Рассказываем, как собирать с нуля или адаптировать под себя существующие бизнес-модели, зачем это делать и как оценивать эффективность того, что вы придумали.
481 просмотров
Причины верить автору статьи
Рассказать про бизнес-модели мы попросили Ольгу Дремову, она:
- Эксперт по разработке и развитию продуктов в стартапах. Работала более чем с 200 командами, в том числе в акселераторах ФРИИ, GVA, корпоративных акселераторах таких компаний как МТС, Вкусвил, Сбер
- Специалист по анализу данных и маркетингу. 5+ лет опыта работы директором по данным, директором по маркетингу и продажам. Отвечала за продажи до 4 млрд. руб. в год
Ольга Дремова
Эксперт по разработке и развитию продуктов в стартапах
Что такое бизнес-модель и зачем она нужна вашему продукту?
Бизнес-модель определяет то, каким образом ваша компания создает ценность, доставляет ее клиентам и зарабатывает на этом.
- Ценностное предложение (что, кому и каким образом вы продаете)
- Доставка ценности (каким образом обеспечивается получение клиентом той ценности, которую он у вас покупает)
- Возврат ценности обратно в компанию (каким образом вы зарабатываете на предыдущих двух элементах)
Отлаженная бизнес-модель необходима, чтобы все основные процессы были воспроизводимы и управляемы. Это позволит вам отслеживать результаты изменений, понимать, что делает компанию конкурентоспособной и как развивать бизнес с течением времени.
Как построить бизнес-модель
Существуют разные подходы к структурированию бизнес-моделей. Рассмотрим одну из самых известных методологий — Канва Бизнес-Модели (Business Model Canvas), разработанную Александром Остервальдером и Ивом Пинье.
Предположим, вы хотите организовать сервис грузоперевозок: соединить между собой тех, кому нужно перевезти груз, и тех, кто готов такую перевозку выполнить.
Рассмотрим, как могли бы выглядеть 9 элементов вашей модели по Остервальдеру:
Сегменты клиентов:
Новоселы, покупатели габаритных товаров, малый бизнес.
Ценностное предложение:
Подача грузовика в течение часа после заказа, стоимость перевозки на 15-30% ниже, чем у конкурентов.
Отношения с клиентами:
Поддержка менеджера по работе с клиентами.
Каналы взаимодействия:
Будем давать рекламу в интернете.
Источники дохода:
Комиссия, которую платят перевозчики от стоимости выполненных заказов.
Ключевые ресурсы:
Необходимо создать платформу, которая позволит нам предоставлять перевозчикам доступ к заказам и получать комиссию. Нужно разработать процессы и системы, которые обеспечат прием заказов и доставку их на платформу для перевозчиков. Кроме этого, требуется нанять сотрудников, отвечающих за ключевые процессы, выделить бюджет на запуск рекламных кампаний.
Ключевые процессы:
Привлечение заказов, работа с перевозчиками, поддержка платформы.
Партнеры:
Будем формировать базу перевозчиков. Для этого используем рекламу в интернете и прямые контакты (обзвоны, рассылки).
Структура издержек:
Будем оплачивать рекламу (привлечение грузоотправителей и перевозчиков), услуги маркетолога, интернет, лицензии необходимых программных продуктов, аренду офиса, работу диспетчера по приему заказов по телефону, менеджеров по работе с клиентами, специалистов ИТ-поддержки. Заплатим за разработку ИТ платформы.
Популярные бизнес-модели
Существует ряд готовых бизнес-моделей, которые известны, хорошо проработаны и неоднократно проверены на практике. Перечень ниже не является исчерпывающим, но содержит основные варианты, которые можно адаптировать под ваш проект.
В случае крупных компаний возможна параллельная работа нескольких бизнес-моделей. Как правило, такая ситуация складывается в бизнесах, которые развивают одновременно несколько различных продуктов и предлагают клиентам широкий набор товаров и услуг. Каждое подразделение или вертикаль такой компании может иметь свою бизнес-модель.
Рекламная
Продажа размещения рекламы на своих ресурсах. Например, YouTube.
Партнерская модель (Affiliate business model)
Вариант развития рекламной модели, где компания берет не плату за просмотры или клики, а комиссию с каждой совершенной с ее помощью продажи. Например, Admitad.
Франчайзинг
Масштабирование успешного бизнеса путем продажи права запуска дополнительных отделений. Компания получает комиссию от выручки франчайзи. Например, McDonald’s, Додо Пицца.
Подписка
Клиентам выдается временный доступ продукту, или продукт доставляется по определенному расписанию. Например, Netflix.
Freemium
Базовый набор функций продукта доступен бесплатно, а плата берется за расширенный функционал. Например, Zoom, Slack.
Маркетплейс (она же брокерская модель)
Компания предоставляет платформу для работы других бизнесов за вознаграждение, сводит на своем ресурсе продавцов и покупателей. Например, Ebay.
Производственная модель
Из сырья производятся готовые товары, которые продаются через дистрибьюторов или напрямую конечным потребителям. Например, IKEA, Toyota.
Модель дистрибьютора
Компания закупает у производителей товары и продает их с наценкой. Продажи могут быть как оптовые, так и розничные с применением различных стратегий продаж. Например, X5 Retail.
Модель оплаты услуг
Аутсорсинг рабочей силы (интеллектуальной или физической) по установленной цене в расчете за одну единицу рабочего времени (час, день) или целиком за проект. EPAM, McKinseyhttps://vc.ru/s/productstar/674586-kak-postroit-biznes-model-dlya-lyubogo-produkta» target=»_blank»]vc.ru[/mask_link]
Как создать эффективную бизнес-модель онлайн-школы?
Бизнес-модель онлайн-школы — это макет бизнеса, в котором отражены принципы его работы. В акселераторе онлайн-школ Accel мы строим бизнес-модели на основе канвы Остервальдера. Запишите подробные ответы на вопросы, и вы поймете, как будет выглядеть ваша онлайн-школа.
Блок 1. Ценностное предложение
Вопрос: Что вы можете предложить людям?
Опишите преимущества, которые ваш бизнес предлагает клиентам. Расскажите, чем ваша онлайн-школа отличается от компаний-конкурентов. Вот самые распространенные отличия:
- Инновационные методики.
- Низкие риски.
- Удобство и доступность.
- Экономия времени и денег.
Блок 2. Сегменты целевой аудитории
Вопросы: Кто ваши клиенты? Какие у них запросы?
Расскажите, для кого ваша бизнес-модель. Перечислите характеристики людей, которых могут привлечь ваши продукты. Целевая аудитория бывает неоднородной, поэтому стоит нарисовать несколько «портретов» потенциальных клиентов. С учетом разных потребностей можно создать разные версии продукта:
- Массовый курс.
- Тренинги, адаптированные под потребности узкой аудитории.
- Индивидуализированные курсы.
Блок 3. Привлечение клиентов
Вопрос: Каким образом потенциальный клиент может получить информацию о вашей онлайн-школе, новых курсах и специальных предложениях?
Существуют различные каналы для привлечения клиентов. Используйте наиболее эффективные для вашей ниши каналы: таргетированная реклама, контекстная реклама, реклама у топовых блогеров. Однако не стоит забывать и о бесплатных инструментах, которые бывают не менее эффективными:
- Личный бренд
- Блоги.
- Тематические группы.
- Партнерские программы.
- Сарафанный маркетинг.
Блок 4. Формы и каналы взаимодействия с клиентами
Вопрос: Как вы будете общаться с клиентами?
Опишите формы общения клиента с вашим продуктом и с вами:
- Самообслуживание.
- Автоматизированное обслуживание.
- Личные консультации.
- Взаимодействие в сообществе.
- Вебинары.
Чем больше каналов взаимодействия с клиентами вы используете, тем лучше:
- Приведите личную страницу в соответствие с вашей деятельностью — пишите о бизнесе, успехах, приглашайте подписчиков на мероприятия и курсы.
- Оживите группы и бизнес-страницы конкурсами и опросами. Размещайте в конце каждого поста призыв к действию: обсудить, посоветовать, поделиться…
Блок 5. Эксперты
Вопрос: С кем вы собираетесь сотрудничать?
Один в поле не воин. Рано или поздно вам понадобятся партнеры для масштабирования и оптимизации, уменьшения рисков, поставки ресурсов и совместной деятельности. Если вы не слишком хорошо разбираетесь в теме школы,, вам понадобится эксперт или эксперты. Это люди, на знаниях и опыте которых будет строиться ваша школа. Они будут создавать учебный контент, поддерживать учеников, проверять домашние задания, проводить вебинары отвечать на вопросы. Есть и другие виды сотрудничества – выбор зависит от задач:
- Совместный запуск новых проектов.
- Отношения заказчик-поставщик.
- Стратегическое партнерство с конкурентами.
Блок 6. Сервисы и подрядчики
Вопросы: Какие люди и сервисы необходимы для создания и развития бизнеса?
Найдите необходимые для работы сервисы: для создания лендингов и рассылок, приема платежей, общения с учениками, размещения уроков. Подумайте, какие задачи вы можете делегировать и найдите подходящих людей.
Блок 7. Архитектура и наполнение курса
Вопрос: Какими будут формат и структура курса? Какие формы обучения вы будете использовать?
У каждого курса необходимо определить:
- Продолжительность целого курса.
- Количество тематических блоков и время, которое на них запланировано.
- Формат домашних заданий и способы проверки.
- Встречи с кураторами онлайн.
Оффлайн-встречи. - Другие онлайн и оффлайн мероприятия: конференции, дискуссии, конкурсы, концерты.
Блок 8. Потоки поступления дохода
Вопрос: Откуда деньги приходят на счет?
Доходы онлайн-школ поступают из нескольких источников:
- Продажа онлайн-курсов.
- Поступления от партнерских программ.
- Платная рассылка.
- Оплата за участие в онлайн и оффлайн-мероприятиях.
Блок 9. Расходы
Вопрос: На что вы будете тратить деньги?
В онлайн-бизнесе нет существенных трат: аренды зданий, вложений в транспорт, мебель и оборудование. Не нужен большой штат сотрудников и разрешения надзорных органов. Расходы в онлайн-бизнесе – 30-50% от выручки, а то время как в традиционных компаниях они достигают 95-98%.
Онлайн-школу можно запустить без вложений, но тогда многое придется делать самостоятельно. Вот основные статьи расходов времени, либо денег:
- Лендинги.
- Вебинары.
- Программа курса.
- Сценарии уроков, материалы к урокам.
- Видеозапись уроков.
- Email-рассылка.
- Работа с клиентами.
Бизнес-модель удобно оформить в виде таблицы. Создавайте макет своего бизнеса на большом листе, используйте разные цвета, схемы, стикеры для объема и наглядности.
Приходите на курс по созданию онлайн-школы в акселератор онлайн-школ ACCEL. Мы поможем вам создать и протестировать бизнес-модель и научим запускать онлайн-школу с нуля с минимальными вложениями.
Источник: the-accel.ru
Пять способов масштабировать бизнес-модель
Как сказал классик, все счастливые семьи счастливы одинаково. А вот успешные компании достигли своего положения совершенно разнообразными способами. Объединяет же их стремление развить свой успех, масштабировать бизнес и получить дополнительный доход на сделанные инвестиции.
Статья Building Scalable Business Models («Масштабирование бизнес-моделей») Кристиана Нильсена и Мортена Лунда, опубликованная в зимнем выпуске журнала Sloan Management Review, посвящена важным и даже животрепещущим вопросам создания бизнес-моделей, готовых к росту для увеличения прибыли. Авторы напоминают топ-менеджерам про стратегическую значимость бизнес-модели как знания о том, как компания создает и распределяет ценности (value), а также констатируют, что при разработке бизнес-моделей необходимо сразу учитывать факторы, которые в дальнейшем позволят ее масштабировать.
Ведь именно способность компании к росту прибыли и увеличению доходности на вложенный капитал определяет бизнес-потенциал компании, а значит и привлекает внимание инвесторов. Также масштабируемость бизнес-модели показывает устойчивость компании и ее способность к росту даже в условиях внешнего давления — например, при усилении конкуренции или ухудшении макроэкономической ситуации.
Напротив, компании, чьи бизнес-модели не подлежат масштабированию, рискуют остаться далеко позади. Чтобы не оставаться голословными, авторы приводят назидательный пример — сеть книжных магазинов Borders, которая проиграла в конкурентной борьбе Amazon и закрыла все свои магазины 31 декабря 2010 года. Что же авторы имеют в виду, когда говорят о масштабируемости бизнес-моделей?
Масштабируемость компании — это ее способность увеличить выпуск продукции (объем оказываемых услуг). Важный аспект такой способности заключается в росте производительности при добавлении ресурсов. Второй аспект — возможность увеличения отдачи на дополнительные инвестиции.
Обычно такая возможность возникает в бизнес-моделях, где новые возможности или предложения для потребителей становятся новаторскими, инновационными. В статье подчеркивается отличие масштабируемости бизнес-модели от приобретения (или поглощения) иных компаний.
Во втором случае может проявиться синергетический эффект, который позволяет снизить затраты, упростить производственные процессы и повысить эффективность маркетинговой деятельности. Однако такие синергии не обязательно приводят к улучшению масштабируемости бизнес-модели.
В течение пяти лет авторы статьи проводили специальное исследование, в котором приняли участие почти сто скандинавских компаний, а также изучали опыт ряда известных компаний, включая Apple, Google и Groupon. Эти работы позволили соавтором определить пять типовых способов создать масштабируемую бизнес-модель. Первый способ заключается в использовании новых каналов распространения.
Как признают сами авторы, эта идея не нова, но эффективна. Добавление нового канала продаж позволяет компании извлечь выгоду из увеличения продаж и сократить долю накладных расходов. По крайней мере, до тех пор пока каналы распространения не «каннибализируют» друг друга, то есть пока новый канал распространения не станет препятствует продажам в уже существующих каналах.
В статье приводится пример датского поставщика свежей рыбы Copenhagen Seafood, который традиционно работал только с элитными ресторанами, а затем начал продавать свежую рыбу непосредственно розничным покупателям, предлагая им те части рыбы, которые не были востребованы ресторанами. Второй способ предполагает преодоление традиционных ограничений пропускной способности, существующих в каждой отрасли.
Например, для фармацевтической промышленности такие ограничения заключаются в затратах на создание исследовательской инфраструктуры и сложная, длительная сертификация новых лекарств. Руководители компаний должны спросить себя, как они могут обойти существующие ограничения.
Например, в private banking компания может передать на аутсорсинг большинство функций и сосредоточить все ресурсы на взаимодействиях с клиентами. Способ номер три предполагает фактическое включение, инкорпорирование партнеров в бизнес-модель, с привлечением их капитала и других ресурсов. Пример — компания Sky-Watch, которая занимается разработкой и производством дронов.
Руководство компании решило открыть базовую платформу для клиентов и стратегических партнеров, то есть позволить им добавлять их собственное оборудование и программное обеспечение. Это решение увеличило ценность продукции компании для покупателей, при этом использование собственных ресурсов было сведено к минимуму.
Четвертый способ масштабирования бизнес-модели также предполагает использование партнеров. На этот раз речь идет о переложении на них ряда функций, традиционно выполняемых самой компанией. Например, компания Tupperware из Флориды распространяет свою продукцию через сообщество торговых представителей, заинтересованных в продаже этих кухонных принадлежностей широкому кругу лиц.
А вот Groupon наоборот превращает клиентов в партнеров, стимулируя их рекламировать услуги компании. Заключительный, пятый, способ масштабирования бизнес-модели компании, который описывается в статье, заключается в создании на основе продукции компании платформы для совместного использования самой компанией, ее партнерами и клиентами, а в некоторых случаях и конкурентами.
Такое «платформенное сотрудничество» может принимать различные формы. Например, PrintConnect.com из Германии управляет веб-платформой для процесса печати и упаковки, которая связывает партнеров по цепочке создания стоимости.
Руководителям, заинтересованным в масштабируемости бизнес-модели, следует помнить о том, что для использования пяти представленных способов требуется определить те направления деятельности и процессы, где сотрудничество с партнерами выгодно и может увеличить ценность предложения для клиентов. Для идентификации новых партнеров и новых возможностей авторы призывают отказаться от традиционных вопросов из MBA-набора (например, таких как анализ структуры затрат, рентабельность продукции и сегментирование рынка) и предлагают использовать специальную дорожную карту для определения потенциальных рычагов масштабируемости бизнес-модели. На этой карте авторы выделяют три последовательных этапа: определение потенциальных стратегических партнеров, поиск вариантов масштабирования бизнес-модели и анализ вариантов масштабирования. Стратегические партнерства часто используются для масштабирования бизнес-модели путем создания дополнительной ценности для клиентов и потребителей либо путем использования партнерских ресурсов. Для идентификации потенциальных партнеров руководителям следует задать себе вопрос: существуют ли компании, которые могли бы выполнять действия в нашей бизнес-модели — или предоставлять ресурсы для нее — таким образом, чтобы помочь улучшить ценностное предложение для наших клиентов? При разработке вариантов масштабирования бизнес-модели авторы предлагают использовать следующие вопросы:
Каковы основные факторы стоимости этой конкретной бизнес-модели? Существуют ли возможности освободить бизнес-модель от существующих ограничений на выпуск продукции? Может ли эта бизнес-модель привести к масштабируемости? Как новая бизнес-модель бросает вызов нашим существующим представлениям о бизнесе? Что нам нужно следует изменить для реализации этой бизнес-модели?
Подписывайтесь на канал «Инвест-Форсайта» в «Яндекс.Дзене»
Наши телеграм-каналы:
Стартапы и технологии
Новые бизнес-тренды
Источник: www.if24.ru