«Секрет» попросил основателя свободных пространств «Циферблат» Ивана Митина рассказать о том, как его компания перешла на самоорганизацию и каких ошибок нужно избежать при внедрении новой системы.
Холакратия, самоорганизация, иногда даже анархия — принцип организации работы в компании, когда нет иерархии и всё построено на самоуправлении, называют по-разному. Этот подход становится всё популярнее. «Секрет» попросил основателя свободных пространств «Циферблат» Ивана Митина рассказать о том, как его компания перешла на самоорганизацию и каких ошибок нужно избежать при внедрении новой системы.
«Циферблат» — это сеть из пятнадцати социальных клубов (заведения такого типа называются также антикафе, посетители оплачивают время своего пребывания в этом месте, чай, кофе, печенье и лимонад получают бесплатно, начало этому формату дал именно «Циферблат» — Прим. «Секрета»). «Циферблаты» есть в Лондоне, Манчестере, в Любляне, в Казани, Киеве и многих российских городах. Мы перешли на самоорганизацию всего несколько месяцев назад, и моё отношение к этой затее меняется несколько раз в неделю. То я пребываю в полном восхищении от происходящего, то мне кажется, что сейчас всё развалится и придётся прикрыть лавочку.
как я заработала 500к в 14 лет? | моя история
В истории «Циферблата» было много всего: когда мы открыли первое свободное пространство, я не ожидал такого успеха и поэтому не планировал процессов вообще. Из-за высокого темпа роста царила анархия и три года назад случился ужасный кризис, когда всё чуть не развалилось. Чтобы спасти ситуацию, я стал изучать методы управления, ввёл франшизу, выстроил иерархию отношений.
Это действительно помогло, но постепенно я стал ощущать, что «Циферблат» теряет былую энергетику. Я много думал о том, что же сдерживает талантливых людей, работающих у нас, что изменить, чтобы они раскрылись? Тут мне случайно попалась книга «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу, в которой описывалась модель самоорганизации. Я понял: это то, что нужно. В конце лета 2015-го года мы начали внедрять эту систему в двух «Циферблатах» (московском и нижегородском) и теперь я могу рассказать, как сделать это наиболее безболезненно.
Избавление от препятствий
Прежде чем переводить своё предприятие на систему самоорганизации, задумайтесь о том, в каком состоянии находится ваша компания. В нашем случае препятствий практически не было, мы всегда старались отметать лишние формальности в работе.
Стоит обратить внимание на то, что в системе самоорганизации нельзя ничего скрывать: как только какая-то информация засекречена, это создаёт у людей ощущение, что им не доверяют. Продумайте заранее, готовы ли вы делиться всеми финансовыми показателями. Я никогда ничего не скрывал от коллектива и всегда пытался вовлечь их в понимание финансовой ситуации. Но мне пришлось систематизировать и упростить некоторые финансовые потоки, связанные с франшизными отчислениями.
Поиск единомышленников
В первую очередь, нужно обсудить всё с партнерами, если они есть. В моём случае это была жена, которой очень понравилась затея. Правда, мне пришлось приложить усилия, чтобы заставить её прочесть книгу (тогда она была только на английском). Если ваш основной партнёр, который принимает решения, против этой идеи, то скорее всего, ничего не получится.
Бизнес с нуля. Что нужно знать новичку? Как приходят деньги и успех?
Затем найдите в компании людей, которые пойдут с вами рука об руку: ни одно движение не работает без последователей. Если таких нет, возможно, стоит их привлечь. Обратите внимание на тех, кто не наделён властью, среди них вы скорее найдёте сподвижника. Будьте готовы, что люди на высоких позициях будут саботировать ваше начинание.
Меня сильно деморализовало, когда один из управляющих, с которым у меня были хорошие отношения, готов был уволиться из-за моей «придури». Мне даже пришлось ждать два месяца, пока он созреет. И всё равно он не избавился от внутренних противоречий, которые сильно мешали ему погрузиться в продуктивную работу.
Будут как успехи, так и поражения. Успехи все будут принимать на свой счёт, а вот вину за поражения возложат лично на вас и здесь понадобится человек, который разделит неудачу вместе с вами. Или по крайней мере будет на вашей стороне.
Первичная структура
Когда вы нашли единомышленников, займитесь с ними выстраиванием структуры, применимой конкретно к вашему делу. Воспринимайте эту работу как определение отправной точки и будьте готовы, что вашу структуру будут изменять, когда к делу присоединится команда.
Раньше в «Циферблатах» было только две должности — управляющий и помощник. Вся ответственность лежала на управляющих, хотя бывали случаи, когда управляющий делегировал какую-то сферу помощнику или тому, кто метит на повышение. Например, ведение Инстаграма, ответственность за мероприятия, проведение киноночей.
Я постарался максимально раздробить все процессы, происходящие в «Циферблате», и определил возможные роли, их получилось более 80 — от ботаника, который следит за растениями, до ответственного за долгосрочную стратегию развития. Раньше задачи раздавал управляющий, теперь каждый выбрал свою роль.
Закреплённых названий ролей пока нет, обычно это что-то простое вроде «бюджет», «социальная сеть» и так далее. Кто-то отвечал за таблички в «Циферблате» и продолжил это делать, кто-то продолжил вести соцсети. Большинство помощников не имели постоянных обязанностей, а теперь выбрали новые для себя роли. Сейчас роли постепенно объединяются, и я надеюсь что их количество сократится до 50-60.
Обратите внимание на роль координатора — она одна из самых важных. Координатор следит за состоянием команды, распределяет нагрузку, указывает на недостатки и успехи, курирует проведение собраний и распространяемость информации, инициирует разговоры с глазу на глаз и другое. Моя серьёзная ошибка в том, что я воспринимал роль координатора как некоторую техническую функцию.
На самом деле это человек, который может и поругать тех, кто ленится, неэффективно расходует силы и время. Смысл системы самоорганизации не в том, что все друг другу слова плохого не скажут, а в том, что если у тебя есть обоснованная причина что-то делать или чего-то не делать, никто не вправе диктовать иного своей властью.
Это не значит, что если ты ленишься или делаешь что-то без понимания, тебе не должны высказывать за это. В другой парадигме координатор назывался бы лидером проекта или директором. Логично представить, что им должен стать один из лидеров коллектива. Однако оба управляющих в старой структуре быстро изъявили желание покинуть коллектив.
Один человек ушёл совсем, другого уговорили остаться,но пока нет ясности, продолжит ли он работать. Так роль координатора может перейти другим людям.
Продумайте, как часто необходимы собрания, разделите их на виды — еженедельные собрания по текущим делам, ежемесячные стратегические встречи и так далее. Разберитесь с каналами информации (а все должны знать всё) и автоматизируйте процесс её распространения. Мы используем Slack, Trello и Google-таблицы. В Slack, например, у нас есть каналы по каждой роли, туда люди должны писать все свои достижения и инициировать обсуждения.
Финансовый вопрос
Определите, как будет происходить процесс оценки работы сотрудника и как он будет назначать себе зарплату. Если ваше дело приносит стабильный доход, а проекты длительные, стоит назначать зарплату раз в год. У нас пока каждый член команды определяет зарплату раз в месяц, исходя из финансовых показателей и своего вклада. Сейчас зарплатный фонд увеличился в полтора раза. По сравнению с зарплатой помощника, человек теперь получает в два раза больше, но меньше, чем раньше получал управляющий.
При определении зарплаты человек отталкивается от понимания того, сколько раньше получал помощник за смены (в среднем нынешняя команда встречает гостей по 20 часов в неделю). А также от того, какую пользу человек принес в результате своей стратегической деятельности. Для этого есть роль «бюджет» или «финансист» — это эксперт, который помогает человеку оценить его вклад.
Бизнес работает без собственника. Возможно ли это?
Как сделать так, чтобы твой бизнес работал без тебя feat Наташа Климчук
Как управлять командой, если ты выгорел? Ответ на этот вопрос мы попробуем найти в сегодняшнем выпуске.
Рано или поздно в бизнесе наступает момент, когда ты
понимаешь, что тебе нужен операционный директор — человек, который возьмет на себя управление всеми процессами в команде.
Но как решиться на этот шаг? Как передать управление другому? И где найти человека, который подхватит процессы, придуманные тобой, и сделает это хорошо?
Об этом и многом другом мы поговорили с Наташей Климчук, со-основательницей иллюстраторского агентства Bang Bang, онлайн-школы креативных индустрий Bang Bang Education, дизайн-студии Lunatum, а также продюсером и режиссером документальных фильмов с участием лучших дизайнеров страны.
Спонсор выпуска — ПАО «Банк Уралсиб». Лицензия ЦБ РФ №30 от 10.09.2015 г.
Банк Уралсиб дарит скидку 50% на продвинутые тарифы для бизнеса!
Информация об актуальных акциях банка по ссылке.
Реклама. ЕРИД: 2VtzqwHL28M
Источник: podcast.ru