данные в таблицу).

Чем хорош данный подход: он недорогой, простой и всем доступный. Недостатки здесь в отсутствии визуализации и возможности автоматического обновления данных.

Дорожная карта проекта в форме презентации

Воспользуйтесь любой программой вроде Power Point или Google Презентации. Чем больше опыта работы с ними у исполнителя, тем качественнее получится визуализация.

Метод прост в использовании, дает простор творчеству. Но автоматического обновления нет, как и возможности синхронизации действий исполнителей.

Специальные сервисы

Конечно, придется научиться работать с выбранным инструментом. Но действительно полноценно презентовать свою стратегию можно именно с помощью такого вида roadmap.

Из плюсов: можно сделать красивую визуализацию, синхронизировать действия участников (что очень важно и чего нет при других подходах), сэкономить время и усилия исполнителей. Недостатки: сервисы стоят денег, требуются существенные затраты временных и человеко-ресурсов на этапе изучения тонкостей программ.

Далее – перечень пользующихся наибольшим спросом сервисов:

Польза от roadmap очевидна, однако не каждой компании она действительно необходима. Для небольших проектов (вроде ведения соцсетей или отладки работы приложения) карта особо и не нужна. Тут вам хватит небольшой таблицы или документа, чтобы обозначить задачи и делать отметки о выполнении.

Источник: dasreda.ru

План развития отдела продаж

Планирование — это оптимальное распределение ресурсов, как имеющихся, так и тех, которые вы можете получить в будущем. С помощью планирования отдела продаж собственник или руководитель бизнеса может ставить задачи по росту выручки и следить за развитием компании.

Имея реалистичный план продаж, можно планировать и расходы, чтобы понимать, сколько ресурсов нужно привлечь и какой бюджет на это потребуется.

Чтобы план продаж не был оторван от реальности, его разрабатывают на основе имеющихся данных в работе компании. То есть сначала внедряют систему отслеживания финансовых показателей, а уже затем планируют рост выручки.

В этой статье рассмотрим следующие вопросы:

• План продаж и план развития отдела продаж — в чем разница?
• Каким должен быть план развития отдела продаж
• Разработка плана развития отдела продаж
• Пример составления плана
• Внедрение плана развития отдела продаж

План продаж и план развития отдела продаж — в чем разница?

План продаж — это прогноз, сколько компания должна реализовать товаров и услуг, насколько заметно должна вырасти выручка. Это цифровой показатель, который можно выразить в деньгах или процентах. Это финансовый показатель.

План развития отдела продаж — это план развития процессов в организации. Предприниматель не просто решает, насколько заметно должна вырасти выручка. Он думает о том, как изменится система реализации продукции в его компании. При этом оборот в деньгах на начальных этапах может и не меняться, например, если бизнес будет в первую очередь сосредоточен на развитии компетенций сотрудников.

Пример

• План продаж — увеличить выручку компании за первый квартал на 15 %.
• План развития отдела продаж — внедрить систему тренингов и грейдов, нанять еще две команды менеджеров, ввести практику соревнований.

Каким должен быть план развития отдела продаж

Идеальный план развития отдела продаж — это условная методичка для менеджеров и руководителя подразделения, она помогает определить, в каком направлении нужно двигаться, какие показатели и как достичь.

Желательно, чтобы план развития соответствовал сразу нескольким критериям.

• В основе документа — план продаж, основанный на реальных цифрах. Нельзя просто решить, что конкретный отдел должен резко повысить продажи в десятки раз. Нужно учитывать объем рынка, возможности конкретных сотрудников, наличие у них ресурсов, конкретные характеристики продукта и другие маркетинговые и бизнес-показатели.
• План развития должен быть понятным, прозрачным и доступным. Нет смысла создавать многостраничный документ, который прочтет только тот, кто его печатает. Эффективнее сделать презентацию и выложить на корпоративном портале, чтобы все сотрудники могли в любое время изучить его и понять, куда им нужно двигаться.
• В плане есть конкретные и достижимые сроки. Не нужно слишком сильно изматывать сотрудников и требовать от них фантастических результатов. Это может привести к выгоранию. С другой стороны, полезно стимулировать в среде менеджеров конкуренцию и мотивировать их на профессиональное развитие.
• Для каждого показателя есть ответственные лица. Это может быть как руководитель отдела продаж (РОП), так и конкретные менеджеры. Например, за общий рост выручки может отвечать РОП, за привлечение новых клиентов — старший продавец, а за найм стажеров — HR-директор.
• В плане есть не только цели, но и методики их достижения. Недостаточно сказать, что РОП должен нанять еще 50 менеджеров до конца года. Нужно выделить ему ресурсы и предоставить выбор, как именно он будет достигать результат.
• В план развития включают и финансовую модель по достижению нужных показателей. Например, сколько денег нужно выделить из бюджета компании на обучение сотрудников, разработку методических материалов, корпоративные расходы, связанные с ростом продаж.

Полезно учитывать в плане и расходы на создание новых рабочих мест: расширение офиса, покупку мебели, техники и специальных программ.

Задача идеального плана развития отдела продаж — это создание документа, который структурирует всю систему работы отдела, помогает сформировать дорожную карту по достижению целей, дает представление о том, что и как делать.

Разработка плана развития отдела продаж

Универсального алгоритма по разработке плана нет. В каких-то компаниях делают тщательную предварительную оценку рынка и ресурсов отдела продаж, в других бизнесмены ставят гипотезы, пробуют добиться результатов, затем переформатируют план. Но в среднем разработка выглядит так: анализ текущей ситуации, формулирование целей, постановка задач и системы оценки, внедрение и корректировка.

Соберите данные о рынке и компании

Подготовка к разработке плана состоит из двух этапов. Сначала нужно проанализировать существующий рынок, на котором работает бизнес — это поможет понять, куда стоит стремиться.

Выясните, кто ваши клиенты, что и почему они покупают сейчас. Что заставит их купить именно ваш продукт? Задача этого этапа — понять, какую долю ваша компания занимает на рынке, какой еще потенциал для развития существует.

Займитесь анализом текущей деятельности компании. Нужно разобраться в проблемных местах, которые возникают в процессе продаж, понять, где есть точки роста и что можно улучшить.

Разработайте воронку продаж — составьте условную дорожную карту, по которой проходит ваш покупатель до сделки. Например, вы получаете потенциальных покупателей из нескольких рекламных источников, затем менеджер связывается с клиентом и обсуждает его потребности, потом отправляет коммерческое предложение и еще через несколько звонков оформляет договор.

Выясните, на каком этапе какие потенциальные покупатели приносят максимальную прибыль, а какие только крадут время и внимание менеджеров.

Будет полезно собрать информацию о ресурсах компании, чтобы понимать, от чего отталкиваться при составлении плана. Систематизируйте данные о трудовых и материальных ресурсах, об оборудовании, которое находится на балансе отдела продаж. Проведите экономический анализ отдела: сколько денег приносит каждый из сотрудников, какое среднее количество продаж, существует ли сезонность, которую нужно учитывать.

На этом этапы вы можете обнаружить, что неэффективно используете ресурсы — например, держите в штате несколько менеджеров, которые менее эффективны, чем в среднем отдел. Запомните данные и используйте их в плане развития — нужно или оптимизировать ресурсы, или найти способ повысить показатели отстающих сотрудников.

Формулируйте цели

Есть несколько видов целей. Начать можно с максимально общих, затрагивающих не только отдел продаж, но и весь бизнес, и дальше двигаться к максимально конкретным, для каждой роли сотрудника в отделе. Например, можно двигаться в таком порядке.

Стратегические цели

Ставятся на долгий срок, обычно касаются бизнеса в целом. Например, по результатам маркетинговых исследований компания может поставить цель захватить определенную долю рынка или наладить систему, согласно которой продажи будут совершаться с определенной конверсией.

Финансовые цели

Здесь уровень чуть ниже, чем в стратегических целях. Для этого этапа используют либо количественные показатели, либо проценты. Причем речь может идти не просто о деньгах.
Например, финансовой целью может стать построение отдела, где каждый менеджер приносит в компанию минимум миллион рублей в месяц. Или отдел продаж добивается ежемесячного роста по количеству менеджеров в 10 %, с условием соблюдения эффективности продаж.

Цели сотрудников

В отделе продаж может быть несколько видов сотрудников. Например, линейным менеджерам можно ставить цели по росту выручки, количеству и качеству продаж, возврату клиентов. HR-специалисту — по количеству и качеству соискателей, которые устраиваются в отдел. Возможно, стоит закладывать определенные цели в развитии продаж и маркетинговым специалистам, даже если их подразделение не подчиняется руководителю отдела продаж напрямую.

Экономьте время на поиске потенциальных клиентов. Повышайте эффективность продаж за счет сегментации и анализа B2B-рынка.

Цели могут быть простыми, например, для компании из розничного сегмента основной задачей может быть рост выручки, для оптовиков — захват определенной доли рынка в регионе. Сложнее в b2b-компаниях, которые оказывают услуги. Там целью может быть повышение уровня удовлетворенности клиентов, то есть менеджеры должны не просто продавать, а выяснять потребности и формировать подходящие коммерческие предложения.

Используйте метод SMART

Разобравшись с целями, нужно составить план развития отдела продаж. Для этого попробуйте использовать метод формулировки измеримых задач — SMART.

Каждая задача в этой методологии должна соответствовать пяти параметрам:

• Specific, конкретный — задача должна быть ясной, понятной. Например, не подойдет задача просто сделать отдел продаж лучше. Вместо этого лучше использовать формулировки «нарастить выручку», «обслуживать больше клиентов».
• Measurable, измеримый — используйте в формулировке конкретное число. Например, «увеличить выручку до 100 млн рублей в месяц», «обрабатывать 100 клиентских запросов в день».
• Assignable, назначаемый — у задачи должен быть ответственный, который будет следить за прогрессом.
• Realistic, реалистичный — цель должна быть достижимой, стоит учитывать ресурсы. Например, если сейчас менеджеры генерируют 10 млн руб. в месяц, то зарабатывать 100 млн руб. без изменения продукта или без найма новых сотрудников отдел вряд ли сможет.
• Time related, связанный со временем — цель должна быть привязана к конкретному времени. Чем точнее, тем лучше: вместо «повысить продажи в январе» лучше использовать формулировку «продать на 100 млн руб. к 30 января».

Используйте метод SMART для формулировки задач, из которых вы составите дорожную карту по развитию отдела.

Пример составления плана

Обычно планы развития составляют на долгий срок, хотя бы на год или больше. Если ваша компания развивается довольно быстро, возможно, за основу стоит брать долгосрочный план, но внедрить практику гибкости — анализировать результаты и корректировать задачи каждые пару месяцев.

Универсальной схемы составления плана нет. Он может выглядеть как многостраничный документ, а может и как небольшая презентация. Например, план может быть построен так.

Раздел 1. Стратегия продаж

В этот раздел подтягивают данные из маркетинговых исследований, формулируют цели бизнеса на конкретный период. Это необязательно увеличение прибыли — например, стартап может находиться в стадии роста, когда важнее нарастить количество покупателей, а не доходы.

Раздел 2. Финансовые цели

Здесь прописываются цели, которые компания планируют достичь. То есть дается ответ на вопрос: «Что конкретно должен достичь отдел продаж?».

Раздел 3. Список задач

В этом разделе сотрудники могут получить ответ на вопрос «Как нужно достичь результата?».
Именно здесь стоит собрать все конкретные задачи и структурировать их по направлениям, из которых состоит система продаж. Раздел можно сделать в виде таблички с колонками «Задача», «Исполнитель», «Срок», «Дополнительные комментарии».

Раздел 4. Ресурсы

В эту часть записывают все ресурсы, которые потребуются для достижения целей. Например, если придется нанимать новых сотрудников, нужно предусмотреть расходы на ФОТ. Если планируется активное обучение — траты на тренинговый центр или найм методистов и преподавателей.

Раздел 5. Результаты

Добавьте в этот раздел KPI, по которым вы будете оценивать эффективность выполнения плана. Здесь же стоит прописать и ответственных за задачи в целом.

• Клиенты — поиск новых, удержание старых, возврат ушедших.
• Сотрудники — обучение продукту, переговорам, технике и процессу продаж.
• Система продаж — управление, улучшение бизнес-процессов, планирование и отчетность.

Внедрение плана развития отдела продаж

Работа над развитием отдела не прекращается после составления плана. Даже максимально мотивированным сотрудникам нужно понять, зачем менять систему и чем она будет для них полезна.

Презентуйте план рядовым менеджерам, расскажите, зачем вы ставите эти цели, как их внедрение отразится на сотрудниках. Например, если вы внедряете новые KPI, уточните на понятных ситуациях, как меняется финансовая компенсация менеджеров.

Проанализируйте вопросы, которые задают менеджеры — их беспокойство может показать нереалистичность ваших целей. Возможно, после презентации в плане придется поменять какие-то элементы.

Убедитесь, что каждый сотрудник понимает свою роль в развитии отдела. Если вы ставите долгосрочные задачи, разбивайте их на небольшие отрезки, контролируйте, успевают ли менеджеры все выполнить. Для этого можно внедрить практику еженедельных совещаний — «летучек», где руководители не обсуждают и не осуждают сотрудников, а выслушивают их отчет с пожеланиями, отвечают на вопросы.

Помните, что главная задача менеджера по продажам — продавать. Предусмотрите в плане развития цель автоматизировать как можно больше процессов. Например, вести отчетность можно с помощью CRM. Благодаря ей менеджерам не придется тратить время на составление графиков и анализ результатов, система все сделает сама в режиме онлайн.

Поиск и сегментация новых клиентов для бизнеса, выгрузка базы контактов в Excel или CRM

Источник: kontur.ru

6 шагов составления дорожной карты продукта

Следуйте этим 6-ти шагам, чтобы создать эффективную карту пути, которая может быть применена к любой области или отрасли.

Карта пути UX-продукта — это стратегический, реалистичный информационный продукт, который расставляет приоритеты и отражает будущий объем работы команды и проблемы, которые необходимо решить. Карта пути продукта является успешной в тех случаях, когда она:

• предоставляет реалистичный прогноз;
• оценивает функциональность выше красивых визуальных эффектов;
• является стратегическим документом вместо планов по конкретным характеристикам.

Создание успешной карты пути продукта включает в себя 6 ключевых высокоуровневых этапов:

1. Определите цель: решите, какова цель вашей дорожной карты продукта и её участников.

1. Сбор данных: соберите информацию от заинтересованных сторон и существующих исследований о проблемах, которые необходимо решить.

1. Группируйте по темам: сгруппируйте проблемы по определенной тематике.

1. Расставьте приоритеты: установите критерии и создайте систему оценок для ранжирования тем.

1. Визуализируйте и делитесь: распределите темы и полученные результаты на временной шкале.

1. Пересматривайте и обновляйте: регулярно возвращайтесь к дорожной карте продукта и вносите поправки в нее, если это необходимо.

Шаг первый: Определите цель

Самая важная часть составления карты приходится на ее начало. Эффективная карта пути продукта должна иметь четко поставленную цель, поддержку заинтересованных сторон и предусматривать трудозатраты.

1А. Зачем: Определите свою цель

Первый вопрос, который следует задать: какова основная цель этой карты пути продукта? Она может иметь разные цели:

• Повышение осведомленности команды;
• Обеспечение междисциплинарной доступности и согласованности;
• Обучение других процессу UX;
• Справляться с большим объемом информации и распределением ресурсов;
• Показать заинтересованным сторонам, какие проблемы вы стремитесь решить;
• Определение приоритетов будущей работы;
• Определение видения UX;
• Определение минимально жизнеспособного продукта (MVP) (Минимально жизнеспособный продукт — продукт, обладающий минимальными, но достаточными для удовлетворения первых потребителей функциями).

Карты пути продукта могут стать сложными артефактами политики компании.

Единственная основная цель составления карты пути продукта способна поддерживать ее сфокусированность и устанавливать четкие приоритеты (например, какую информацию передавать, кто участвует в процессе или инструмент в котором живет карта).

1B. Что: определить область применения

Определите область применения вашей дорожной карты. Карты пути, относящиеся к UX, могут функционировать в трех областях применения:

• продукт;
• вся область UX;
• одно направление UX (специализированные).

Исходя из цели, контекста и аудитории вам необходимо определить, какая из областей применения лучше всего вам подходит. Если вы создадите карту пути для всей области UX или специализированные, то вам необходимо иметь четкое понимание — какой продукт она будет обслуживать. Обе эти карты могут визуализировать работу по нескольким продуктам в рамках кейса (самый широкий подход) или только по одной конкретной области в рамках одного продукта (подход с наименьшей степенью детализации).

1С. Кто: Создайте основную команду

Помня о своей основной цели и области применения, которую вы выбрали, найдите поддержку. Сформируйте междисциплинарную команду, у которой есть понимание и ответственность за выполнение будущей работы. Заручитесь поддержкой заинтересованных сторон, ознакомив менеджеров или руководителей с преимуществами проекта. В зависимости от опыта вашей организации (или его отсутствия) вам может потребоваться объяснить ценность карты пути, то, чего вы надеетесь достичь и попросить заинтересованных лиц поддержать инициативу среди их соответствующих групп влияния

Шаг второй: Соберите данные

После того, как вы определите четкую цель вашей карты пути и создадите основную команду, следующим шагом вы должны собрать потенциальные данные для этой карты продукта. Ваша цель — получить любую информацию, которая поможет выявить потенциальные проблемы и определить их приоритетность. Эти потенциальные данные бывают всех форм и объёмов. Пока не слишком беспокойтесь о том, что означает каждый тип данных для вашей карты на данный момент.

Начните со сбора существующих данных, которые относятся к области применения вашей карты пути:

1. Предыдущие карты пути;
2. Карты пути продуктов (или любые дорожные карты более высокого уровня);
3. Карты пути клиента;
4. Схемы обслуживания;
5. Стратегия руководства;
6. Бэклоги, перечень рабочих задач (проектирование или разработка)

В дополнение к вышеуказанным данным, соберите любую доступную информацию, относящуюся к области применения вашей карты пути:

• Качественное или количественное пользовательское исследование;
• Журналы поддержки клиентов или сотрудников;
• Исследования рынка или аудит бренда;
• Результаты исследований Голос потребителя (обратная связь от клиента) (VoC) или консультативного совета клиентов (CAB)

Количество исходных данных, вероятно, будет зависеть от текущего опыта вашей организации. Если в результате вы получите в основном бесполезные или ненадежные данные, подумайте о проведении интервью с заинтересованными сторонами (из разных отделов и с разными ролями в организации), чтобы заполнить пробелы в вашем понимании, когда вы переходите к шагу 3.

Шаг третий: Создайте темы

Цель этого шага — создать темы вашей карты пути. Темы представляют будущую работу в области UX, включая основные области внимания и потенциальные инициативы. Для создания тем вам необходимо составить список идей на основе:

• ваших собранных данных;
• оценки закономерностей в них;
• группировки их в задачи с высоким приоритетом, которые необходимо решить.

Этот шаг очень похож на тематический анализ в качественных исследованиях.

3А. Список проблем, которые необходимо решить

Просмотрите собранные данные и составьте список потребностей клиентов (или сотрудников) или проблем, которые вам необходимо решить. Цель на этом этапе состоит в том, чтобы выявить потенциальные проблемы из различных источников и объединить их в единый список.

Ваш список потенциальных проблем получится разнообразным:

• Некоторые из них будут болевыми точками клиента, указанными на карте клиентского пути;
• Другие могут быть внутренними, рабочими запросами сотрудников.

Цель данного этапа — собрать все возможные проблемы в единое пространство, где их можно сгруппировать.

3B. Оценить шаблоны

Затем начните сортировать потенциальные проблемы, которые необходимо решить в кластеры, используя такую технику, как диаграммы сходства. Постарайтесь давать группам наглядные, понятные названия. Например, «требуется больше данных» или «способ получения пользователями помощи», но не беспокойтесь о поиске идеальных названий. Данный шаг можно сравнить с созданием прототипов (Прототип — это недетализированное представление дизайна, главными задачами которого является: отобразить основные группы содержимого, отобразить структуру и отобразить примерную визуализацию) для будущих тем.

Кластеризация (группировка) облегчает обсуждение и согласование между создателями дорожной карты — цель состоит в том, чтобы прийти к общему пониманию потенциальных проблем высокого уровня, которые необходимо решить.

3C. Организация и маркировка

Как только у вас появятся группы потенциальных проблем, которые нужно решить, организуйте и определите каждый кластер в конкретную тему. Каждая тема должна включать 3 компонента:

• Бенефициар: лицо, пользующееся результатами работы UX (например, конечные пользователи, коллеги или даже внутренние заинтересованные стороны);
• Потребность: проблема, которая будет решена (цель работы UX);
• Бизнес-цели: цели и потенциальные результаты (с точки зрения бизнеса), которые будут достигнуты (например, новое понимание рынка, рост пользователей, повышение вовлеченности, простота обнаружения, доход).

Эта часть процесса требует времени. Если вы создаете план действий совместно, обсудите в группе бенефициаров, потребности и бизнес-цели каждой темы. Не забывайте исходные данные, когда будете выполнять этот шаг. Например, вернитесь к своей цели карты пути. Внимательно относитесь к названиям, которые даете и жаргону, который используете.

Спросите себя: будет ли аудитория дорожной карты знать, кто этот бенефициар? Какие более широкие стратегии руководства могут помочь определить бизнес-цели по этим темам?

Шаг четвертый. Расставьте приоритеты тем

Следующим шагом процесса является определение тем с наивысшим приоритетом, которые будут расположены на карте ближе к текущим и последующим временным промежуткам. Существует несколько установленных методов для расстановки приоритетов и определения тем, которые имеют наибольшее значение:

• Модель оценки RICE: охват, влияние, уверенность, усилия;
• Критический путь: уделять внимание задачам в основном потоке;
• Модель Кано— это теория развития продукта и удовлетворенности потребителей, разработанная профессором Нориаки Кано в 1980-х годах, которая классифицирует предпочтения клиентов по пяти категориям: ранжируйте элементы в соответствии с воспринимаемой ценностью пользователя;
• Схема показателей рентабельности инвестиций: расстановка приоритетов в зависимости от рентабельности инвестиций;
• Схема подсчета очков MoSCoW: обязан иметь, следует иметь, мог бы и не будет иметь.

Вы можете создать свою собственную модель приоритизации, соответствующую вашим потребностям и бизнес-целям.

4А. Установить критерии

Определите набор стандартизированных, согласованных факторов, которые помогают определить важность темы. Количество критериев зависит от вас, но стремитесь к 4–8 факторам. В качестве отправной точки выберите 2 фактора, ориентированные на пользователя, и 2 фактора ориентированные на бизнес.

4В. Создайте оценочную шкалу

Определите оценочную шкалу для каждого выбранного критерия. Шкала может быть как индивидуальной для каждого критерия, так и общей для всех. Например, вы можете использовать числовую шкалу от 1 до 3, где 1 — самый низкий балл.

4С Вычисление и ранжирование.

Наконец, оцените каждую тему исходя из установленных критериев. Оценка должна быть информированной — подключите к процессу коллег, у которых есть опыт в оценке критериев, чтобы совместно оценить каждую тему. После того, как каждая тема будет оценена по каждому критерию, рассчитайте ее общий балл и установите рейтинг.

Подсчет общих баллов может быть настолько сложным, насколько это необходимо. Например, если один установленный критерий важнее других, вы можете поднять его выше в рейтинге, дав ему больше баллов. Если все критерии одинаково важны, вы можете просто усреднить баллы по каждому критерию, чтобы получить общий балл темы.

После составления рейтинга, совместно нанесите темы с самыми высокими оценками на ближайшие временные промежутки (Сейчас или Далее), а темы с самыми низкими оценками — к более поздним временным периодам (Ближайшее или Отдаленное будущее). Затем сопоставьте каждую тему с соответствующим временным отрезком, сделайте шаг назад и оцените результат. Если вы создаете план действий совместно, переходите к открытому обсуждению следующих вопросов:

• Как выглядит карта пути?
• Есть ли пробелы в вашем понимании?
• Все ли согласны с таким исходом?

Вносите необходимые корректировки до тех пор, пока все не почувствуют уверенность и не примут участие в вашей карте пути.

Шаг пятый: Визуализируйте и делитесь

Предпоследний шаг процесса составления карты пути — решите, каким образом вы хотите визуализировать вашу карту пути и поделиться ей. Окончательная точность вашей карты пути должна отражать то, чего вы хотите достичь и кто это увидит. Чем специфичнее ваша дорожная карта (и меньше аудитория), тем менее точной она должна быть — не тратьте слишком много времени на то, чтобы сделать ее идеальной. Выберите инструмент, простой в понимании и доступный каждому (например, электронная таблица, цифровая доска или слайд-шоу), и вносите изменения с его помощью.

Карты пути высокого уровня, предназначенные для заинтересованных сторон и других команд, должны быть более точными. В этом случае создайте лаконичный, четкий визуальный элемент с контекстом, датой и номером версии.

После создания визуального элемента (низкой или высокой точности) продумайте, как вы им поделитесь. Вернитесь к исходной цели карты пути, чтобы определить свою коммуникационную стратегию. Принимайте решение о том, когда, как и какой инструмент использовать, исходя из аудитории, культуры и формальности на рабочем месте. Если ваша аудитория до этого момента не видела карту пути, то уделите внимание настройке контекста и повторению цели. Рассмотрите возможность настройки уровня детализации в соответствии с аудиторией и напрямую запросите обратную связь, отзыв, который вы хотите получить (например, информацию о потребностях, согласованность команд или поддержку ресурсов).

Шаг шестой. Пересматривайте и обновляйте

Карты пути — это реалистичные продукты, поэтому не забывайте их регулярно пересматривать и обновлять. После создания вашей первоначальной версии карты пути, следует, если это необходимо, обновлять ее и вносить правки. Как минимум, большинство карт пути необходимо пересматривать каждый месяц. Перемещайте решенные вопросы темы из Сейчас в Завершенные, обновляйте темы, в которых был достигнут прогресс, и, возможно, добавляйте дополнительные пояснения к будущим темам, по которым была проделана предварительная работа. При пересмотре и редактировании не забудьте сохранить прошлые версии — они могут пригодиться, чтобы показать заинтересованным сторонам степень прогресса.

Заключение

Не бойтесь адаптировать процесс составления карты пути под свои потребности: превратите его в рабочую практику, самостоятельно создайте план гипотез, затем проверьте его с коллегами или делайте один шаг в неделю в течение месяца. В случае сомнений всегда начинайте с малого. Установите четкие рамки и план ваших собственных обязанностей. По мере того, как вы начнете привыкать к процессу, привлекайте больше людей и расширяйте практику.

Источник: www.uprock.ru